有価証券報告書-第25期(平成28年4月1日-平成29年3月31日)

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
(1)経営方針
当社グループは、「日本の生活文化にあった真のホームセンター業態を創る」を方針に掲げ、ホームセンター市場及びリフォーム市場をターゲットにする事によって顧客層を広げ、両市場に対して事業を展開してまいります。
具体的には、以下のテーマごとに施策に取り組み、売上高及び利益の拡大を図ってまいります。
① 「構造改革」による業界No.1利益率体質づくり
・SCMに基づく効率改善 :最適SCMの構築と在庫削減
・商品仕入改革 :NB(ナショナルブランド)商品の仕入改革とPB(プライベートブランド)商品の物流、調達ルート改革
・R-50成長戦略の推進 :リフォーム関連の売上比率拡大(50%)と効率化
② 「成長戦略」による業界No.1成長
・出店の全国展開 :未出店エリアへの出店による全国展開
・リフォームサービスの拡大:リフォームサービス事業の成長
・WEB、ITの強化 :O2O(注)施策の強化
(注)O2O(Online to Offline):オンラインからオフラインへの送客、つまりWEB上でリアル店舗への来店を促すような施策を打ち、実店舗での購買につなげることを目的とした小売事業の戦略
(2)経営環境
今後の当社グループを取り巻く環境は、人口及び世帯数の減少や消費者の節約志向等が進み、同業他社や他業種を含めた競争が一層激化し、ますます厳しくなると予測されます。
このような状況の中で当社グループは、上記「(1)経営方針」に記載のとおり、R-50成長戦略の推進、出店の全国展開等を通して、事業の拡大を図ってまいります。
(3)対処すべき課題
① リフォーム関連の拡大
少子高齢化により住宅分野は新築主体から中古住宅の有効活用が求められ、既築ストックのリフォーム拡大に向けて官民挙げて取り組みが行われております。
特に当社グループの目指すR-50成長戦略に基づき、住宅に関する建築資材の圧倒的な品揃えを行うことで、SVHでは地域のプロ事業者である工務店の顧客等の日常の「当日仕入」、「足らず買い」から大量仕入れまでなくてはならない存在となりつつある中で、さらにプロ事業の顧客のソリューションに応えるプラットフォームの役割を目指しております。
また、一般消費者の多様なリフォームのニーズと仕上がりや価格の不安などに関する問題に対して、ホームセンターでの強みを生かし、店内に「リフォーム&デザインセンター」を設置し、安心して相談できる透明性と仕組みを構築し、サービスの拡大を推進してまいります。
② 魅力あるPB(プライベートブランド)商品の開発と拡充
当社グループでは、小売業発想のマーケットインの物づくりとメーカー母体から端を発する高い品質管理レベルの下で開発されたPB商品の拡充により、これまでのNB(ナショナルブランド)商品では提供できない差異化商品を前面に打ち出すことが重要であり、課題であると考えております。
当社のPB商品の開発は、商品開発部を中心に商品部の仕入担当者や品質保証部などが一体となって取り組んでおり、世界各国の展示会や海外の工場へ足を運び他にはない商品を開発し、顧客の声をメーカーに伝え、顧客目線での商品開発を行っております。
また、それらの商品は当社の工場監査や外部の専門機関で徹底した品質検査を受け、厳しい基準をクリアした商品だけが店頭に並んでおります。さらに、価格面では、機能・性能・サイズ・デザイン・品質等の商品価値を上回るリーズナブルな価格で提供し、特に価格感度の高い商品には、「EVERY DAY SAME LOW PRICE」で提供するように努めております。
また、コンプライアンスの観点からも、開発した商品が不正競争防止法等に抵触しないよう専門家のアドバイスを取り入れチェックする体制を整備しております。
③ マーケティング戦略とO2Oの推進
当社グループは、住環境が変わりゆくなかで、リフォーム市場の多様化、変化する消費者ニーズを捉え、マーケティングに関してよりライフスタイルにあったセールスプロモーション活動を推進すべきと認識しております。
リフォーム関連を拡充するうえで、BtoCに加えてプロの事業者の顧客に向けたBtoBでのセールスプロモーション活動(プロの事業者向け会員カードの発行等)や顧客の営業上の課題に対して解決策を提供し、又は顧客自身も気づいていない新たな利用の機会を見出し、自ら主体的に「ビジネスモデル」を創ることで、現場本位のサービスを行う体制の構築を目指しております。
これらを実現するために、WEB、ITの領域を強化してまいります。当社の強みであるリアル店舗でのセールスプロモーション活動に加え、モバイルコンテンツ等の機能を駆使して店頭との相互利用による相乗効果を高め、一般顧客も含めたO2O施策の強化を図ってまいります。
④ 新規出店による事業拡大と店舗のブランド価値向上
首都圏を中心とした既存エリアのドミナント強化と、人口が集中している都市部を出店候補先として、新規エリアへの出店も並行して積極的に展開してまいります。広大な面積や立地特性を生かし、「SVH(スーパービバホーム)」を核とした大規模なショッピングモール「ビバモール」の展開や大型店「SVH」並びに新しい都市型中規模店「NVH(ニュービバホーム)」の出店を行ってまいります。
さらに土地の有効利用や投資リスクの回避を実現するための出店スキームの開発にも取り組んでまいります。
また、店舗を顧客の地域のステーションとして、ホームセンターの機能だけでなく、防災対応のため、行政との協定により避難場所などの地域に必要とされる拠点としても取り組んでおります。
防災、日常生活、住環境に至るまでのあらゆる住生活に関わることで、顧客のニーズから社会の安全、安心に応える存在として、SVHの認知を高め、店舗のブランド価値向上に取り組むことが重要な課題であると考えております。
⑤ 人材の確保と育成
当社グループは、ホームセンターで求められる多くの専門分野(特にリフォーム関連での住宅資材に関わる技術)に応えられる人材確保と継続的な教育による育成が重要であると認識しております。
店舗の運営を担う社員の教育はもとより、次世代のリーダー育成のための研修を強化してまいります。具体的には、教育部による業務遂行上必要な商品知識・資格取得のための研修、階層別研修を実施するとともに、幹部候補社員を対象として外部機関を活用したマネジメント研修を実施しております。加えて、ジョブローテーションの実施による組織の活性化や「GOOD JOB」制度として改善活動や良い仕事に対する報奨制度、業績と連動したインセンティブを含めた育成プランを導入する等の対応を行っております。
また、会社方針である「つよくてやさしい、いい会社」の実現をめざし、「生き生きと働ける」「人が育つ」土壌を創るべく制度・環境の整備を実施してまいります。
⑥ オペレーションの効率化とコスト削減
取引先から当社、当社から顧客への商品のサプライチェーンと店舗オペレーションの効率化を推進するとともに、在庫の適正化を行い商品回転率の改善を図ります。
現在、SCM改革として、従来取引先から店舗への直送が大半であった納品体制を当社物流センター経由に切り替えを進め、併せて物流全体に係るコストの削減、店舗側の商品の受取業務の効率化を図るべく改善活動を推進しております。
これらを達成するためにメインの物流センターの取得や新たな物流設備とシステムを投入しており、さらなる効率改善に努めてまいります。
⑦ 内部統制の強化とコーポレート・ガバナンス
当社グループは、株主をはじめ顧客、従業員、地域社会の様々な利害関係者への社会的責任を果たすため、意思決定プロセスにおける透明性の確保や迅速化など経営の効率性を高めると同時に、事業執行における内部統制機能の充実を図ることがコーポレート・ガバナンスの基本となり、経営上重要な課題と考えております。
そのため、取締役の監督責任の明確化、コンプライアンス体制の強化、迅速かつ正確な情報開示の充実に努め、コーポレート・ガバナンスを強化してまいります。