有価証券報告書-第31期(2025/05/01-2026/04/30)

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】
① 人材戦略に関する基本方針
当社グループが2026年6月に開示した「中期経営計画(2026-2028)‐思いを、次のステージへ‐」におきまして、3つの実現(成長の実現・効率向上の実現・強固な経営基盤の実現)により、2028年度の売上100億円、営業利益8億円、ROE8%の達成を目指しており、その中で、人材戦略に直結する人的資本強化を、強固な経営基盤の実現のための「軸」として位置付けております。
この人的資本強化については、「人材育成」「人材活性化」「採用力強化」の3つで人材戦略を推進することを明記しております。
a. 人材育成
人材育成に関しましては、事業成長を担う人材を継続的に輩出することを目的とし、「次世代リーダー・女性リーダー育成プログラムの継続」、「デジタル・新領域へのリスキリング推進」、「イノベーション研修の充実と階層別研修の強化」をメインテーマに掲げており、その詳細は「第2 事業の状況 2 サステナビリティに関する考え方及び取組 (2)重要なサステナビリティ項目 ①人的資本」に記載しております。
b. 人材活性化
人材活性化に関しましては、個の力を引き出す環境と仕組みを整えることを目的とし、「評価制度・タレントマネジメントの継続改善」「事業部を超えた人材交流・キャリア形成の促進」「柔軟な働き方と職場環境・福利厚生の整備」をメインテーマに掲げております。
評価制度・タレントマネジメントの継続改善につきましては、アップデートされたミッション・ビジョン・バリューに沿ったコンピテンシー評価制度の改善、上司と部下間の1on1の充実やメンター制度の拡大などによるコミュニケーションの活性化、タレントマネジメントシステムの導入により社員の強みの把握と適材適所の配置、オープンで納得性のある情報開示やフィードバックなどの観点から継続的な改善を進めてまいります。
事業部を超えた人材交流・キャリア形成の促進につきましては、部分的には実施しております事業部間の人事異動の実施により組織活性化を図るほか、社員の意思を尊重したキャリア形成を可能とする複線型人事制度の導入などを進めてまいります。
柔軟な働き方と職場環境・福利厚生の整備につきましては、社員同士の交流を目的とした食事費用を会社が負担するつなコミ制度や、育児時短勤務対象社員の拡大、持株会加入20%補助制度、奨学金返還支援制度などすでに実施した施策を継続するほか、社員の声を聞きながらさらに働きやすい環境を整備してまいります。また、2026年夏には、東京において3つに分散しておりますオフィスを1か所に統合することで、ゆとりがあり魅力的なオフィス環境を提供するとともに、事業部間の連携強化により新しいビジネスやサービスが産まれることを目指しています。
c. 採用力強化
採用力強化につきましては、成長の次のステージを一緒に歩む人材を引き付けることを目的とし、「採用ブランディングの強化と認知拡大」「新卒・中途・専門人材の多様な採用チャネルの拡充」をメインテーマに掲げております。
採用ブランディングの強化と認知拡大につきましては、特に本社がある広島における採用PRの強化、大学や専門学校、高校とのネットワークの維持・拡大により、若い世代や主婦層に対する認知度を上げてまいりたいと考えております。また、東京におきましては、前述した東京支社の新オフィスでの統合により、魅力的なオフィス環境が採用にも好影響を与えるものと考えております。
新卒・中途・専門人材の多様な採用チャネルの拡充につきましては、学校ルートだけなく、多様なメディアの活用、自社採用サイトの充実、SNSを活用した会社の魅力の発信、役職員によるリファラル採用の実施などあらゆる施策にチャレンジしてまいります。それを支える部署として管理部内にある人事・法務グループの機能を充実させ、各事業部・部署と連携し、より魅力的な人材の採用に注力してまいります。
② 従業員給与等の決定方針
a. 人事制度概要
会社成長の原動力の軸は「人」であるという認識のもと、人事制度を「人に順位をつける仕組みではなく、一人ひとりが、アスカネットに関わる人たちの思いに自分の志を重ね、誇れる仕事となりたい姿に向かって伸びていくという挑戦をみんなで支えるための仕組み」と位置づけております。職能等級制度を基本に据え、会社の経営やマネジメントに関わる「管理職」、会社の業務を支え実行する「基幹職」、専門スキルを発揮する「専門職」、売上獲得に貢献する「営業職」から構成され、それぞれの役割に応じた評価制度としております。
b. 評価・報酬制度概要
基本報酬(給与)につきましては、等級や職種に応じたコンピテンシー(ミッション・ビジョン・バリューに沿った行動)評価を年1回行い決定しております。成果よりも行動を重視しております。
短期インセンティブ(賞与)につきましては、成果を評価することを主眼としております。業績に基づいて原資を決定し、年2回半期の成果を評価したうえで、評価結果をポイントに換算し、配分しております。ポイント制を導入することで、給与と賞与の連動性を抑制しております。基幹職は与えられた職務の遂行状況を主に評価し、管理職は各自の目標達成度合いのウェートが高く、専門職はその専門スキルの発揮を評価し、営業職は数値評価を重要視するなど職種に応じて評価ポイントを変えております。
また、管理職に対しましては、中長期インセンティブとして株式報酬制度を導入しており、3年ごとに支給しております。