訂正有価証券報告書-第2期(2018/05/01-2019/04/30)

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものであります。
(1)会社の経営の基本方針
Ⅰ.Mission
「アイケア」を極めれば、五感マーケットが見えて来る。
私たちは、人々の生活価値全てに関わる新しい五感拡張領域に大きな想像力を持って取り組み、来るべき社会にとって意味なすものを創出していく。
Ⅱ.Vision
お客様と自分たちをつなぐ対人感覚、生活者の動きを敏感に察知する時代感覚、利益を生み出し世の中に還元する事業感覚を磨き続ける。
それらの感覚をベースにした正しい「アイケア」の啓発活動を実直に進化させることで、企業成長と社会貢献の両方を叶える。
そして、柔軟性とグループの多様性をもって、その先に広がる五感マーケットの可能性を模索、追求する。
Ⅲ.Value
1.POSITIVE(ポジティブ):
時代の先端を走り続けるためには、従業員が先取、前向きな姿勢でなければいけない。一人一人が持ち合わせた力は無限だとしても、あらゆる物事の持つポジティブ・ネガティブな側面を見極めながら全力を注がなければ、真の能力が発揮される事も成長もない。
2.SPEED(スピード):
時代は進化を止めない。だから、変化を恐れ止まる事は衰退を意味する。我々は一瞬一瞬で生まれ変わり、スピーディに成長と変容を続ける存在でなければならない。時代の風に乗るだけでなく、その勢いでさらに先へ進んでいこう。
3.ZEROBASE(ゼロベース):
昨日のYesが今日のNo、今日のNoが明日のYes。「創造は破壊から生まれる」と言うが、過去の成功・失敗体験にとらわれず、ゼロから発想する勇気を持とう。それがどんな時代も乗り越える生存戦略につながる。
4.CUSTOMER:
全ての活動は我々の最大の支持者であり、提供価値の理解者である顧客のために展開される。顧客が望むこと、喜んでくださることを、あらゆる角度から見極め、徹底的に取り組む。不要なもの、こちらの事情の産物は絶対にお売りしないのが「真のサービス精神」である。
5.PROFIT:
正しく利益を上げ、それを還元するためのバランス感覚を失ってはならない。利益は、企業、社員の持続的な成長の原資となる。利益がなければ、お客様のための新たなサービスや商品の開発もできず、ステークホルダーや社会への還元もできなくなる。
(2)目標とする経営指標
当社グループは、中期経営計画(2019年6月18日発表)において、業容の拡大と収益力の増強による企業価値の向上を追求すべく、「EBITDA」(注)を重要な経営指標と位置付け、その達成を目指してまいります。
*現中期経営計画最終年度(2023年度)の目標値:売上373億円、EBITDA28億円
(注) EBITDA=営業利益+減価償却費(有形・無形固定資産)+長期前払費用償却費+除去債務償却費用+のれん償却費+株式報酬費用)
(3)中長期的な会社の経営戦略
当社が属しております眼鏡等小売市場は、依然として低価格均一店に伸びがみられるものの、高齢化の進展による老視マーケットの拡大、VDT(Visual Display Terminals)高頻度使用による若年層における視力低下、疲れ目やスマホ老眼解消の需要の高まりを背景として、老視レンズ、遠近両用レンズ等の累進型レンズへの需要が拡大していることから、低価格均一眼鏡と視環境の改善、いわゆる付加価値を求める需要層に二極化する傾向がみられます。また、供給面においては、既存量販店、専門店、中小店を中心に価格競争の激化、労働需要の逼迫や経営者の高齢化による事業承継問題等により店舗数に減少傾向がみられるなど、需要層の二極化と相まって業界再編の機運が高まっているものと予想されます。
当社グループは、更なる事業成長並びに企業価値の最大化に向けて、各事業における責任体制の明確化、事業間のシナジーの最大化、機動的な組織再編、戦略的な事業提携やコーポレートガバナンスの強化等、グループ各社が事業環境の変化に柔軟に対応できる体制を構築することを基本方針とし、①次世代型店舗への移行、②商圏に合わせた出店の継続、③事業拡大を支える人材採用と教育の継続、④目の健康プラットフォームを通じたM&Aの推進、⑤新たな市場開拓を目指すウェアラブル端末事業の成長、の5つを基本戦略としております。

(4)当社グループが取り組んでいる中期経営計画上の課題
当社グループの経営基盤の更なる強化に向けて取り組むべき課題は、次のとおりです。
1.ターゲット顧客層を獲得する上での当社グループの強みの活用
・ミドル・シニア世代は、すでに当社グループ主要の顧客基盤であり、その約半分は「ファッション性」よりも視力検査やフィッティングを初めとする「アイケア」を重視する顧客層。
・このような顧客層に対しての検査や過去蓄積してきた約900万人の顧客データベースなど、当社グループの強みをより一層活かすことでさらなる顧客基盤の拡大。
2.オペレーションの改善と次世代型店舗へのオペレーションの改善とリニューアル
・本社サポートによる既存店毎に特定された店頭訴求、商品・接客などの問題解決、施策展開による単価・件数の増加。
・付加価値需要層に対応した店舗リニューアルを高収益店舗を中心に進め、さらには、全店拡大に向け量的に拡大。
3.マーケティングと店舗サービスの最適化ビジネス(店舗)モデルの構築
①集客のためのマーケティング
・主要な顧客基盤たるミドル・シニア世代をより明確にターゲットとすることで、アイケアに関する個々の顧客の潜在ニーズを顕在化させ、新規客数および再来客数をさらに拡大。
・既存店舗の質の向上が図れてきたことを踏まえ、顧客への訴求という観点から、DM、メルマガ、LINE、ポスティングといった直接顧客とつながる販促施策、地域・商圏毎の広告宣伝媒体の多様化と相乗効果の最適化など、より一層対外訴求効果を改善。
・特に、新規顧客の獲得に向けては、ミドル・シニア層に適した「アイケア」を中心とした商品・サービスのマス向けの打ち出し、再来顧客の確保に向けてはウェブを中心とした展開を重視し、有用な顧客データをもとにした情報配信、商品・サービスやソリューション提案を直接顧客とやりとりすることにより、実質的な商圏の拡大及び広告宣伝施策の効率向上を図る。
②顧客化のための店舗サービスの最適化
・集客のあり方の進化に伴い、店舗のあり方も従来小売の物販型モデルにとらわれず、付加価値のあるサービスを重視。
・タブレットPCなどのITの活用と人材の役割専門化を通じてコストを削減しながら売上が向上する収益モデルへの変更。
・顧客への付加価値に提供という観点からは、集客施策により顕在化する顧客ニーズに対して、「アイケア」ニーズに対応した競合と差別化可能なレンズ製品の品揃えや、ミドル・シニア層に適した企画開発型のオリジナルフレーム商品の拡大を推進。
・商品ラインの変更と平仄を合わせ、商品・サービスの付加価値を積極的に上げ、一部競合よりも絶対水準として高い、価格あたりの価値を高くし、買上率を一段と拡大させる。
・結果として、坪効率を向上させ、より面積の小さい店舗における店舗展開も可能に。
4.新規出店
・閉鎖や改装による既存店の構造改革及び既存店の次世代型店舗への転換による売上拡大に加えて、投資効果の高い新モデルでの小商圏(地域密着型商圏・立地)への新規出店。
・また、目の健康プラットフォームを通じた同業のロールアップを強化し、M&A等による店舗の獲得も機会に応じて検討。