有価証券報告書-第4期(2025/04/01-2026/03/31)
(1) 【人財戦略に関する基本方針等】
① 人財戦略に関する基本方針
当グループでは、第2次中期経営計画において「地域とともに未来をつくり、成長を続ける価値共創企業グループ」を中計ビジョンとして掲げ、「社会価値創造と企業価値向上の最大化」を経営の根幹に据え、両価値の好循環を創出する経営を展開しています。このような基本的な考え方のもと3つの基本戦略を柱とし、その実現を目指す上での重要な経営基盤として、人的資本経営を位置付けています。
地域社会やお客さまの直面する課題が複雑化・多様化するなか、これらを解決し新たな価値を創出していくためには、役職員一人ひとりの自律的な成長やその想い・行動を、経営戦略と一致させることが不可欠であり、人的資本経営を通じて、個人と組織の共成長の実現に取り組んでおります。
経営戦略と人財戦略を相互に連動させ、A人財ポートフォリオの最適化、B人財育成、C多様性の向上(DE&Iの推進)、D人財が能力を最大限発揮できる環境整備に取り組むとともに、進捗および成果をKPIにより可視化・管理し、継続的な改善に繋げてまいります。
A 人財ポートフォリオの最適化
人財ポートフォリオの最適化とAI等による業務効率化を通じ、人的資本の質的向上および生産性向上を図ります。あわせて、専門性を有する人財の確保や人的資本投資の拡充により、持続的な企業価値創出を支える人財基盤の強化に取り組んでいきます。
[戦略実現に必要な人財ポートフォリオ]
第2次中期経営計画では、事業領域を「共創」「成長」「挑戦」の3区分に整理し、各領域の戦略に応じた人財の重点配置を行います。グループ全体の人員数は約4,200名と現状と同水準を維持しつつ、AI等の活用による業務代替・補完を通じてミドル・バック部門の業務量削減を進め、捻出した人員をフロントおよび重点領域へ再配置することで、経営戦略の実行可能性を高めてまいります。
これらの取り組みを通じて、人的資本の質的向上と効率的な活用を図ることで、一人当たりの生産性向上を計画的に目指します。
また、戦略と整合した人財配置の適切性等を評価するため、3つの基本戦略を実現するために必要な戦略人財をスキル・公的資格等により認定するとともに、その人員数をKPIとして設定し計画的に育成していきます。
※ 第1次中期経営計画において、従来からの「課題解決型人財」に加え、育成領域・分野を拡充して「価値創造型人財」および「デジタル人財」を新たに定義しました。第2次中期経営計画では、新たにAI活用を担う「AI人財」を加え、4類型の戦略人財として認定する制度を運用することで、戦略の実効性を支える人財ポートフォリオの最適化を図っていく方針です。
[人財の確保および採用チャネルの多様化]
22歳以下人口の減少等を主因とした将来の更なる採用マーケットの競争激化に備え、グループ全体の人財確保の観点から、多様な採用チャネルを構築し、人財ポートフォリオの中長期的な維持および多様性の確保を目指します。具体的には、キャリア採用や専門性を有するプロ人財の獲得、高卒・高専卒採用、グローバル採用、スポーツ&アート採用、パラアスリートの採用、副業者の受け入れ、アルムナイネットワークの活用等、多様な採用チャネルを組み合わせることで、人財供給の安定性と多様性の両立を目指します。
2025年度のキャリア採用者数は71名となっており、2026年度には100名の採用を目標としております。また、2025年度のキャリア採用者のうち33名を管理職へ登用しており、多様な経験・専門性を有する人財をマネジメント層に取り込むことで、組織力の向上を図っています。第2次中期経営計画では、首都圏での就労環境整備やリモートワーカーの活用等を通じて、プロ人財の確保をさらに加速させていきます。
[人的資本投資の拡充]
当グループでは、人的資本投資を、地域の持続的成長とグループの企業価値向上を支える未来への投資と捉えています。第2次中期経営計画では、経営戦略の実行力を高めるため、人財への投資を重点施策と位置付け、計画最終年度である2028年度において、2025年度比で人件費+67億円、教育投資および福利厚生費+2億円、合計+69億円の人的資本投資の拡充を計画しています。人件費については、プロ人財の確保やベースアップに加え、RS信託の活用や企業価値向上への貢献に連動した報酬制度の整備を通じて、人財への継続的かつ手厚い還元を行います。あわせて、教育投資および福利厚生については、リカレント施策の強化や福利厚生制度の充実を図り、役職員が安心して挑戦し成長できる環境づくりを支えていきます。
B 人財育成方針および実現に向けた取り組み
多様な人財が活躍し続ける組織風土と企業文化を醸成するため、ヒト本位の組織づくりに向けて3つの変革に取り組みます。
〇 リーダー変革
環境変化に対応し、社会価値創造と企業価値向上の最大化を実現することができるリーダーの選抜・育成を行います。また、組織体制や地域特性に応じて多様な人財を活かし、チーム全体の成果を創出することができるマネジメント能力の向上を図っていきます。
〇 スキル変革
役職員のキャリア自律を促進するとともに、お取引先ニーズの変化や高度化に対応した能力の再定義やAIリテラシー等、時代の変化に伴い求められる新たなスキルへの対応を行います。あわせて、知の探索を通じた多様な価値観や柔軟な発想による学び、人脈形成のためのコミュニティづくりを強化するとともに、シニア層の経験を活かすフェロー制度の導入など、時代に合わせたリカレントの促進を行います。
〇 共創・共育変革
営業部門と人事部門が連携し、個々のキャリア実現に向けた育成会議を新設するとともに、エンゲージメント向上を目的としたカウンセリング型の支援を行います。また、組織サーベイを職場の健康診断と位置付け、その結果を活用した継続的な改善対応を通じ、エンゲージメント向上に取り組みます。
[マネージャーメンター制度]
マネージャーメンター制度は、先輩方から受け継いできたリーダーとしての在り方、地域・お客さまに寄り添う姿勢、当グループの歴史や役職員としての心構え等の伝承を目的に実施しています。本制度の利用者数は、2023年度88名、2024年度144名、2025年度164名と拡大しています。加えて、2025年度よりポジティブアクションの観点から、女性所属長の多様なキャリア形成に向け、役員メンター制度の導入および社外メンターとのクロスカンパニーメンタリングを推進しています。
[自律的なキャリア形成]
役職員一人ひとりが、当グループで成し遂げたい「夢」の実現に向けて、失敗を恐れず挑戦する組織風土の醸成や自身のキャリア形成を自ら考えデザインすることを支援する制度の充実を図っています。2024年度より、自らのキャリアを主体的に考え、そのキャリアの実現に向けた成長をさらに加速化するため、キャリア自律支援プログラムを実施しています。
[マイキャリア・デザイン制度]
社内外へのトレーニーを中心とした公募制の人財育成プログラムとして、マイキャリア・デザイン制度を設けています。応募者数は、2021年度は117名、2022年度は158名、2023年度は185名、2024年度は199名、2025年度には217名と着実に伸びており、役職員が自らのキャリアを主体的に考え、成長に向けて行動する意識の醸成が進んでいます。また、マイキャリア・デザインシートで設定したキャリア希望に対する現任部署の適合度(自身が希望する部署等に所属している割合)は中核子会社である静岡銀行単体で、2025年度は72.3%であり、2023年度66.0%、2024年度67.1%から着実に向上しています。第2次中期経営計画では、2028年度に75.0～80.0%を目標として設定しています。今後も役職員一人ひとりの自律的なキャリア形成を支援する各種制度の充実を図ることで、挑戦を後押しする組織風土の定着を目指していきます。
[タウンミーティングの開催]
役職員が経営戦略を正しく理解し、“自分ごと”として捉え、行動に結びつけられるよう、2023年度から経営層と役職員が直接対話するタウンミーティングを開催しています。2025年度は、対象役員を拡充し、若手層向け研修カリキュラムにも取り込むなど、対話機会のさらなる拡充を図っています。延べ参加者数は2023年度306名、2024年度664名、2025年度1,145名と大幅に増加しています。
[OKR評価(人事評価制度)の運用]
役職員一人ひとりがすべてのステークホルダーへの貢献ならびに組織のありたい姿の実現に向けた体現度合を評価するOKR評価を運用しています。2024年度からは、地域共創戦略に基づき設定する地域課題への取り組みを部店OKRとして設定することで、「基本理念・経営戦略」と「個人の日々の行動」「人事評価」「部店の取り組み」の一致を図り、全役職員が社会価値創造と企業価値向上の両立実現に向けた取り組みを加速しています。
[3つのValue]
基本理念とグループビジョンを実現するため、日々の行動で体現すべき価値基準を3つのキーワード「Value」として設定し、役職員が相互に発信しながらValueに則った行動を浸透させています。
C 多様性の向上(DE&Iの推進)
役職員一人ひとりの多様な経験・キャリアおよび価値観を認め合い、掛け合わせることで、これまでにない発想や新感覚を生み出す「DE&I」を一層促進し、地域社会の発展と当グループの持続的成長、企業価値の向上に繋げます。
[女性活躍推進]
2027年3月末までに、しずおかフィナンシャルグループにおける女性役員比率30%、中核子会社である静岡銀行における女性管理職比率27%を目標としています。当事業年度末の静岡銀行における管理職に占める女性労働者の割合は20.4%で、グループ合算(当社ならびに一般事業主行動計画を策定している連結子会社6社合算)では25.4%となりました。
中核子会社の静岡銀行において、キャリア形成に向けた課題を明確化するため上位職群へのキャリア志向の調査を実施した結果、職位別「ランクアップ希望者」の割合において、男女ともに職位が上位になるほど下降する傾向があることが確認されました。特に管理職へのキャリアアップを目指す「C1」層では、女性のランクアップ希望者の割合が大きく減少しており、男女間の意識に差があることが判明いたしました。こうした男女間での意識の差については、女性を取り巻く社会環境にも要因がありますが、当グループでは性別を問わず、「より挑戦したい」「働きがいを求めたい」といった気持ちを後押しするためのキャリア形成支援を進めていきます。
そのためのアクションとして、女性役職員向けの研修「ウィメンズリーダープログラム」や女性メンター制度等を通じたリーダーの育成、人的資本経営委員会等を通じたダイバーシティ推進施策の拡充等を実施しています。
[男性育児休業の取得推進]
育児関連諸制度「いくさぽプログラム」を拡充し、性差のない育児参画を促進することで、男性の育児に対する意識改革や家庭と仕事の両立におけるアンコンシャス・バイアスの是正を通じ、男性育児休業取得率100%の維持を目指しています。
[障がい者の活躍支援およびLGBTQに関する理解浸透]
障がい者採用の拡充と働きやすい職場環境の構築に取り組むとともに、LGBTQに関するセミナーの実施や「PRIDE指標」の獲得を通じて、役職員全体の理解促進とインクルーシブな組織風土の醸成を進めています。
D 社内環境整備に関する方針
役職員一人ひとりが生産性高く働き、自らの力を最大限に発揮できるよう、心身の健康を確保し、安心して業務に専念できる社内環境の整備に取り組みます。
[健康経営の推進]
役職員の健康保持・増進を重要な経営課題と位置づけ、基本方針である「健康経営宣言」を定め、「社会・総合的健康」「からだの健康」「こころの健康」の3つの観点から、働きやすい環境づくりと健康づくりを支援しています。これらの取り組みが評価され、「健康経営銘柄」に3年連続で選定されました。あわせて、「健康優良法人(ホワイト500)」に認定されています。
[エンゲージメントの向上]
当グループは、戦略の担い手である役職員一人ひとりのエンゲージメントの向上は、業務への取り組み姿勢への変化や離職リスクの軽減、ひいては新たな価値創造と生産性向上に繋がると考え、毎年度エンゲージメント調査を実施し、結果を踏まえた施策の展開と改善を継続しています。
これらの結果を踏まえ、現状の課題および今後の方針を明確化し、サステナビリティ会議(経営執行会議)および取締役会に毎年報告しています。また、中核子会社である静岡銀行においては、部店ごとの結果を還元するとともに、全役職員を対象とした勉強会を開催し、当該年度の課題整理や次年度に向けたアクションプランの策定を行うなど、PDCAサイクルを回しています。
◇ 調査概要
・対象 :グループ全役職員
・方法 :無記名・WEB回答・全150項目
・時期 :2025年10～11月
・有効回答数:6,232名(回答率93.0%、前年度比+0.9pt)
◇ 調査結果
当事業年度のグループ全体のエンゲージメントスコアは3.86(5点満点中)となり、前年度比+0.05ポイントと過去最高を更新しました。エンゲージメントの構成要素は「仕事での充実感」「仕事への適応感」「職場への満足感」「上司への満足感」「会社へのロイヤルティ」の5つですが、今年度はすべての要素が前年度比で上昇し、そのうち「職場への満足感」「上司への満足感」はいずれも4.0を超えました。これは、2023年4月より推進している「カルチャー&ウェルビーイングイノベーション」による組織風土改革、タウンミーティングの拡充、フルフラットコミュニケーションの深化等の取り組みが寄与しているものと分析しています。
一方で、「やりたいこと(WILL)」3.20、「中長期キャリアプラン」3.14、「Value」3.18が、他の構成要素と比較して低水準にとどまっていることを課題として認識しています。これらは、「上意下達」「短期思考」「やらされ感」といった従来の組織風土が依然として残存していることなどが要因であると認識しています。そのため、今後はさらなる企業文化および組織風土の変革を通じて、自律と挑戦を重んじ、学び成長し続ける風土づくりを進めるとともに、多様な人財がそれぞれの専門性を活かして活躍できる就労環境の整備、ならびにスキルアップを通じたキャリア選択・実現を後押しする施策を推進することで、「個の挑戦」を活性化させ、個と組織の共成長およびイノベーションを創出する組織の実現を目指します。
なお、第2次中期経営計画では、「一人ひとりが自分らしく、本音で語り、本質を追求する組織」の実現を目指して、エンゲージメント向上に継続的に取り組み、2028年度の目標であるエンゲージメントスコア4.0以上の達成を図ります。
[柔軟な働き方の推進]
役職員を取り巻く事情やライフスタイルの多様化を踏まえ、柔軟に働き方を選択でき、休暇を取得しやすい職場環境の整備を進めます。
E 指標及び目標
当グループの人的資本経営に関する指標及び目標は以下のとおりです。
(※1) 静岡銀行単体
(※2) 当社ならびに一般事業主行動計画を策定している連結子会社6社合算
(※3) しずおかフィナンシャルグループ単体
② 給与等の決定に関する基本方針
当グループでは、人財獲得競争力の確保および従業員のエンゲージメント向上の観点から、社会価値創造と企業価値向上の両立による成果を役職員の処遇に適切に反映させることで、業界水準を踏まえた競争力のある水準の確保を基本方針としております。
なお、当社は子会社の経営管理を主たる業務とする持株会社であり、当社の従業員は静岡銀行からの出向者で構成されていることから、当社従業員の給与等の決定は、静岡銀行の制度に準じております。
以下は最大人員会社である静岡銀行を中心とした給与等の決定に関する方針であります。役員の報酬等の決定に関する方針については、4「コーポレート・ガバナンスの状況等」に記載しています。
A 定例給与の構成と考え方
給与は「基本給」「職務給」「手当」にて構成しています。なお、制度上、同一等級における男女の賃金差異はありません。
基本給は、職務職責(職群役割ランク)およびスタイル(個々人が価値観に合わせ、転居転勤の有無や職務範囲を選択することでライフスタイルに合った働き方を自ら選択できる仕組み)に応じた体系としています。
職務給は、担当職務毎に求められるミッションや付加価値、成果実現の困難度を反映した職務等級に応じた体系としています。
手当は、時間外手当やムービング手当(銀行の命により二重生活等の負担が発生した場合に支給)、家賃補給金等にて構成しています。
B 賞与の構成と考え方
賞与は、「基本賞与」と「評価賞与」にて構成しています。
基本賞与は、基本給同様、職群役割ランクおよびスタイルに応じた体系としています。
評価賞与は、職務給同様、職務等級に応じた体系としています。
C 人事評価の反映
人事評価は、すべてのステークホルダーへの貢献ならびに組織のありたい姿の実現に向けた体現度合いを評価する「OKR評価」と日々の行動の価値基準の体現度合いを定性的に評価する「Value評価」により実施し、組織と個人の目標を連動させており、「基本給」「基本賞与」「評価賞与」に反映されます。
D 従業員向け株式報酬制度
当グループでは、RS信託を活用したパート社員等を含む全従業員を対象とした株式報酬制度を導入しています。
2026年4月1日より制度を刷新し、交付する株式数は、全従業員一律1人あたり毎年30株としています。当該株式について、当社と従業員との間で譲渡制限契約を締結することにより、退職までの譲渡制限を付します。
一人ひとりが会社のオーナーの一員として、未来の姿を同じ目線で考え、全員で成果を共有しあうことを目的としており、全従業員が株価上昇と増配メリットを享受しながら、株主としての目線を持った行動を促します。
E 処遇改善の方針
第2次中期経営計画においては、経営戦略を支える人財基盤の確立に向けた人的資本投資を積極的に行うことで、役職員の愛着・働く喜びを高めてまいります。
また、労使協議を通じ、ベースアップ等による処遇向上や教育投資・福利厚生投資の更なる充実を行うことで、プロ人財の確保等、攻めの人財調達戦略を展開するための市場競争力のある処遇を目指します。
① 人財戦略に関する基本方針
当グループでは、第2次中期経営計画において「地域とともに未来をつくり、成長を続ける価値共創企業グループ」を中計ビジョンとして掲げ、「社会価値創造と企業価値向上の最大化」を経営の根幹に据え、両価値の好循環を創出する経営を展開しています。このような基本的な考え方のもと3つの基本戦略を柱とし、その実現を目指す上での重要な経営基盤として、人的資本経営を位置付けています。
地域社会やお客さまの直面する課題が複雑化・多様化するなか、これらを解決し新たな価値を創出していくためには、役職員一人ひとりの自律的な成長やその想い・行動を、経営戦略と一致させることが不可欠であり、人的資本経営を通じて、個人と組織の共成長の実現に取り組んでおります。
経営戦略と人財戦略を相互に連動させ、A人財ポートフォリオの最適化、B人財育成、C多様性の向上(DE&Iの推進)、D人財が能力を最大限発揮できる環境整備に取り組むとともに、進捗および成果をKPIにより可視化・管理し、継続的な改善に繋げてまいります。
A 人財ポートフォリオの最適化
人財ポートフォリオの最適化とAI等による業務効率化を通じ、人的資本の質的向上および生産性向上を図ります。あわせて、専門性を有する人財の確保や人的資本投資の拡充により、持続的な企業価値創出を支える人財基盤の強化に取り組んでいきます。
[戦略実現に必要な人財ポートフォリオ]
第2次中期経営計画では、事業領域を「共創」「成長」「挑戦」の3区分に整理し、各領域の戦略に応じた人財の重点配置を行います。グループ全体の人員数は約4,200名と現状と同水準を維持しつつ、AI等の活用による業務代替・補完を通じてミドル・バック部門の業務量削減を進め、捻出した人員をフロントおよび重点領域へ再配置することで、経営戦略の実行可能性を高めてまいります。
これらの取り組みを通じて、人的資本の質的向上と効率的な活用を図ることで、一人当たりの生産性向上を計画的に目指します。
| 生産性指標 | 2025年度 | 2028年度 | 増減 |
| 連結業務粗利益 | 1,788億円 | 2,570億円 | +781億円 |
| 1人当たり業務粗利益 (連結業務粗利益÷フロント人員(3領域の人員数)) | 65百万円 | 86百万円 | +32% |
また、戦略と整合した人財配置の適切性等を評価するため、3つの基本戦略を実現するために必要な戦略人財をスキル・公的資格等により認定するとともに、その人員数をKPIとして設定し計画的に育成していきます。
| 人財類型 | 定義/期待効果 | 2025年度 | 2028年度 |
| 価値創造型人財 | 従来のコアビジネスにはない、新しい価値を創造できる人財/ 新事業分野への参入・地域課題の解決 など | 363名 | 520名 |
| 課題解決型人財 | 従来のコアビジネスを中心に、より高度な課題を解決する人財/ 地域における競争力の維持・強化 など | 665名 | 920名 |
| デジタル人財 | テクノロジーを活用して、ビジネスモデルの変革や新たな顧客価値を提供できる人財/業務の効率化・高度化 など | 90名 | 115名 |
| AI人財(新設) | 業務AIを開発・活用できる専門人財/ 判断・知的業務の高度化 など | — | 150名 |
※ 第1次中期経営計画において、従来からの「課題解決型人財」に加え、育成領域・分野を拡充して「価値創造型人財」および「デジタル人財」を新たに定義しました。第2次中期経営計画では、新たにAI活用を担う「AI人財」を加え、4類型の戦略人財として認定する制度を運用することで、戦略の実効性を支える人財ポートフォリオの最適化を図っていく方針です。
[人財の確保および採用チャネルの多様化]
22歳以下人口の減少等を主因とした将来の更なる採用マーケットの競争激化に備え、グループ全体の人財確保の観点から、多様な採用チャネルを構築し、人財ポートフォリオの中長期的な維持および多様性の確保を目指します。具体的には、キャリア採用や専門性を有するプロ人財の獲得、高卒・高専卒採用、グローバル採用、スポーツ&アート採用、パラアスリートの採用、副業者の受け入れ、アルムナイネットワークの活用等、多様な採用チャネルを組み合わせることで、人財供給の安定性と多様性の両立を目指します。
2025年度のキャリア採用者数は71名となっており、2026年度には100名の採用を目標としております。また、2025年度のキャリア採用者のうち33名を管理職へ登用しており、多様な経験・専門性を有する人財をマネジメント層に取り込むことで、組織力の向上を図っています。第2次中期経営計画では、首都圏での就労環境整備やリモートワーカーの活用等を通じて、プロ人財の確保をさらに加速させていきます。
[人的資本投資の拡充]
当グループでは、人的資本投資を、地域の持続的成長とグループの企業価値向上を支える未来への投資と捉えています。第2次中期経営計画では、経営戦略の実行力を高めるため、人財への投資を重点施策と位置付け、計画最終年度である2028年度において、2025年度比で人件費+67億円、教育投資および福利厚生費+2億円、合計+69億円の人的資本投資の拡充を計画しています。人件費については、プロ人財の確保やベースアップに加え、RS信託の活用や企業価値向上への貢献に連動した報酬制度の整備を通じて、人財への継続的かつ手厚い還元を行います。あわせて、教育投資および福利厚生については、リカレント施策の強化や福利厚生制度の充実を図り、役職員が安心して挑戦し成長できる環境づくりを支えていきます。
B 人財育成方針および実現に向けた取り組み
多様な人財が活躍し続ける組織風土と企業文化を醸成するため、ヒト本位の組織づくりに向けて3つの変革に取り組みます。
〇 リーダー変革
環境変化に対応し、社会価値創造と企業価値向上の最大化を実現することができるリーダーの選抜・育成を行います。また、組織体制や地域特性に応じて多様な人財を活かし、チーム全体の成果を創出することができるマネジメント能力の向上を図っていきます。
〇 スキル変革
役職員のキャリア自律を促進するとともに、お取引先ニーズの変化や高度化に対応した能力の再定義やAIリテラシー等、時代の変化に伴い求められる新たなスキルへの対応を行います。あわせて、知の探索を通じた多様な価値観や柔軟な発想による学び、人脈形成のためのコミュニティづくりを強化するとともに、シニア層の経験を活かすフェロー制度の導入など、時代に合わせたリカレントの促進を行います。
〇 共創・共育変革
営業部門と人事部門が連携し、個々のキャリア実現に向けた育成会議を新設するとともに、エンゲージメント向上を目的としたカウンセリング型の支援を行います。また、組織サーベイを職場の健康診断と位置付け、その結果を活用した継続的な改善対応を通じ、エンゲージメント向上に取り組みます。
[マネージャーメンター制度]
マネージャーメンター制度は、先輩方から受け継いできたリーダーとしての在り方、地域・お客さまに寄り添う姿勢、当グループの歴史や役職員としての心構え等の伝承を目的に実施しています。本制度の利用者数は、2023年度88名、2024年度144名、2025年度164名と拡大しています。加えて、2025年度よりポジティブアクションの観点から、女性所属長の多様なキャリア形成に向け、役員メンター制度の導入および社外メンターとのクロスカンパニーメンタリングを推進しています。
[自律的なキャリア形成]
役職員一人ひとりが、当グループで成し遂げたい「夢」の実現に向けて、失敗を恐れず挑戦する組織風土の醸成や自身のキャリア形成を自ら考えデザインすることを支援する制度の充実を図っています。2024年度より、自らのキャリアを主体的に考え、そのキャリアの実現に向けた成長をさらに加速化するため、キャリア自律支援プログラムを実施しています。
[マイキャリア・デザイン制度]
社内外へのトレーニーを中心とした公募制の人財育成プログラムとして、マイキャリア・デザイン制度を設けています。応募者数は、2021年度は117名、2022年度は158名、2023年度は185名、2024年度は199名、2025年度には217名と着実に伸びており、役職員が自らのキャリアを主体的に考え、成長に向けて行動する意識の醸成が進んでいます。また、マイキャリア・デザインシートで設定したキャリア希望に対する現任部署の適合度(自身が希望する部署等に所属している割合)は中核子会社である静岡銀行単体で、2025年度は72.3%であり、2023年度66.0%、2024年度67.1%から着実に向上しています。第2次中期経営計画では、2028年度に75.0～80.0%を目標として設定しています。今後も役職員一人ひとりの自律的なキャリア形成を支援する各種制度の充実を図ることで、挑戦を後押しする組織風土の定着を目指していきます。
[タウンミーティングの開催]
役職員が経営戦略を正しく理解し、“自分ごと”として捉え、行動に結びつけられるよう、2023年度から経営層と役職員が直接対話するタウンミーティングを開催しています。2025年度は、対象役員を拡充し、若手層向け研修カリキュラムにも取り込むなど、対話機会のさらなる拡充を図っています。延べ参加者数は2023年度306名、2024年度664名、2025年度1,145名と大幅に増加しています。
[OKR評価(人事評価制度)の運用]
役職員一人ひとりがすべてのステークホルダーへの貢献ならびに組織のありたい姿の実現に向けた体現度合を評価するOKR評価を運用しています。2024年度からは、地域共創戦略に基づき設定する地域課題への取り組みを部店OKRとして設定することで、「基本理念・経営戦略」と「個人の日々の行動」「人事評価」「部店の取り組み」の一致を図り、全役職員が社会価値創造と企業価値向上の両立実現に向けた取り組みを加速しています。
[3つのValue]
基本理念とグループビジョンを実現するため、日々の行動で体現すべき価値基準を3つのキーワード「Value」として設定し、役職員が相互に発信しながらValueに則った行動を浸透させています。
| Go Wild! | 「変革に向けた野望」を掲げ「挑戦と失敗からの学び」を繰り返している状態 |
| Be Innovative! | 「知の探索」を繰り返し、破壊からの創造を目指す「自己改革」を継続している状態 |
| Do Collaboration! | 「フラットな関係」で自由な意見が飛び交い「協働による付加価値」が生まれ続けている状態 |
C 多様性の向上(DE&Iの推進)
役職員一人ひとりの多様な経験・キャリアおよび価値観を認め合い、掛け合わせることで、これまでにない発想や新感覚を生み出す「DE&I」を一層促進し、地域社会の発展と当グループの持続的成長、企業価値の向上に繋げます。
[女性活躍推進]
2027年3月末までに、しずおかフィナンシャルグループにおける女性役員比率30%、中核子会社である静岡銀行における女性管理職比率27%を目標としています。当事業年度末の静岡銀行における管理職に占める女性労働者の割合は20.4%で、グループ合算(当社ならびに一般事業主行動計画を策定している連結子会社6社合算)では25.4%となりました。
| 指標 | 2022年度 | 2023年度 | 2024年度 | 2025年度 | 2027年3月末 |
| 女性役員比率(しずおかFG) | — | — | 20.0% | 20.0% | 30.0% |
| 女性管理職比率(静岡銀行) | 18.1% | 18.6% | 18.7% | 20.4% | 27.0% |
| 女性管理職比率(グループ合算) | 22.4% | 23.1% | 23.5% | 25.4% | — |
中核子会社の静岡銀行において、キャリア形成に向けた課題を明確化するため上位職群へのキャリア志向の調査を実施した結果、職位別「ランクアップ希望者」の割合において、男女ともに職位が上位になるほど下降する傾向があることが確認されました。特に管理職へのキャリアアップを目指す「C1」層では、女性のランクアップ希望者の割合が大きく減少しており、男女間の意識に差があることが判明いたしました。こうした男女間での意識の差については、女性を取り巻く社会環境にも要因がありますが、当グループでは性別を問わず、「より挑戦したい」「働きがいを求めたい」といった気持ちを後押しするためのキャリア形成支援を進めていきます。
そのためのアクションとして、女性役職員向けの研修「ウィメンズリーダープログラム」や女性メンター制度等を通じたリーダーの育成、人的資本経営委員会等を通じたダイバーシティ推進施策の拡充等を実施しています。
[男性育児休業の取得推進]
育児関連諸制度「いくさぽプログラム」を拡充し、性差のない育児参画を促進することで、男性の育児に対する意識改革や家庭と仕事の両立におけるアンコンシャス・バイアスの是正を通じ、男性育児休業取得率100%の維持を目指しています。
[障がい者の活躍支援およびLGBTQに関する理解浸透]
障がい者採用の拡充と働きやすい職場環境の構築に取り組むとともに、LGBTQに関するセミナーの実施や「PRIDE指標」の獲得を通じて、役職員全体の理解促進とインクルーシブな組織風土の醸成を進めています。
D 社内環境整備に関する方針
役職員一人ひとりが生産性高く働き、自らの力を最大限に発揮できるよう、心身の健康を確保し、安心して業務に専念できる社内環境の整備に取り組みます。
[健康経営の推進]
役職員の健康保持・増進を重要な経営課題と位置づけ、基本方針である「健康経営宣言」を定め、「社会・総合的健康」「からだの健康」「こころの健康」の3つの観点から、働きやすい環境づくりと健康づくりを支援しています。これらの取り組みが評価され、「健康経営銘柄」に3年連続で選定されました。あわせて、「健康優良法人(ホワイト500)」に認定されています。
[エンゲージメントの向上]
当グループは、戦略の担い手である役職員一人ひとりのエンゲージメントの向上は、業務への取り組み姿勢への変化や離職リスクの軽減、ひいては新たな価値創造と生産性向上に繋がると考え、毎年度エンゲージメント調査を実施し、結果を踏まえた施策の展開と改善を継続しています。
これらの結果を踏まえ、現状の課題および今後の方針を明確化し、サステナビリティ会議(経営執行会議)および取締役会に毎年報告しています。また、中核子会社である静岡銀行においては、部店ごとの結果を還元するとともに、全役職員を対象とした勉強会を開催し、当該年度の課題整理や次年度に向けたアクションプランの策定を行うなど、PDCAサイクルを回しています。
◇ 調査概要
・対象 :グループ全役職員
・方法 :無記名・WEB回答・全150項目
・時期 :2025年10～11月
・有効回答数:6,232名(回答率93.0%、前年度比+0.9pt)
◇ 調査結果
当事業年度のグループ全体のエンゲージメントスコアは3.86(5点満点中)となり、前年度比+0.05ポイントと過去最高を更新しました。エンゲージメントの構成要素は「仕事での充実感」「仕事への適応感」「職場への満足感」「上司への満足感」「会社へのロイヤルティ」の5つですが、今年度はすべての要素が前年度比で上昇し、そのうち「職場への満足感」「上司への満足感」はいずれも4.0を超えました。これは、2023年4月より推進している「カルチャー&ウェルビーイングイノベーション」による組織風土改革、タウンミーティングの拡充、フルフラットコミュニケーションの深化等の取り組みが寄与しているものと分析しています。
| 2020年度 | 2021年度 | 2022年度 | 2023年度 | 2024年度 | 2025年度 | 差分 (25-24) | ||
| エンゲージメント | 3.76 | 3.77 | 3.76 | 3.81 | 3.81 | 3.86 | 0.05 | |
| 構 成 要 素 | 仕事での充実感 | 3.75 | 3.75 | 3.75 | 3.81 | 3.79 | 3.85 | 0.06 |
| 仕事への適応感 | 3.58 | 3.59 | 3.60 | 3.61 | 3.58 | 3.64 | 0.06 | |
| 職場への満足感 | 3.93 | 3.94 | 3.96 | 4.03 | 4.02 | 4.06 | 0.04 | |
| 上司への満足感 | 3.88 | 3.90 | 3.88 | 3.96 | 3.98 | 4.03 | 0.05 | |
| 会社へのロイヤルティ | 3.66 | 3.69 | 3.63 | 3.65 | 3.65 | 3.72 | 0.07 | |
一方で、「やりたいこと(WILL)」3.20、「中長期キャリアプラン」3.14、「Value」3.18が、他の構成要素と比較して低水準にとどまっていることを課題として認識しています。これらは、「上意下達」「短期思考」「やらされ感」といった従来の組織風土が依然として残存していることなどが要因であると認識しています。そのため、今後はさらなる企業文化および組織風土の変革を通じて、自律と挑戦を重んじ、学び成長し続ける風土づくりを進めるとともに、多様な人財がそれぞれの専門性を活かして活躍できる就労環境の整備、ならびにスキルアップを通じたキャリア選択・実現を後押しする施策を推進することで、「個の挑戦」を活性化させ、個と組織の共成長およびイノベーションを創出する組織の実現を目指します。
なお、第2次中期経営計画では、「一人ひとりが自分らしく、本音で語り、本質を追求する組織」の実現を目指して、エンゲージメント向上に継続的に取り組み、2028年度の目標であるエンゲージメントスコア4.0以上の達成を図ります。
[柔軟な働き方の推進]
役職員を取り巻く事情やライフスタイルの多様化を踏まえ、柔軟に働き方を選択でき、休暇を取得しやすい職場環境の整備を進めます。
E 指標及び目標
当グループの人的資本経営に関する指標及び目標は以下のとおりです。
| 項目 | 内容 | 2025年度 | 目標 |
| 人財ポートフォリオの最適化 | 価値創造型人財 | 363名 | 520名(2028年度) |
| 課題解決型人財 | 665名 | 920名(2028年度) | |
| デジタル人財 | 90名 | 115名(2028年度) | |
| AI人財(新設) | — | 150名(2028年度) | |
| 1人当たり業務粗利益 | 65百万円 | 86百万円(2028年度) | |
| キャリア採用者数 | 71名 | 100名(2026年度) | |
| 人財育成 | キャリアマッチ度(※1) | 72.3% | 75.0～80.0%(2028年度) |
| 多様性の向上 (DE&I) | 女性管理職比率(※1) | 20.4% | 27.0%(2027年3月末) |
| 女性管理職比率(※2) | 25.4% | ― | |
| 女性役員比率(※3) | 20.0% | 30.0%(2027年3月末) | |
| 男性育休平均取得日数(※1) | 31.6日 | 30日(2027年3月末) | |
| 障がい者雇用率 | 2.55% | 法定雇用率維持 | |
| 社内環境整備 | グループ役職員エンゲージメント | 3.86 | 4.0以上(2028年度) |
| 有給休暇取得率(※2) | 71.3% | 80.0%(2027年度) |
(※1) 静岡銀行単体
(※2) 当社ならびに一般事業主行動計画を策定している連結子会社6社合算
(※3) しずおかフィナンシャルグループ単体
② 給与等の決定に関する基本方針
当グループでは、人財獲得競争力の確保および従業員のエンゲージメント向上の観点から、社会価値創造と企業価値向上の両立による成果を役職員の処遇に適切に反映させることで、業界水準を踏まえた競争力のある水準の確保を基本方針としております。
なお、当社は子会社の経営管理を主たる業務とする持株会社であり、当社の従業員は静岡銀行からの出向者で構成されていることから、当社従業員の給与等の決定は、静岡銀行の制度に準じております。
以下は最大人員会社である静岡銀行を中心とした給与等の決定に関する方針であります。役員の報酬等の決定に関する方針については、4「コーポレート・ガバナンスの状況等」に記載しています。
A 定例給与の構成と考え方
給与は「基本給」「職務給」「手当」にて構成しています。なお、制度上、同一等級における男女の賃金差異はありません。
基本給は、職務職責(職群役割ランク)およびスタイル(個々人が価値観に合わせ、転居転勤の有無や職務範囲を選択することでライフスタイルに合った働き方を自ら選択できる仕組み)に応じた体系としています。
職務給は、担当職務毎に求められるミッションや付加価値、成果実現の困難度を反映した職務等級に応じた体系としています。
手当は、時間外手当やムービング手当(銀行の命により二重生活等の負担が発生した場合に支給)、家賃補給金等にて構成しています。
B 賞与の構成と考え方
賞与は、「基本賞与」と「評価賞与」にて構成しています。
基本賞与は、基本給同様、職群役割ランクおよびスタイルに応じた体系としています。
評価賞与は、職務給同様、職務等級に応じた体系としています。
C 人事評価の反映
人事評価は、すべてのステークホルダーへの貢献ならびに組織のありたい姿の実現に向けた体現度合いを評価する「OKR評価」と日々の行動の価値基準の体現度合いを定性的に評価する「Value評価」により実施し、組織と個人の目標を連動させており、「基本給」「基本賞与」「評価賞与」に反映されます。
D 従業員向け株式報酬制度
当グループでは、RS信託を活用したパート社員等を含む全従業員を対象とした株式報酬制度を導入しています。
2026年4月1日より制度を刷新し、交付する株式数は、全従業員一律1人あたり毎年30株としています。当該株式について、当社と従業員との間で譲渡制限契約を締結することにより、退職までの譲渡制限を付します。
一人ひとりが会社のオーナーの一員として、未来の姿を同じ目線で考え、全員で成果を共有しあうことを目的としており、全従業員が株価上昇と増配メリットを享受しながら、株主としての目線を持った行動を促します。
E 処遇改善の方針
第2次中期経営計画においては、経営戦略を支える人財基盤の確立に向けた人的資本投資を積極的に行うことで、役職員の愛着・働く喜びを高めてまいります。
また、労使協議を通じ、ベースアップ等による処遇向上や教育投資・福利厚生投資の更なる充実を行うことで、プロ人財の確保等、攻めの人財調達戦略を展開するための市場競争力のある処遇を目指します。
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
