有価証券報告書-第1期(2025/04/01-2026/03/31)

文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものであります。
(1) 経営方針
当社グループは、「地域のお住まいのすべての方が、健康に毎日を楽しめる世界(ブルーゾーン)を実現する」をミッションに掲げています。健康の基盤である食と、各地の多様な食文化を尊重し、効率性に偏重しない地域密着型の個性豊かな企業集団を作り、従業員、生産者、消費者、株主、当社に関連するすべてのステークホルダーが価値を生み出し、分かち合える「地域の共通資本」となることを目指しています。
(2) 経営戦略
当社グループは、スーパーマーケットを営む単一セグメントであり、ライフスタイル業態とディスカウント業態の2つの業態で構成されております。単一セグメントでありながら、異なるビジネスモデルを持つグループ各社が自律的な成長を果たすことで、グループでの商圏シェアの向上を図ってまいります。
(ライフスタイル業態)
ヤオコーは、「ミールソリューションの充実」と「価格コンシャスの強化」を基本方針とし、「豊かで楽しく健康的な食生活提案型スーパーマーケット」づくりを進めております。ヤオコーは、小商圏高頻度来店型の食品スーパーマーケットであることから、地域ごとに異なるニーズに対してきめ細かく対応し、店舗の近くにお住まいのすべてのお客さまにご満足いただけるよう、「チェーンとしての個店経営」「全員参加の商売」「徹底した現場主義」を運営方針としております。
せんどうは、生鮮食品に圧倒的な強みを持つ食品スーパーマーケットを運営し、千葉県市原市を中心にドミナントエリアを形成しております。
デライトホールディングスは、東三河から浜松エリアを中心に、生鮮とデリカに高い支持があるローカルスーパーを展開するクックマートの全株式を保有する持株会社です。
文化堂は、経営スローガンである「笑顔と感動のあるお店」を目指して独立独歩の地域密着型経営で、東京都と神奈川県で展開しております。
(ディスカウント業態)
エイヴイでは、主に広域のお客さまの「まとめ買い」ニーズに対応するために、圧倒的な品揃えと低価格を実現することで、競合他社との差別化を図っております。具体的には、プロセスセンターの活用、自社でのシステム開発、効率的な店舗オペレーションによる運用などのノウハウを積み重ね、徹底的に「ローコストオペレーション」を追求しており、神奈川県横須賀市を中心に横浜や県央エリアなどへの出店も進めております。
また、同一のフォーマットであるフーコットは、埼玉県内や東京都の多摩エリアでの新規出店を進めており、エイヴイとは異なる地域でのディスカウント業態の出店も進めることで、グループでの商圏シェアの向上を図ってまいります。
(3) 目標とする経営指標
「500店舗、売上高1兆円」を長期の数値目標としております。
また、「売上高経常利益率4%以上」を継続的に確保することで、各ステークホルダーに対する適切な還元や持続的な成長を実現するための成長投資が可能になると考えております。
(4) 第11次中期経営計画の概要(2025年3月期～2027年3月期)
第11次中期経営計画期間におきましては、「グループでより強くなる」をメインテーマに掲げて、ライフスタイル業態とディスカウント業態の各社が自律的な成長を果たすことで、商圏シェアの向上を図るとともに、「グループ売上高1兆円体制」に向けた基盤づくりについても進めてまいります。なお、当連結会計年度において、2024年5月13日付「第11次中期経営計画の策定のお知らせ」で開示しております財務目標数値(売上高、経常利益、ROE)を達成しておりますが、次期は第11次中期経営計画(2025年3月期～2027年3月期)の最終年度に当たるため、次期の業績見通しが第11次中計の財務目標数字となります。
① グループとしての商圏シェアアップ
・ ライフスタイル業態とディスカウント業態でのシェア向上
・ ライフスタイル業態でのM&Aの継続検討
② グループ共通機能の強化(グループ売上高1兆円に向けた基盤づくり)
・ 人事、財務、内部統制、店舗開発、物流、システム、製造
・ 経営人材の育成、人材交流・学び合い
③ 成長市場への投資と協業
・ ベトナム市場での成長支援と協業
・ 国内ベンチャーとの協業と新たな価値の創出
ヤオコー 第11次中期経営計画の骨子
第11次中期経営計画期間においては、変化を捉えて自ら変化し「価値」を生み出せる企業しか勝ち残れないとの強い危機意識を持ち、各種施策に取り組んでまいります。
① メインテーマ「シン・ヤオコー:昭和モデルから令和モデルへの構造転換」
・ 専業主婦・パートタイムモデルから共働き・フルタイムモデルへ
・ 店舗だけからサプライチェーン全体で価値を生み出すモデルへ
・ 店舗だけから店舗を超えて商品・サービスを提供できるモデルへ
・ 紙ベース・属人管理モデルから、デジタルベース・自動化モデルへ
・ 資源消費型モデルから資源循環型モデルへ
② 目指すこと
・ 地域社会にもっと大きな価値を生んでいく
・ 人が価値を生む仕事に集中できる仕組みをつくる
・ 1店舗当たりの支持を高めることで価値創造と働きやすさを同時実現
(目標:1店舗平均売上高30億円)
③ 重点施策・重点目標
イ 商品・販売戦略
・ 顧客別対応の進化
・ 生鮮部門の構造改革と集客力向上
・ SPA型商品開発によるカテゴリー強化
ロ 運営戦略
・ デジタルを活用したカイゼンの進化
・ サプライチェーン全体での省人化とムダの削減
・ 省エネ・リサイクルの継続
ハ 育成戦略
・ 人が集まり、人が育つ職場づくり
・ 心身の健康を高める働きやすさの実現
・ グループ売上高1兆円に向けた次世代リーダーの育成
ニ 出店・成長戦略
・ ドーナツエリアを中心とした出店継続
・ 各フォーマットでのチャレンジと深化
・ ネットスーパーの黒字化と新サービスの立ち上げ
(5) 優先的に対処すべき課題
① 少子高齢化
少子高齢化に伴うマーケットの縮小が想定されますが、過疎化が進む地方や欧米諸国などと比較しても、当社グループの出店エリアでの商圏内でのシェアは依然低く、グループ各社が各々の強みを磨き、自律的な成長を果たしていくことで、まだまだ成長の余地はあると考えております。
東京都や神奈川県など人口増加エリアで小型店を運営する文化堂が当社グループに参画し、また、ヤオコーにおいても23区内に初出店を果たしております。
② 労働力不足
従業員ひとりひとりが「働き甲斐」を持てる企業集団を目指してまいります。当社グループとしては、適切な賃上げ、労働環境の改善、勤務制度の整備などについて継続して進めてまいります。