有価証券報告書-第156期(2022/04/01-2023/03/31)
有報資料
(1) 会社の経営の基本方針
当社グループは、「鉱山開発に始まり社会基盤を支えてきた技術を進化させ、常に挑戦する気概をもって社会に必要とされる企業であり続けます。」を経営理念としています。
この経営理念を実現するために、「運・鈍・根」*の創業者精神を心に刻み、「変革・創造・共存」を行動指針として実践します。
「 変 革 」… 未来に向けた意識改革により絶えざる自己革新を行う。
「 創 造 」… 市場のニーズに対応し、信頼され、魅力あるモノづくりを目指す。
「 共 存 」… 経営の透明性を高め、環境と調和した社会の発展に貢献する。
* 創業者である古河市兵衛の経営哲学に「運・鈍・根」があります。これは、人間にとって最も大切なのは運だとしても、何か重要なことをやり遂げるには愚鈍さと根気が必要だということを意味しています。
(2) 目標とする経営指標
当社グループは、創業150周年を迎える2025年度に向けて、連結営業利益150億円超の常態化を目指します。
(3) 経営環境および中長期的な経営戦略
創業以来148年に及ぶ長い歴史の中で、創業当時の鉱山業から様々な事業転換・多角化等の変革を図り、トンネル掘削現場や土木・建築現場、鉱山、工場、下水処理場等、国内外のインフラ整備を支える機械製品、また、銅をはじめ、高度情報化社会の発展に欠かせない電子材料や高品質な化成品などの製品・技術・サービスを提供できることが、当社グループの強みです。
当社グループは、マーケティングを経営の根幹に据え、激変する市場の中で価値を認められる製品やサービスを提供し、顧客が抱えている課題を解決することにより「企業価値の向上と持続的な成長」を成し遂げるとともに、SDGs(持続可能な開発目標)をはじめ、我が国における国土強靭化、生産年齢人口の減少など、様々な「社会課題」の解決に役立つインフラ整備、製品・技術・サービスなどを提供します。これにより、「企業価値」を創造すると同時に、「社会インフラ整備」、「安全で環境に優しい豊かな社会の実現」という「社会価値」の創造に寄与し続け、「持続可能な社会の実現」に貢献していきます。
当社グループは、これまでに培った経験・技術を活かし、「Power」(力強さ・スピード)と「Passion」(熱意・情熱)をもって、2025年ビジョン「FURUKAWA Power & Passion 150」の達成にまい進し、全てのステークホルダーの皆様の期待に応え一層の信頼を獲得していきます。
(4) 中期的な経営戦略
①「2025年ビジョン」達成に向けた取り組み
当社グループは、長期経営計画である「2025年ビジョン」を3つのフェーズに区分し、各フェーズの位置づけの明確化を図り、戦略的な落とし込み、長期・中期それぞれの時間軸に対応した個別・具体的なアクションプランを策定し、運用しています。
「2025年ビジョン」達成のための重要なツールとして、毎年、期間3年で中期経営計画をローリングする方式を採用しており、各フェーズが始まる際に対外公表する中期経営計画のシームレスな策定を実現するとともに、あらかじめ第1・第2フェーズにPDCA用のマイルストーン(非開示)*を設定することで、ローリングの都度、マイルストーンとの開きを埋めるためアクションプランの見直しを行っています。
* あらかじめ設定したPDCA用の数値(非開示)は、中期経営計画を公表する都度、公表値に置き換えます。
②「中期経営方針2022」の振り返り
当社グループは、「2025年ビジョン」において、金属部門の業績に過度に左右されない堅固な収益基盤を築き、新しい古河機械金属グループへの変身を成し遂げることを目的に「機械事業の持続的拡大」を掲げ、第1フェーズの「中期経営計画2019」において、機械事業をコア事業と位置づけるとともに、目指すべき事業ポートフォリオを実現するための事業構造改革に向けて経営の舵を大きく切りました。
第2フェーズについては、新型コロナウイルス禍が収束する時期のめどが立たず、中長期の事業環境は不確実性が高く想定することが難しかったため、中長期の経営指標をコミットメントとして公表することは適切ではないと判断し、第2フェーズを担う「中期経営計画2022」の公表を見送る代わりに「中期経営方針2022」を策定・公表しました。
このため、第2フェーズを、体質強化を強力に推進し、当社グループ業績の早期回復に注力する好機と捉え、重点課題に取り組んできました。特に、ロックドリル部門では、海外マーケティング力の強化・再構築等により業績のV字回復を実現し、また、金属部門では、小名浜製錬株式会社との委託製錬契約を終了し、委託製錬事業の抜本的な見直しにめどが立ちました。更に、不動産事業では、古河大阪ビル跡地に関する将来構想の具現化に向けた検討において最終段階を迎えるなど、重点課題の解決に向けて大きく前進することができました。
第2フェーズにおける連結営業利益は、2020年度55億円、2021年度77億円、2022年度90億円と増加傾向にあり、コロナ禍前の水準まで回復しました。一方、自己資本当期純利益率(ROE)については、40億円の投資有価証券売却益を計上した2020年度には8.9%となったものの、2021年度は6.9%、2022年度は6.2%にとどまりました。
(5) 優先的に対処すべき事業上および財務上の課題
①「中期経営計画2025」の位置づけ
当社グループを取り巻く事業環境は、先行きが不透明で、将来の予測が困難な状況となっていますが、「中期経営計画2025」においては、第2フェーズにおいて注力した体質強化・収益力の増強を礎とした成長を実現し、「2025年ビジョン実現への総仕上げ」を行う期間と位置づけ、2025年ビジョンの更にその先を見据えた基盤固めを行っていきます。
②「中期経営計画2025」における経営方針・経営計画
「中期経営計画2025」では、「2025年ビジョン」実現に向けて、CSVの視点を織り込んだ「マーケティング経営」を実践することにより、「社会インフラ整備」と「安全で環境に優しい豊かな社会の実現」という「社会価値」の創造に寄与する戦略を実現していきます。
特に、コア事業と位置づける機械事業は、気候変動により増加している災害に対する防災・減災などの社会課題解決に貢献するインフラ整備、働く人の安全・安心な現場、労働力不足を解決する製品・技術・サービスなどを提供していきます。成長戦略として、機械事業に設備投資累計額の70%を投下し、2025年度の連結売上高で50%以上、連結営業利益において80%以上を占めることを目指し、更に将来における非連続な成長を実現するために、アライアンスやM&Aへの取り組みについても一層強化していきます。
③資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた取り組みの拡充・強化
当社グループは、2017年度以降、連結および事業部門ごとに資本コストを算定するとともに、期待する企業価値創造力*の確保が可能なROICをハードルレートとして設定し、事業ポートフォリオの見直しをはじめ、設備投資、出資を伴うアライアンス、M&Aの投資判断に活用する等、資本コストを意識した経営の実現に取り組んでいます。
しかしながら、市場の期待に応えられる企業価値創造力の実現ができていないため、「価値創造バロメーター」とも呼ばれるPBR(株価純資産倍率)は、2017年度以降6年連続して1倍を割っており、「PBR1倍超の早期実現」が重要な経営課題となっています。
このため、「中期経営計画2025」においては、「持続的な成長と中長期的な企業価値の向上」を実現すべく、企業価値創造力の向上を図るための取り組みを拡充・強化していくとともに、適切な情報開示や投資者との積極的な対話について一層の充実を図り、市場から十分な評価を得ることで「PBR1倍超の早期実現」に努めていきます。
企業価値創造力の向上を図るために拡充・強化する具体的な取り組みの骨子は、下表のとおりです。
* 企業価値創造力は、「ROIC-WACC」を意味する当社造語です。
④セグメント別の基本戦略、重点課題
[機械事業]
機械事業については、我が国における防災・減災などの災害対策、国土強靭化のためのインフラ整備など、当社グループが果たすべき責任は、一段と大きくなっていると認識しています。更に、将来の生産年齢人口の減少による建設現場の人手不足を補う省力化・無人化への貢献や、省エネルギー、CO₂削減への寄与も、当社グループにとっての社会課題と考えており、また、インフラ整備・資源関連開発を中心に拡大する海外市場における収益基盤の強化を図っていきます。
産業機械部門では、エンジニアリング力*1の更なる強化と部門横断的取り組みやDXの推進により、単なる機器メーカーからの脱却を図るとともに、SDGs、防災・減災などの社会課題の解決に寄与するインフラ整備に取り組むことで、国内市場における事業基盤を構築することを基本戦略としています。マテリアル機械においては、製品力の強化やセクションプラント案件における提案営業で受注獲得を推進しており、戦略機である新型スクリーンの開発や大型案件の受注など、確実に成果が表れています。また、ポンプ、マテリアル機械を中心に、顧客情報管理をサービスの強化に活用することで、更新需要の取り込みやストックビジネスでの収益基盤を整備しています。引き続き、コントラクタ事業については、リスク管理、プロジェクト管理を徹底し、受注精度・確率の向上を図るとともに、土砂搬送時の搬送効率やCO₂削減に貢献する長距離ベルトコンベヤ、環境配慮型製品である密閉式吊下げ型コンベヤ(SICON®)の需要創出と販売促進を図っていきます。
ロックドリル部門では、製品ライフサイクル全域でカスタマーサクセス*2を実現するビジネスモデル(FRDモデル)の構築を基本戦略としています。まずは国内において、コアコンピタンスである油圧ドリフタとその運用ノウハウ等を最大限に活用し、製品販売、部品消耗品販売、整備サービス、サポートプログラム、下取り再販の各フェーズでカスタマーサクセスを実現するビジネスモデルの構築を目指します。サポートプログラムについては、油圧クローラドリルの稼働サポートシステムのデータを基に、顧客の生産性向上支援プログラム等の有償提供を開始しました。整備サービスについては、自社整備体制を強化していきます。
また、重点施策として「集中販売・集中生産」を掲げ、海外においては、北米では、ブラストホールドリルの大型機市場の開拓、西部地区の物流合理化およびサービス体制強化を推進し、東南アジアでは、砕石市場向けに投入したアタッチメントドリルの販売展開強化により、さく岩機の油圧化促進に取り組んでいます。国内においては、油圧圧砕機の小割機集中販売、解体機市場向け油圧ブレーカ・油圧圧砕機の首都圏集中展開を図るとともに、砕石市場では、少子高齢化に伴うオペレーター不足への課題解決として、油圧クローラドリルにセミオート穿孔機能を追加し、他社との差別化による販売強化を図っています。トンネル関連製品では、全自動ドリルジャンボ、ロックボルト施工機の市場投入を行い、掘削現場での安全性と生産性向上に資する製品を拡充しました。今後も、山岳トンネル施工現場でのICT化や無人化等の課題解決に取り組んでいきます。生産現場においては、集中生産および油圧クローラドリルの製品ラインナップ再構築によりコストダウン、品質強化、リードタイム短縮を図ります。
ユニック部門では、国内販売での安定的な収益確保と海外販売での収益拡大を目指し、製品の高機能化・高付加価値化、サービス体制の整備による競争力強化、海外における製品力・営業力・サービス技術力の強化を基本戦略としています。国内においては、ユニッククレーンの高機能化・高付加価値化による競争力強化に取り組んでいます。ユニッククレーンG-FORCEシリーズの吊り上げ性能を向上したマイナーチェンジ機の市場投入は完了しており、ジョイスティック式液晶ラジコン、7段ブームなど、優位性のあるUNIC製品の拡販を図るとともに、近年はトラックの出荷遅れによる影響を受けたため、トラック架装に依存しないミニ・クローラクレーン、オーシャンクレーン(船舶用クレーン)などの販売を推進していきます。海外においては、大型ユニッククレーンと新型ミニ・クローラクレーンの開発、販売網の拡充、販売店の販売力強化により収益拡大に取り組んでいきます。三極生産体制(日本、中国、タイ)におけるマザー工場である佐倉工場においては、トラックの電動化に対応するための開発体制の強化と研究開発を推進し、生産現場では更なる自動化の推進と品質向上、コストダウンを図ります。
[素材事業]
金属部門では、委託製錬事業の最適化への取り組みを基本戦略としています。委託製錬事業の抜本的な見直しとして、小名浜製錬株式会社との委託製錬契約を終了したことで、戦略的に事業規模を縮小するとともに不採算の輸出を大幅に削減し、採算性と安定化を追求していきます。
電子部門では、戦略製品の事業拡大による収益向上を基本戦略としています。窒化アルミセラミックスについては、熱対策部品向けや半導体製造装置用部品向けなどの需要が増加する見込みで、生産能力増強のための設備投資を実施しています。また、高熱伝導品の開発に取り組んでおり、更なる事業拡大を図っていきます。回折光学素子(DOE)については、技術的に優位性のあるレーザー加工用を端緒として拡販を図り、併せて新製品の開発を進めていきます。コイルについては、成長分野に向けた開発・拡販による収益拡大を目指します。
化成品部門では、既存製品の収益拡大と新規開発製品の育成・拡大を基本戦略としています。硫酸については、化学工業の各分野で不可欠な基礎材料として大きな需要があり、不純物が少ない高品質硫酸による差別化展開を強化しています。酸化銅については、5G関連やクラウドサーバー向けに販売が伸長しており、増産に向けた設備投資を予定しています。新規開発製品である金属銅粉については、品質、量産・販売体制を整え、サンプル展開から販路の拡大を図っていきます。
[不動産事業]
室町古河三井ビルディング(商業施設名:COREDO室町2)の安定収益確保と、保有する不動産の有効活用を基本戦略としています。この度、2023年5月29日付で公表した「固定資産の譲渡および特別利益(固定資産売却益)の計上に関するお知らせ」のとおり、古河大阪ビルの跡地その他の土地について、その一部を共有持分として譲渡することとしました。譲渡代金を原資として、当該地に建築が予定されているホテルおよび一部住宅における賃貸事業を計画しています。
*1 営業活動として、経験、技術、知識をツールに、お客さまに対し、機能、コスト、使用環境、安全性などトータルバランスを考慮した最適提案を実行できる力のことです。
*2 製品やサービスを通じて顧客の成功を支援する概念で、企業が自ら能動的に顧客の将来を考え、顧客が抱えている課題の掘り起こしや、製品やサービスを利用することでかなえられるプランの提案などを含む助言や支援をしていきます。
(注)文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。
当社グループは、「鉱山開発に始まり社会基盤を支えてきた技術を進化させ、常に挑戦する気概をもって社会に必要とされる企業であり続けます。」を経営理念としています。
この経営理念を実現するために、「運・鈍・根」*の創業者精神を心に刻み、「変革・創造・共存」を行動指針として実践します。
「 変 革 」… 未来に向けた意識改革により絶えざる自己革新を行う。
「 創 造 」… 市場のニーズに対応し、信頼され、魅力あるモノづくりを目指す。
「 共 存 」… 経営の透明性を高め、環境と調和した社会の発展に貢献する。
* 創業者である古河市兵衛の経営哲学に「運・鈍・根」があります。これは、人間にとって最も大切なのは運だとしても、何か重要なことをやり遂げるには愚鈍さと根気が必要だということを意味しています。
(2) 目標とする経営指標
当社グループは、創業150周年を迎える2025年度に向けて、連結営業利益150億円超の常態化を目指します。
(3) 経営環境および中長期的な経営戦略
創業以来148年に及ぶ長い歴史の中で、創業当時の鉱山業から様々な事業転換・多角化等の変革を図り、トンネル掘削現場や土木・建築現場、鉱山、工場、下水処理場等、国内外のインフラ整備を支える機械製品、また、銅をはじめ、高度情報化社会の発展に欠かせない電子材料や高品質な化成品などの製品・技術・サービスを提供できることが、当社グループの強みです。
当社グループは、マーケティングを経営の根幹に据え、激変する市場の中で価値を認められる製品やサービスを提供し、顧客が抱えている課題を解決することにより「企業価値の向上と持続的な成長」を成し遂げるとともに、SDGs(持続可能な開発目標)をはじめ、我が国における国土強靭化、生産年齢人口の減少など、様々な「社会課題」の解決に役立つインフラ整備、製品・技術・サービスなどを提供します。これにより、「企業価値」を創造すると同時に、「社会インフラ整備」、「安全で環境に優しい豊かな社会の実現」という「社会価値」の創造に寄与し続け、「持続可能な社会の実現」に貢献していきます。
当社グループは、これまでに培った経験・技術を活かし、「Power」(力強さ・スピード)と「Passion」(熱意・情熱)をもって、2025年ビジョン「FURUKAWA Power & Passion 150」の達成にまい進し、全てのステークホルダーの皆様の期待に応え一層の信頼を獲得していきます。
| 1.2025年ビジョン「FURUKAWA Power & Passion 150」 「カテゴリートップ・オンリーワンを基軸として成長する企業グループの実現」 ―創業150周年を迎える2025年度に向けて、連結営業利益150億円超の常態化を目指します― 2.2025年ビジョン達成のための方針 (1) CSV*1の視点を織り込んだ「マーケティング経営」*2による古河ブランドの価値向上 マーケティングを経営の根幹に据え、激変する市場の中で価値を認められる製品やサービスを提供し、顧客が抱えている課題を解決することにより「企業価値の向上と持続的な成長」を成し遂げるとともに、SDGs(持続可能な開発目標)をはじめ、我が国における国土強靭化、生産年齢人口の減少など、様々な「社会課題」を解決し「持続可能な社会の実現」に貢献していく。 ①顧客ニーズを捉えた技術営業力(提案型・ソリューション型)の強化 ②市場ニーズに合致した製品・技術・サービスの開発 ③強みを活かせるニッチ製品への集中と差別化戦略によるカテゴリートップ化の推進 ④新たな市場・カテゴリーの開拓・創造と新たなビジネスモデルの構築 ⑤社会基盤を支えてきた製品・技術・サービスを進化させ、「社会課題」の解決に貢献 *1 CSV(Creating Shared Value:共通価値/共有価値の創造):企業が社会問題や環境問題などに関わる社会課題に取り組み、社会価値と企業価値を両立させようとする経営フレームワークです。 *2 「マーケティング経営」という言葉に、マーケティングを経営の根幹に据え、激変する市場の中で価値を認められる製品やサービスを提供するとともに、顧客が抱えている課題や問題を見つけ出し解決することにより、顧客とのきずなを深めながら、持続的に成長し企業価値を高めていきたいとの意を込めました。 (2) 機械事業の持続的拡大 ①インフラ関連・資源開発等を中心に拡大する海外市場における収益基盤の強化 ②ストックビジネス*の拡充・強化 ③グループ総合力の発揮、エンジニアリング力の強化によるビジネスチャンスの拡大 * 景気の影響を受けやすい製品販売(フロービジネス)に対し、製品販売後のアフターマーケットを対象とした事業(補用部品販売、保守サービス、顧客サポート、中古下取り・販売等)やレンタルのことをストックビジネスと呼び、比較的収益が安定していることから、継続的な拡充・強化に取り組んでいきます。 (3) 人材基盤の拡充・強化 ①新しい古河の活力あふれる人づくり・風土づくり ②国内外の多様な人材の確保・活用・育成 ③営業・サービス人材の重点強化 (4) 企業価値向上に資する投資等の積極的推進 ①成長に必要な設備投資の積極的実施 ②戦略的なM&A、アライアンスによる事業拡大 (5) 経営基盤の整備 ①二桁台のROEを意識した収益性・資本効率の改善による企業価値の向上 ②堅固な財務基盤の確立 ③成長投資と株主還元へのバランスのとれた配分 ④当社グループのCSR/ESG課題に配慮した事業運営の実践による企業価値の向上 | ||
(4) 中期的な経営戦略
①「2025年ビジョン」達成に向けた取り組み
当社グループは、長期経営計画である「2025年ビジョン」を3つのフェーズに区分し、各フェーズの位置づけの明確化を図り、戦略的な落とし込み、長期・中期それぞれの時間軸に対応した個別・具体的なアクションプランを策定し、運用しています。
「2025年ビジョン」達成のための重要なツールとして、毎年、期間3年で中期経営計画をローリングする方式を採用しており、各フェーズが始まる際に対外公表する中期経営計画のシームレスな策定を実現するとともに、あらかじめ第1・第2フェーズにPDCA用のマイルストーン(非開示)*を設定することで、ローリングの都度、マイルストーンとの開きを埋めるためアクションプランの見直しを行っています。
* あらかじめ設定したPDCA用の数値(非開示)は、中期経営計画を公表する都度、公表値に置き換えます。
②「中期経営方針2022」の振り返り
当社グループは、「2025年ビジョン」において、金属部門の業績に過度に左右されない堅固な収益基盤を築き、新しい古河機械金属グループへの変身を成し遂げることを目的に「機械事業の持続的拡大」を掲げ、第1フェーズの「中期経営計画2019」において、機械事業をコア事業と位置づけるとともに、目指すべき事業ポートフォリオを実現するための事業構造改革に向けて経営の舵を大きく切りました。
第2フェーズについては、新型コロナウイルス禍が収束する時期のめどが立たず、中長期の事業環境は不確実性が高く想定することが難しかったため、中長期の経営指標をコミットメントとして公表することは適切ではないと判断し、第2フェーズを担う「中期経営計画2022」の公表を見送る代わりに「中期経営方針2022」を策定・公表しました。
このため、第2フェーズを、体質強化を強力に推進し、当社グループ業績の早期回復に注力する好機と捉え、重点課題に取り組んできました。特に、ロックドリル部門では、海外マーケティング力の強化・再構築等により業績のV字回復を実現し、また、金属部門では、小名浜製錬株式会社との委託製錬契約を終了し、委託製錬事業の抜本的な見直しにめどが立ちました。更に、不動産事業では、古河大阪ビル跡地に関する将来構想の具現化に向けた検討において最終段階を迎えるなど、重点課題の解決に向けて大きく前進することができました。
第2フェーズにおける連結営業利益は、2020年度55億円、2021年度77億円、2022年度90億円と増加傾向にあり、コロナ禍前の水準まで回復しました。一方、自己資本当期純利益率(ROE)については、40億円の投資有価証券売却益を計上した2020年度には8.9%となったものの、2021年度は6.9%、2022年度は6.2%にとどまりました。
(5) 優先的に対処すべき事業上および財務上の課題
①「中期経営計画2025」の位置づけ
当社グループを取り巻く事業環境は、先行きが不透明で、将来の予測が困難な状況となっていますが、「中期経営計画2025」においては、第2フェーズにおいて注力した体質強化・収益力の増強を礎とした成長を実現し、「2025年ビジョン実現への総仕上げ」を行う期間と位置づけ、2025年ビジョンの更にその先を見据えた基盤固めを行っていきます。
②「中期経営計画2025」における経営方針・経営計画
「中期経営計画2025」では、「2025年ビジョン」実現に向けて、CSVの視点を織り込んだ「マーケティング経営」を実践することにより、「社会インフラ整備」と「安全で環境に優しい豊かな社会の実現」という「社会価値」の創造に寄与する戦略を実現していきます。
特に、コア事業と位置づける機械事業は、気候変動により増加している災害に対する防災・減災などの社会課題解決に貢献するインフラ整備、働く人の安全・安心な現場、労働力不足を解決する製品・技術・サービスなどを提供していきます。成長戦略として、機械事業に設備投資累計額の70%を投下し、2025年度の連結売上高で50%以上、連結営業利益において80%以上を占めることを目指し、更に将来における非連続な成長を実現するために、アライアンスやM&Aへの取り組みについても一層強化していきます。
③資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた取り組みの拡充・強化
当社グループは、2017年度以降、連結および事業部門ごとに資本コストを算定するとともに、期待する企業価値創造力*の確保が可能なROICをハードルレートとして設定し、事業ポートフォリオの見直しをはじめ、設備投資、出資を伴うアライアンス、M&Aの投資判断に活用する等、資本コストを意識した経営の実現に取り組んでいます。
しかしながら、市場の期待に応えられる企業価値創造力の実現ができていないため、「価値創造バロメーター」とも呼ばれるPBR(株価純資産倍率)は、2017年度以降6年連続して1倍を割っており、「PBR1倍超の早期実現」が重要な経営課題となっています。
このため、「中期経営計画2025」においては、「持続的な成長と中長期的な企業価値の向上」を実現すべく、企業価値創造力の向上を図るための取り組みを拡充・強化していくとともに、適切な情報開示や投資者との積極的な対話について一層の充実を図り、市場から十分な評価を得ることで「PBR1倍超の早期実現」に努めていきます。
企業価値創造力の向上を図るために拡充・強化する具体的な取り組みの骨子は、下表のとおりです。
| R O E 8% 程 度 の 達 成 | 成長戦略による利益の増加 |
| ◆ 2025年度の連結営業利益を130億円程度に ● コア事業と位置づけている機械事業の持続的拡大を新たなステージに ● 事業ポートフォリオの見直し強化に加え、各事業部門内の事業(製品)ポートフォリオ戦略も可視化し、収益性の改善や低収益事業(製品)の見極めを推進 | |
| 資本効率性の改善 | |
| ◆ 政策保有株式の縮減 | |
| 自己資本のスリム化・最適化 | |
| ◆ 株主還元 ● 増配および中間配当を検討し、原則として1株当たり50円以上の年間配当金および連結自己資本総還元率3%以上を目安に ● 1事業年度における自己株式取得の目安をおおむね10億円程度に | |
| 資 本 コ ス ト の 逓 減 | 非財務リスクの逓減に資する適切な情報開示や投資者との積極的な対話 |
| ◆ サステナビリティへの取り組み ◆ 非財務資本への投資(研究開発、知的財産、人的資本、DX) | |
| 財務リスクの逓減 | |
| ◆ 格付戦略を核とした最適資本構成の追求 ● 「A-」以上の格付引上げとなる財務水準 ■ デット・エクイティ・レシオ:0.5倍台に ■ 有利子負債/EBITDA倍率:3倍台に |
* 企業価値創造力は、「ROIC-WACC」を意味する当社造語です。
④セグメント別の基本戦略、重点課題
[機械事業]
機械事業については、我が国における防災・減災などの災害対策、国土強靭化のためのインフラ整備など、当社グループが果たすべき責任は、一段と大きくなっていると認識しています。更に、将来の生産年齢人口の減少による建設現場の人手不足を補う省力化・無人化への貢献や、省エネルギー、CO₂削減への寄与も、当社グループにとっての社会課題と考えており、また、インフラ整備・資源関連開発を中心に拡大する海外市場における収益基盤の強化を図っていきます。
産業機械部門では、エンジニアリング力*1の更なる強化と部門横断的取り組みやDXの推進により、単なる機器メーカーからの脱却を図るとともに、SDGs、防災・減災などの社会課題の解決に寄与するインフラ整備に取り組むことで、国内市場における事業基盤を構築することを基本戦略としています。マテリアル機械においては、製品力の強化やセクションプラント案件における提案営業で受注獲得を推進しており、戦略機である新型スクリーンの開発や大型案件の受注など、確実に成果が表れています。また、ポンプ、マテリアル機械を中心に、顧客情報管理をサービスの強化に活用することで、更新需要の取り込みやストックビジネスでの収益基盤を整備しています。引き続き、コントラクタ事業については、リスク管理、プロジェクト管理を徹底し、受注精度・確率の向上を図るとともに、土砂搬送時の搬送効率やCO₂削減に貢献する長距離ベルトコンベヤ、環境配慮型製品である密閉式吊下げ型コンベヤ(SICON®)の需要創出と販売促進を図っていきます。
ロックドリル部門では、製品ライフサイクル全域でカスタマーサクセス*2を実現するビジネスモデル(FRDモデル)の構築を基本戦略としています。まずは国内において、コアコンピタンスである油圧ドリフタとその運用ノウハウ等を最大限に活用し、製品販売、部品消耗品販売、整備サービス、サポートプログラム、下取り再販の各フェーズでカスタマーサクセスを実現するビジネスモデルの構築を目指します。サポートプログラムについては、油圧クローラドリルの稼働サポートシステムのデータを基に、顧客の生産性向上支援プログラム等の有償提供を開始しました。整備サービスについては、自社整備体制を強化していきます。
また、重点施策として「集中販売・集中生産」を掲げ、海外においては、北米では、ブラストホールドリルの大型機市場の開拓、西部地区の物流合理化およびサービス体制強化を推進し、東南アジアでは、砕石市場向けに投入したアタッチメントドリルの販売展開強化により、さく岩機の油圧化促進に取り組んでいます。国内においては、油圧圧砕機の小割機集中販売、解体機市場向け油圧ブレーカ・油圧圧砕機の首都圏集中展開を図るとともに、砕石市場では、少子高齢化に伴うオペレーター不足への課題解決として、油圧クローラドリルにセミオート穿孔機能を追加し、他社との差別化による販売強化を図っています。トンネル関連製品では、全自動ドリルジャンボ、ロックボルト施工機の市場投入を行い、掘削現場での安全性と生産性向上に資する製品を拡充しました。今後も、山岳トンネル施工現場でのICT化や無人化等の課題解決に取り組んでいきます。生産現場においては、集中生産および油圧クローラドリルの製品ラインナップ再構築によりコストダウン、品質強化、リードタイム短縮を図ります。
ユニック部門では、国内販売での安定的な収益確保と海外販売での収益拡大を目指し、製品の高機能化・高付加価値化、サービス体制の整備による競争力強化、海外における製品力・営業力・サービス技術力の強化を基本戦略としています。国内においては、ユニッククレーンの高機能化・高付加価値化による競争力強化に取り組んでいます。ユニッククレーンG-FORCEシリーズの吊り上げ性能を向上したマイナーチェンジ機の市場投入は完了しており、ジョイスティック式液晶ラジコン、7段ブームなど、優位性のあるUNIC製品の拡販を図るとともに、近年はトラックの出荷遅れによる影響を受けたため、トラック架装に依存しないミニ・クローラクレーン、オーシャンクレーン(船舶用クレーン)などの販売を推進していきます。海外においては、大型ユニッククレーンと新型ミニ・クローラクレーンの開発、販売網の拡充、販売店の販売力強化により収益拡大に取り組んでいきます。三極生産体制(日本、中国、タイ)におけるマザー工場である佐倉工場においては、トラックの電動化に対応するための開発体制の強化と研究開発を推進し、生産現場では更なる自動化の推進と品質向上、コストダウンを図ります。
[素材事業]
金属部門では、委託製錬事業の最適化への取り組みを基本戦略としています。委託製錬事業の抜本的な見直しとして、小名浜製錬株式会社との委託製錬契約を終了したことで、戦略的に事業規模を縮小するとともに不採算の輸出を大幅に削減し、採算性と安定化を追求していきます。
電子部門では、戦略製品の事業拡大による収益向上を基本戦略としています。窒化アルミセラミックスについては、熱対策部品向けや半導体製造装置用部品向けなどの需要が増加する見込みで、生産能力増強のための設備投資を実施しています。また、高熱伝導品の開発に取り組んでおり、更なる事業拡大を図っていきます。回折光学素子(DOE)については、技術的に優位性のあるレーザー加工用を端緒として拡販を図り、併せて新製品の開発を進めていきます。コイルについては、成長分野に向けた開発・拡販による収益拡大を目指します。
化成品部門では、既存製品の収益拡大と新規開発製品の育成・拡大を基本戦略としています。硫酸については、化学工業の各分野で不可欠な基礎材料として大きな需要があり、不純物が少ない高品質硫酸による差別化展開を強化しています。酸化銅については、5G関連やクラウドサーバー向けに販売が伸長しており、増産に向けた設備投資を予定しています。新規開発製品である金属銅粉については、品質、量産・販売体制を整え、サンプル展開から販路の拡大を図っていきます。
[不動産事業]
室町古河三井ビルディング(商業施設名:COREDO室町2)の安定収益確保と、保有する不動産の有効活用を基本戦略としています。この度、2023年5月29日付で公表した「固定資産の譲渡および特別利益(固定資産売却益)の計上に関するお知らせ」のとおり、古河大阪ビルの跡地その他の土地について、その一部を共有持分として譲渡することとしました。譲渡代金を原資として、当該地に建築が予定されているホテルおよび一部住宅における賃貸事業を計画しています。
*1 営業活動として、経験、技術、知識をツールに、お客さまに対し、機能、コスト、使用環境、安全性などトータルバランスを考慮した最適提案を実行できる力のことです。
*2 製品やサービスを通じて顧客の成功を支援する概念で、企業が自ら能動的に顧客の将来を考え、顧客が抱えている課題の掘り起こしや、製品やサービスを利用することでかなえられるプランの提案などを含む助言や支援をしていきます。
(注)文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
