(3)人材の育成及び社内環境整備に関する方針、戦略
・人材に関する全般的な戦略
当社は、未知未踏領域を追求し、光技術を用いた新産業を創造して企業価値を向上させるのは社員一人ひとりに負うところが大きいと考えております。すなわち、経営の基盤の一つは“人”であり、この旨を「経営理念」にて明確にするだけでなく、浜松ホトニクスグループサステナビリティ基本方針の中で、社員を尊重し、能力開発を支援し、働きやすく安全な職場環境を提供することを掲げています。
さらに、「幸福度の高い雇用制度と職場づくり」と「グループの成長と社会への貢献を支える人づくり」を当社の人的資本に係る重要な課題(マテリアリティ)として特定し、取り組みを進めてまいります。これらの取組みを通じ、事業部間連携を強化し付加価値創造サイクルをより大きく回すことで人類の健康と幸福に貢献する、という当社の事業戦略の基礎を築くことを目指しています。
・社内環境整備方針(幸福度の高い雇用制度と職場づくり)
(雇用制度について)
当社にとって最も重要な資産の一つは“人”であるとの認識のもと、これまで職場づくりの各種施策を推進し、研究・開発・製造に限らず間接部署においても従業員一人ひとりのモチベーションを高く維持し、能力を高めてまいりました。これらの推進の結果、退職率は低く維持されてきました。労働市場環境の変化に伴い、継続して優秀な人材を採用・維持するためには、これまでに構築してきた社内環境の良い部分は維持しつつ、雇用制度の見直しが必要な部分については対応を進めます。
(ダイバーシティについて)
当社の技術分野の中心である電気電子分野は元来女性の専門人材が少なく、結果として女性社員や女性管理職の数が少ない状況にありますが、種々の施策を実施したことにより、近年は、各職務における男女間での差は少なくなってきていると認識しています。ただし、女性の管理職登用など短期間で改善が難しい項目については、継続して施策の効果を把握することが必要であることから、女性管理職比率等を把握して取組みを推進し、グループの成長に寄与する人材には、性別を問わず活躍できる環境づくりを推進してまいります。なお今期より“働き方、働きがい、多様性”に象徴される全社課題の解決のため、働き方改革WGが発足し、“調和・連携・協創できる世界を光技術で作り出すこと”を目指しております。
また、当社グループは海外売上高比率が7割を超えており、今後さらにグローバル化を進めるにあたって、各国における社会ニーズを適切に収集することが重要です。当社の多分野でのグローバルな展開において、多様な背景を持つ人材の意見を事業に取り入れ、様々な人材の確保、活躍の機会の提供のためにダイバーシティの取組みを推進することは、当社にとって有用であると考え、取組みを検討してまいります。
(職場づくりについて)
人・技術・知識が当社の経営基盤です。社員一人ひとりが日々の仕事を通じて研鑽し、「和」の精神のもと、グローバルな視点で総合力を発揮できる企業風土の醸成が重要であると認識しております。このことは社員一人ひとりが心身両面において健康でなければ成し得ません。社員の心身両面での健康保持・増進及び幸福度を高めるための施策は、企業経営を進める上での必須事項と捉え、積極的に推進してまいります。今後はすべての社員が仕事と家庭を両立しながら活き活きと長く働き続けることができるよう、社内の専門スタッフだけでなく、健康保険組合を始めとした関連組織と連携して、総合的・計画的な施策を行うと共に、効果検証を踏まえ、その結果を次なる施策実施へ結び付けてまいります。
さらに当社では、創業当時から「失敗を許容する文化」を脈々と受け継いでおり、社員が積極的にチャレンジし成長する機会にあふれています。これまでの雇用制度や職場づくりは、このような文化や機会を支える基盤として非常に有用で重要なものであったと考えています。この「ホトニクスイズム」を継承していくために、引続き社内環境を維持・発展させてまいります。
・人材育成方針(グループの成長と社会への貢献を支える人づくり)
当社グループの成長に向けて、製品の高付加価値化は重要であり、これを担う人材育成は重要な課題です。当社では「未知未踏領域を追求する人材」の育成と「事業部間連携」を進めており、例えば 研究開発への積極的な投資を持続し、日々の仕事を通じた現場での挑戦経験が「未知未踏領域を追求する人材」の育成の場と考えており、社内ベンチャー制度による新規事業の立ち上げ支援によって新しい光のビジネスを創出するとともに、次世代リーダー育成のための体制拡充を目指しています。
また「事業部間連携」に関する人材育成として、若手社員の教育を重視しております。例えば総合職の新入社員は、当社での仕事のスタイルや基礎知識を学ぶだけでなく、全社の技術・業務を幅広く把握し、かつ社内の人的ネットワークを構築することを目指し、入社から6か月間は各事業部や研究所を短期間でまわります。また、自ら求めて学ぶ姿勢を重要視した、当社社員が講師となる自由参加型の社内教育制度や、事業部の垣根を越えた試作発表会も開催しています。さらに新入社員が各事業部等に配属された後においても、2年目の特許研修や3年目の若手フォローアップ研修など実施しており、事業部合同で若手の能力開発に注力しています。
また若手だけでなく、自部署の適切な管理運営力の強化並びに自部署を越えた連携強化のため、組織の最小単位(部門、グループ)の責任者である部門長・グループ長向けの育成にも注力しています。2023年度には部門長・グループ長に加え新規登用者、副部門長等に研修実施し、88名(受講率98%)が研修に参加しました。次期以降も受講対象者の拡大、講義内容の充実を図ります。このような研修を通して、コミュニケーション力、業務調整・交渉力などプロジェクトの推進能力の底上げ・共通化することで、将来「事業部を越えた経営を担える人材の育成」を目指しています。