有価証券報告書-第23期(2022/01/01-2022/12/31)

≪戦略≫
ⅰサステナビリティ戦略
当社グループのビジネスはソフトビジネスであり、人的資本が様々な資本の価値創造の源泉であると考えております。人的資本がビジネスを通して財務資本を、技術開発を通して知的資本を、顧客開発を通して社会関係資本を創造、増大させております。だからこそ、人的資本を最重要視して投資を行うことで、持続的に人的資本やその他の資本を増強することを目指して戦略を設計しています。
このように、サステナビリティの実践に向けて、特に組織・人材戦略を中心に据え、その重要テーマとして、「組織力」と「人材力」を置き、その向上を図っております。具体的には、「組織力」においては、「エンゲージメント・レーティング※1」を、「人材力」においては「階層別役割サーベイスコア※2」を重要指標のひとつとしてモニタリングし、それぞれの向上に向けて採用・育成・制度・風土の4領域をマネジメントしています。
※1 企業と従業員のエンゲージメント(相互理解・相思相愛度合い)を表す指標です。
独自開発した組織診断サーベイの結果を基に、エンゲージメントスコア(ES)を偏差値として算出しており、ESの結果に応じた11段階のランク付けを「エンゲージメント・レーティング」と定義しています。
※2 個人が各階層において求められる役割をどの程度果たしているかを示す指標です。
社会人に求められる基礎力「人材要件フレーム」のうち、最も重要であると考える「スタンス」について、周囲からの期待と満足の一致度合いを測る指標です。「スタンス」とは、物事に対する姿勢や組織での役割期待を指します。マネジャー、リーダーなど各階層に求める内容が異なるため、階層ごとにサーベイを実施し、その結果を、エンゲージメント・レーティングと同様、11段階でランク化しております。
ⅱ具体的な戦略と取り組み
a. 人材の多様性の確保を含む人材の採用・育成に関する方針
当社グループでは、「組織力」と「人材力」の両方を高めるために、多様性確保を含む人材の採用と育成は非常に重要な事項であると考えております。
採用・育成に関する具体的な取り組み内容は、下記のとおりです。
<採用>「組織力」と「人材力」の向上に向けて、入社の入口である採用は非常に重要です。私たちは、「会社の10年後を支えるのは採用力である」という考えのもと、自社の採用コンサルティングナレッジを活用しながら採用に向き合っています。
①新卒採用活動
インターンシップの実施を通して母集団を形成し、その後はエントリーマネジャー※3が学生をサポートすることで、ポテンシャルが高く、志向性や価値観も当社の考え方とフィットしている学生をエンゲージメントの高い状態で採用することができています。

※3 採用プロセスに関わるリクルーターを指します。当社グループと応募者の中間に立って橋渡しをする役割を担い、主な活動としては、当社グループについての情報提供と選考プロセスにおけるサポートを行います。
②エントリーマネジメントサーベイ
企業と応募者の相思相愛度合いを定量的に可視化できる診断ツール「エントリーマネジメントサーベイ」の結果は、以下のとおりとなりました。すべての法人において「理念戦略」が強みに位置していることから、当社グループの理念に共感した状態での入社が実現できていることがわかります。
2022年の新卒採用人数147名に対し、2023年は108名の採用を予定しております。また、2024年に関しても、理念に共感した人材を100名以上採用する計画です。

<育成>事業戦略の遂行には、社員ひとりひとりの成長が欠かせません。当社グループでは、自分自身を一つの株式会社に見立て、自立的に自らのキャリアを形成していく「アイカンパニー」を育むことを重要視しています。そのため、個人の成果創出に必要な要件を「人材要件フレーム」として体系化し、当社グループのサービスである様々な研修を中心に、多くの成長機会を提供しております。
①経営人材育成施策
事業の拡大・成長において、組織を牽引する経営人材の育成は不可欠です。当社グループの経営人材には、「商品/労働/資本市場の3市場に適応できること」「グループ全体の視界で考えられること」を求めていますが、日々の業務では「商品市場への適応」「担当領域の視界」になってしまいがちです。そのため、実業を離れた成長機会として、2021年より、選抜型での育成施策「TOP GUN SELECTION」を実施しています。メンバーから上級管理職まで各層から参加者を選抜し、1年間を通して経営者として持つべき視界や考え方を学ぶプログラムとなっています。
2022年は、全階層合わせ25名の育成を行いました。参加者からは、「経営に向き合う覚悟と基準の違いに気付いた」「改めて未来を創る当事者でありたいと強く思えた」といった感想が寄せられ、将来の経営人材を育むことができていると考えています。

②リテラシー向上施策
「人材要件フレーム」におけるリテラシーは、時代に合わせてリスキリングさせる必要があると考えております。昨今においては、組織としての生産性を高め、さらなる事業成長を加速させるために、社員ひとりひとりのITリテラシーの向上が不可欠です。そのため、2021年より個人開発Divisionで提供している従業員向けITリテラシー向上施策を当社グループ内でも展開し、個人のリスキリングに取り組んでいます。
結果として、個人のIT知識やIT操作の習熟度を測るサーベイ「DX Survey Basic」の結果において、2022年の当社グループ平均は123.3ポイント(2021年は98.9ポイント)となり、2022年の目標110ポイントを上回る結果となりました。

b. 社内環境整備に関する方針
当社グループでは、「組織力」と「人材力」の両方を高めるために、人事制度と組織風土の整備は非常に重要な事項であると考えております。
人事制度・組織風土に関する具体的な取り組み内容は、以下のとおりです。
<人事制度>①キャリア形成をサポートする制度
当社グループは、従業員エンゲージメント向上に向けて、会社のビジョンと従業員個人のビジョンとの接続を重視しております。会社に所属する中で、個人のキャリアの歩み方、成長方針、そして自分のビジョンへの近づき方を明確にすることが、従業員エンゲージメントの向上に寄与すると考えております。
そのため、下記のとおり、時間軸ごとに会社とのすり合わせ機会を設けています。具体的には、3ヶ月間の目標を明確にする「目標設定・評価」、1年後の目標を明確にする「サーベイフィードバック」、3年後の目標を明確にする「アイカンパニーブランディング制度」を行っています。それぞれの施策は、会社の目指す方向性や会社が個人に求める期待を伝えた上で、個人がやりたいことや成長の方向性を明確にする機会となっております。

②3ヶ月を区切りとした制度設計
創業以来、当社グループの成長を支えてきたのは、独自の時間観です。成長のためには短いスパンでサイクルを回すことが重要だという考えのもと、「世の中の3ヶ月は当社グループの1年」といった独自の時間観を共有し、3ヶ月ごとに節目を設けております。これにより、社員が高いモチベーションを維持しながら成長し続けられる環境やスピーディーな事業展開を実現しております。
具体的には、業績管理、目標設定、人事評価、昇降格、賞与の支給、全社総会、休暇(年末年始休暇)など、組織運営上の区切りをすべて3ヶ月単位に揃え、すべて年4回行っています。意図的に時間に区切りを入れることで、日々の時間を濃く過ごすことを意識できる仕組みとなっています。

<組織風土>風土形成に向けては、「コミュニケーション」を大切にしております。当社グループが成長していくためには、組織の階層・機能の分化を推進しなくてはなりません。しかしながら、組織の分化が進行すると、上下(階層)、左右(機能)の距離感は増大し、経営ボードの考えが伝わらない、部署間の協働が薄れるなど、様々な問題が発生します。よって私たちは、組織成果を極大化するための組織の分化は進めていくと同時に、統合や相互理解をコミュニケーションによって実現するために投資をしています。
①コミュニケーション施策
経営層から現場、部署同士、又は全社員をつなぐコミュニケーションの機会を様々なタイミングで展開しています。代表的な施策は、「グループ総会」や「社内イントラ」、「DNA BOOK」です。グループ全体としての視界共有を適切なタイミングで行い、共通言語を紡ぎあげることで、全員が共通の目的に対して行動できる状態を実現することを目指しています。

②表彰制度
事業成長のためには、従業員ひとりひとりが成長意欲を持ち、自身の役割を拡大させていくことが重要だと考えております。そのため、そういった行動を体現している社員の表彰制度を役割ごとに設けています。全社員の前で評価理由やエピソードが書かれた賞状が読み上げられ、受賞者にはスピーチをする機会が与えられます。本人の更なる成長のきっかけになるだけでなく、他社員の成長意欲を強く喚起する場となっています。