有価証券報告書-第20期(2025/04/01-2026/03/31)
(1)【人材戦略に関する基本方針等】
① 人事戦略
当社は人的資本を企業経営の根幹の一つと捉え、人材の成長と事業成長が強固に連動する仕組みづくりに注力しております。人事戦略は企業理念及び中期経営計画と連動しており、人材が育つ最大の要素であり、当社が優位性を持つ「実践の機会」を軸に策定しております。多彩なバックグラウンドを持つ人材が結集し、多岐にわたる事業・分野での成長機会・実践機会と教育体系の下、多才な個性と別解をもって社会を変革するチーム(「UPDATERs」)を組成しています。
上記の従業員への提供の価値=実践機会という方針を維持しつつ、現状の組織課題解決や2031年3月期までの第三次中期経営計画との連動性を強化した戦略実現を推進致します。現状の組織課題は、グループ拡大に伴う最適リソース配分、経営人材のパイプライン確保、及びグループガバナンスの整備と認識しております。また、第三次中期経営計画においては、経営目標の達成、M&Aによる非連続成長の実現、及びZIGExN Matching Agent(ZMA)による成長戦略の実現を目指しております。組織の課題解決、事業戦略の実現のため、当社ではa.「人×AI」の最適配置実現に向けたグループ人材ポートフォリオの再定義、b.バーチャルカンパニー制の導入によるグループシナジーの最大化・人的資本の最適配置、c.M&A戦略を具現化する経営人材のパイプライン構築・アライメント強化を実現することで組織の生産性ならびに企業価値向上を目指します。
a.「人×AI」の最適配置実現に向けたグループ人材ポートフォリオの再定義
・AI人材への投資拡大
当社ではエンジニア・データサイエンティスト職等AI活用によるビジネスモデルの進化を実現する人材をAI人材と定義し、その投資拡大を実現します。また、その他職種でも生成AIやAI業務ツールを使いこなし業務効率化や事業の成果を最大化する人材をAI活用人材と定義し、AIツール利用率が100%となることを目指します。またその実現のために、AI人材の採用・AI活用についてのリスキリングを含む育成強化を行います。組織面でもグループ横断の組織構築により開発力強化を図るとともに、AI推進室を設置致します。
・ヒューマンエージェントにおけるセールス関連職数比率向上
主にHR領域のM&Aや採用拡大によりセールス関連職数は増加傾向にありますが、さらなる顧客接点強化のためにセールス関連職の採用強化及び生産性向上に努めます。
b.バーチャルカンパニー制の導入によるグループシナジーの最大化・人的資本の最適配置
・戦略と資源共通化
当社ではバーチャルカンパニー制を導入し、今までのグループ各社による個別展開から、事業ドメイン基点での統合的アプローチが可能な体制へと移行します。事業戦略の共有を図ることでグループ内の人材流動性を高め、人的資本の価値を最大化いたします。
・次世代リーダー抜擢機会の創出と優秀な外部人材の獲得
バーチャルカンパニーには各ドメインの成長を推進する責任者を配置します。これにより、社内における次世代リーダーの抜擢機会の創出や、優秀な外部経営人材の獲得に寄与します。
c.M&A戦略を具現化する経営人材のパイプライン構築・アライメント強化
・M&A戦略を牽引する経営人材のパイプライン構築
次世代経営人材やその候補者の戦略的採用を進めるとともに、グループ横断での次世代経営人材の育成を強化します。
・株主価値と役員報酬のアライメント
株主報酬と企業価値向上へのコミットメントを最大化するため、役員報酬における業績連動比率を向上させた報酬体系の改定を行います。
② 給与改定の方針
AI人材・次世代経営人材・セールス関連職等多様なポートフォリオの人材が最大限のパフォーマンスを発揮できるよう、実力主義と企業価値連動型の報酬制度を導入しています。
年齢や年次にとらわれず役割の大きさで報いる「役割等級制度」と、年4回の高頻度なフィードバックによって、事業家精神を持つ人材の圧倒的な成長スピードを後押しします。特に評価軸に「UPDATE(付加価値の創出)」を組み込むことで、現状維持にとどまらない挑戦を高く評価します。さらに、短期的な成果には「事業責任者インセンティブ」等でダイレクトに報いる一方、キーマンには有償ストックオプションや従業員持株会制度を提供しています。これにより、次世代の経営を担う人材が株主の皆様と同一の視点を持ち、中長期的な企業価値の向上に自律的にコミットする仕組みを構築しています。
a.役割に対する成果を重視した人事制度
・役割等級制度:年齢や入社年次に関わらず、担う役割の大きさにより等級を決定、等級に応じた報酬を支払い、実績を重視した等級・報酬設計
・高頻度なフィードバック:事業のPDCAサイクルを早め、従業員の成長を促すため、年4回(四半期ごと)の頻度で人事評価を実施
・多角的な評価軸:「アウトプット(業績・成果)」「プロセス(目標達成のための行動)」「UPDATE(新規チャレンジや業務効率化などの付加価値)」の3項目で評価を行い、従業員の自律的な目標設定を重視
b.短期的な業績向上に対するインセンティブ
・業績連動賞与:会社業績目標を達成した場合に支給、会社への参画意識向上
・事業責任者インセンティブ:年間で最も業績向上に寄与した事業責任者へのインセンティブ、担当事業へのコミットメントを高める
c.中長期的な企業価値向上に連動するインセンティブ
・有償ストックオプション(株式報酬制度):取締役やグループ会社役員、キーマンとなる従業員に対し有償の新株予約権を発行し、中長期的な企業価値拡大へのコミットメントとインセンティブを高める
・従業員持株会制度:奨励金を付与する形で従業員持株会を運用し、福利厚生の充実を図るとともに、株主との利害一致と経営参画意識の向上を促進
① 人事戦略
当社は人的資本を企業経営の根幹の一つと捉え、人材の成長と事業成長が強固に連動する仕組みづくりに注力しております。人事戦略は企業理念及び中期経営計画と連動しており、人材が育つ最大の要素であり、当社が優位性を持つ「実践の機会」を軸に策定しております。多彩なバックグラウンドを持つ人材が結集し、多岐にわたる事業・分野での成長機会・実践機会と教育体系の下、多才な個性と別解をもって社会を変革するチーム(「UPDATERs」)を組成しています。
上記の従業員への提供の価値=実践機会という方針を維持しつつ、現状の組織課題解決や2031年3月期までの第三次中期経営計画との連動性を強化した戦略実現を推進致します。現状の組織課題は、グループ拡大に伴う最適リソース配分、経営人材のパイプライン確保、及びグループガバナンスの整備と認識しております。また、第三次中期経営計画においては、経営目標の達成、M&Aによる非連続成長の実現、及びZIGExN Matching Agent(ZMA)による成長戦略の実現を目指しております。組織の課題解決、事業戦略の実現のため、当社ではa.「人×AI」の最適配置実現に向けたグループ人材ポートフォリオの再定義、b.バーチャルカンパニー制の導入によるグループシナジーの最大化・人的資本の最適配置、c.M&A戦略を具現化する経営人材のパイプライン構築・アライメント強化を実現することで組織の生産性ならびに企業価値向上を目指します。
a.「人×AI」の最適配置実現に向けたグループ人材ポートフォリオの再定義
・AI人材への投資拡大
当社ではエンジニア・データサイエンティスト職等AI活用によるビジネスモデルの進化を実現する人材をAI人材と定義し、その投資拡大を実現します。また、その他職種でも生成AIやAI業務ツールを使いこなし業務効率化や事業の成果を最大化する人材をAI活用人材と定義し、AIツール利用率が100%となることを目指します。またその実現のために、AI人材の採用・AI活用についてのリスキリングを含む育成強化を行います。組織面でもグループ横断の組織構築により開発力強化を図るとともに、AI推進室を設置致します。
・ヒューマンエージェントにおけるセールス関連職数比率向上
主にHR領域のM&Aや採用拡大によりセールス関連職数は増加傾向にありますが、さらなる顧客接点強化のためにセールス関連職の採用強化及び生産性向上に努めます。
b.バーチャルカンパニー制の導入によるグループシナジーの最大化・人的資本の最適配置
・戦略と資源共通化
当社ではバーチャルカンパニー制を導入し、今までのグループ各社による個別展開から、事業ドメイン基点での統合的アプローチが可能な体制へと移行します。事業戦略の共有を図ることでグループ内の人材流動性を高め、人的資本の価値を最大化いたします。
・次世代リーダー抜擢機会の創出と優秀な外部人材の獲得
バーチャルカンパニーには各ドメインの成長を推進する責任者を配置します。これにより、社内における次世代リーダーの抜擢機会の創出や、優秀な外部経営人材の獲得に寄与します。
c.M&A戦略を具現化する経営人材のパイプライン構築・アライメント強化
・M&A戦略を牽引する経営人材のパイプライン構築
次世代経営人材やその候補者の戦略的採用を進めるとともに、グループ横断での次世代経営人材の育成を強化します。
・株主価値と役員報酬のアライメント
株主報酬と企業価値向上へのコミットメントを最大化するため、役員報酬における業績連動比率を向上させた報酬体系の改定を行います。
② 給与改定の方針
AI人材・次世代経営人材・セールス関連職等多様なポートフォリオの人材が最大限のパフォーマンスを発揮できるよう、実力主義と企業価値連動型の報酬制度を導入しています。
年齢や年次にとらわれず役割の大きさで報いる「役割等級制度」と、年4回の高頻度なフィードバックによって、事業家精神を持つ人材の圧倒的な成長スピードを後押しします。特に評価軸に「UPDATE(付加価値の創出)」を組み込むことで、現状維持にとどまらない挑戦を高く評価します。さらに、短期的な成果には「事業責任者インセンティブ」等でダイレクトに報いる一方、キーマンには有償ストックオプションや従業員持株会制度を提供しています。これにより、次世代の経営を担う人材が株主の皆様と同一の視点を持ち、中長期的な企業価値の向上に自律的にコミットする仕組みを構築しています。
a.役割に対する成果を重視した人事制度
・役割等級制度:年齢や入社年次に関わらず、担う役割の大きさにより等級を決定、等級に応じた報酬を支払い、実績を重視した等級・報酬設計
・高頻度なフィードバック:事業のPDCAサイクルを早め、従業員の成長を促すため、年4回(四半期ごと)の頻度で人事評価を実施
・多角的な評価軸:「アウトプット(業績・成果)」「プロセス(目標達成のための行動)」「UPDATE(新規チャレンジや業務効率化などの付加価値)」の3項目で評価を行い、従業員の自律的な目標設定を重視
b.短期的な業績向上に対するインセンティブ
・業績連動賞与:会社業績目標を達成した場合に支給、会社への参画意識向上
・事業責任者インセンティブ:年間で最も業績向上に寄与した事業責任者へのインセンティブ、担当事業へのコミットメントを高める
c.中長期的な企業価値向上に連動するインセンティブ
・有償ストックオプション(株式報酬制度):取締役やグループ会社役員、キーマンとなる従業員に対し有償の新株予約権を発行し、中長期的な企業価値拡大へのコミットメントとインセンティブを高める
・従業員持株会制度:奨励金を付与する形で従業員持株会を運用し、福利厚生の充実を図るとともに、株主との利害一致と経営参画意識の向上を促進
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
