有価証券報告書-第11期(2025/02/01-2026/01/31)
有報資料
当社の経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、次のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、本書提出日現在において当社が判断したものであります。
(1) 経営方針
当社では、「世界をデザインする」というビジョンと「カッコいい会社を増やす」というミッションを掲げ、「世の中にまだない新しい価値を提供する」コンサルティング会社を目指しております。
ビジョンとミッションには、当社のコンサルティングサービスを通じて、お客様の従業員がより活き活きとカッコよく働くようになることで、お客様全体もカッコよくなり、社会をよりよいものにデザインしていくとの想いが込められております。
また、創業以来、コンサルティングの「スキル」ではなく、コンサルタントという「人」にフォーカスしてまいりました。コンサルティング会社でありながらコンサルタントらしくない、「愛嬌」があって、「素直」で、「しつこい」、人間力のある人が多い会社だからこそ、他社にないノースサンドらしい「痒いところに手が届く」ような、おもてなしのサービスを提供することができていると考えております。このような人間力をさらに磨きあげるための行動指針が「8RULES」です。その一つひとつは、一見当たり前に思える内容ですが、全従業員の共通言語として徹底的に浸透を図ってまいりました。その結果、従業員一人ひとりが業務遂行において、誠意と熱意をもって指針を体現しながら業務に邁進する姿勢が、お客様から高く評価されております。これにより、当社のファンを増やし、継続的な受注や新規案件の獲得につながる好循環が生まれております。このように、当社の行動指針は社内浸透から始まり、お客様への価値提供、さらには新たなビジネス機会の創出へとつながり、当社がお客様と共に持続的な成長を実現する原動力となっております。
(2) 経営戦略
当社の強みは、「ファンづくりサイクル」という仕組みを使って再現性の高い成果を生み出し続けていることです。「ファン」とは、当社の理念や考え方に対して好意を示していただける人のことと定義しております。採用活動や自社の組織運営、営業・コンサルティングサービスを通じて、関わる人を当社のファンにしていくことが「ファンづくりサイクル」であり、当社の競争優位の源泉となっております。
この「ファンづくりサイクル」は4つの段階で構成されており、これを繰り返し循環させることで、当社のファンを増やし続ける仕組みとなっております。このサイクルが回り続け、再現性のある仕組みとして機能しております。
<ファンづくりサイクル>① 採用におけるファンづくり
当社の採用活動では、候補者の方に加えて、日頃から当社に人材を紹介いただいている人材エージェントの方もファンづくりの対象となっております。当社では、コンサルティングスキル重視ではなく、当社の理念に深く共感し、「愛嬌・素直さ・しつこさ」を兼ね備えた人材を重視するカルチャーマッチ採用を行っておりますが、カルチャーマッチ採用を行う上では当社の理念や魅力を伝えるための機会を多く提供することが重要であると考えており、そのために多様な施策を実施しております。
例えば、採用候補者については会社説明会だけではなく実際に従業員と交流ができる「NS Meet-Up」をはじめとしたイベント、人材エージェントの方々向けに日頃の感謝を伝えるイベントとして「エージェント感謝祭」や「リクルーターアワーズ」を独自に開催しており、これらの施策を通じ、「ノースサンドで働きたい」、「ノースサンドに候補者を紹介したい」と感じていただくことで、当社のファンを増やせるよう取り組んでおります。これらの結果として、当社と取引のある人材エージェント数は2023年1月期～2026年1月期でそれぞれ127社、225社、312社、393社、人材エージェント経由の採用候補者数は同時期にかけて3,631名、10,401名、16,110名、21,433名と増加しており、コンサルタント数の増加に貢献しております。以下、過年度におけるコンサルタント数の推移となります。
② 組織運営におけるファンづくり
当社の組織運営では、従業員をファンづくりの対象として、理念を浸透させるための様々な施策を実施しております。例えば、社長から全従業員に向けて、毎営業日、始業前に理念に関するメッセージが発信されており、日常的に当社の理念に触れる機会を増やすことで浸透を図っております。また、月に1度の全社員集会や経営陣による理念に基づいたパネルディスカッション(「フィロソフィー会」)等、社内交流イベントを積極的に開催しております。
さらに、理念浸透に加え、スキルアップやキャリア形成、お客様対応等、コンサルタントが抱える様々な悩みに寄り添う支援体制を強化しております。これにより、コンサルタントの品質向上とエンゲージメント向上の両立を図っております。
これらの取り組みにより従業員が当社のファンとなることで、従業員数が2,000名を超える現在も、高いエンゲージメントを維持しております。その結果、当社の離職率(注1)は直近6期連続で10.0%未満となっており、一般的に離職率が高いと言われているコンサルティング業界において、日本国内全産業の離職率14.2%(注2)と比べても低い水準となっております。以下、過年度における従業員数と離職率の推移となります。
(注1) 離職率=期中退職者数÷(期首時点の従業員数+期中入社者数)
なお、2025年1月期に単体決算会社に移行しており、現在の事業内容に係る指標との比較を可能とするため、2024年1月期以前も単体ベースの離職率を記載しております。
(注2) 厚生労働省『-令和6年雇用動向調査結果の概況-』より抜粋。
③ 営業活動及びコンサルティングサービスにおけるファンづくり
当社の営業活動及びコンサルティングサービスでは、人間力を基盤に当社の行動指針である「8RULES」に基づく徹底した行動を通じてお客様のファンを増やしております。
具体的には、プロジェクト推進において関係者間の利害や立場を踏まえた調整機能を発揮し、円滑な意思疎通及び合意形成を支援するとともに、お客様が対応しきれない業務上の空白領域に対して主体的に関与することで、業務全体の前進及び成果の創出に貢献しております。
これらは当社の取り組みの一端であり、人間力を駆使した目に見えにくい価値提供を継続的に積み重ねることにより、お客様からの信頼を獲得し、その結果、お客様と長期的な関係を構築することができております。
以下、当社の四半期ごとの売上高及び営業利益の推移並びに契約年別のお客様からの売上割合(注)となります。このうち、2023年以前から契約しているお客様の売上割合は、2024年1月期から2026年1月期までの2年間で全体の約8割を占めております。お客様との継続的な契約が、当社の収益基盤として安定的な売上成長及び高いロイヤリティ実現につながっております。
(注) 直近3期(2024年1月期～2026年1月期)の売上高について、契約開始年ごとにお客様を分類し、各年度の過去から継続して契約している売上高の規模を示したグラフ。
(3) 経営環境
① 国内ITサービス市場・ビジネスコンサルティング市場
当社は、ITコンサルティング及びビジネスコンサルティングを提供しており、IDC Japanの調査によりますと、当社が属する国内ITサービス市場及び国内ビジネスコンサルティング市場の市場規模は、今後も継続的に成長するものと予測されております。(注1・注2)
国内ITサービス市場は、既存システムのモダナイゼーション(注3)やクラウド移行に加え、データ及びAIの活用に向けた基盤整備や新システムの構築に関連した需要の拡大が見られ、2025年以降2030年に向けて年平均成長率6.2%で推移し、市場の拡大が継続すると予測されております。(注1)
また、国内ビジネスコンサルティング市場においても、従来のデジタルビジネス化に向けた変革支援需要を基盤として拡大してきており、これに加えて企業によるAI導入の加速がさらなる成長を後押ししていると見られます。今後も、デジタルビジネス化及びAI適応に向けた業務変革の推進や、AIを活用した新たな価値創出に対する支援需要の拡大を背景に、2024年以降2029年に向けて年平均成長率9.9%と、市場の拡大が継続すると予測されております。(注2)
(注1) IDC Japan株式会社『国内ITサービス市場予測を発表 ～データ・AI活用を含むデジタルビジネス化への支出が牽引し、2030年に10兆円を超える規模へ拡大～』(2026年3月9日)
(注2) IDC Japan株式会社プレスリリース『国内ビジネスコンサルティング市場予測を発表～企業のAI適応は市場成長の促進要因に～』(2025年12月10日)
(注3) 老朽化したシステムや古いプロセス等のIT資産を、ビジネス的な視点から、近代化もしくは最適化する考え方。移行後のシステムをより効率的で柔軟なインフラに改善し、企業の競争力向上に寄与することを目指す。
出所:IDC Japan株式会社プレスリリース『国内ビジネスコンサルティング市場予測を発表～企業のAI適応は市場成長の促進要因に～』(2025年12月10日)、『国内ITサービス市場予測を発表 ～データ・AI活用を含むデジタルビジネス化への支出が牽引し、2030年に10兆円を超える規模へ拡大～』(2026年3月9日)より当社にて2029年までを集計対象として作成
(注) ITサービス市場:基幹系システムの刷新やクラウド移行、企業のビジネス強化に向けたシステム開発等の案件に関する需要
ビジネスコンサルティング市場:戦略、財務/経理、業務改善等の案件に関する需要
② AIの進展とコンサルティングサービス
AIの急速な進展に伴い、IT業界及びコンサルティング業界の構造変化に対する関心が高まっておりますが、前述のとおり、これらの市場はAIの進展も含めて拡大が見込まれており、当社は、こうした環境変化が当社の業績及び事業機会の拡大につながるものと考えております。
また、当社は、AIの発展によりコンサルティング需要が減少するものではないと認識しております。コンサルティング業務は、「高信頼・高文脈・高責任」(注1)の領域に該当し、お客様との信頼関係や組織内の暗黙知の理解、重要な意思決定を伴う非定型業務が中心であることから、「この人だから任せられる」といった人に依拠する要素が大きい特性を有しております。実際に、海外においても「大規模なプロジェクトでは、高度な対人スキルや洞察力、繊細な配慮が必要」との指摘(注2)がなされており、AI単体による代替は構造的に限定的であると考えております。
さらに、日本においては、雇用慣行や独自の組織構造(注3)を背景として、コンサルティング需要が高まりやすい環境にあると認識しております。メンバーシップ型雇用やハイコンテキストなコミュニケーション文化により、部門間の調整コストが構造的に大きく、欧米のような急速な内製化が進みにくい傾向があります。加えて、IT人材の不足も継続すると見込まれる(注4)中、組織内の橋渡し役として変革を推進するコンサルティングサービスへの需要は、今後も継続するものと考えております。
当社は、こうした需要の拡大及び人材不足の状況を踏まえ、当社の理念を体現できる人材の確保及び育成に注力し、市場のニーズに対応した事業拡大を推進してまいります。
(注1) AI時代において人間性が求められる仕事に関する出典
江崎貴裕 『生成AIが変える世界を紐解く INFRA MECHANISM ―時代を生き残るための7つの戦略―』 (2026) ソシム
「『生成AIではなく人間でないと任せられない仕事』には、どういう要素があるでしょうか?それは、以下の3つです。1.高信頼(信頼関係が成果そのものになる領域)2.高文脈(暗黙知や例外が多い・データ化されない情報が重要な領域)3.高責任(生命・金銭・権利・信用に直結する領域)」 p.311
「まず1つ目が、高信頼な仕事です。これは『この人なら任せられる』『この人になら話せる』といった信頼関係を前提としないと成立しない仕事です。」 p.312
「高文脈の仕事は、同じルールの当てはめでは対応できない、『この現場では』『この相手では』『今このタイミングでは』という条件によって正解が変わるようなものを指します。」 p.314
「最後が、『高責任』な仕事です。AIがどれほど高度な提案を行ったとしても、その判断を『確定』させ、結果に対して社会的な責任を負うのは常に人間です。」 p.318
「以上の『高信頼』『高文脈』『高責任』な要素を持つ仕事は、今後もそう簡単には代替されず、むしろその価値を相対的に上げていくことになるでしょう。」 p.321
(注2) プロジェクト推進における対人能力の重要性に関する出典
Lynn Crawford, and Hassner, Nahmias, A. "Competencies for Managing Change" (2010), International Journal of Project Management.
https://pure.bond.edu.au/ws/files/29059103/Competencies_for_managing_change.pdf (参照日2026年3月31日)
"others (Partington et al. 2005) consider that projects or programs that require significant amounts of behavioural and organisational change […] demand high levels of interpersonal skill, astuteness and sensitivity and a fundamentally different approach to the candid, direct, and rational style valued in competent project managers."
(注3) 日本の組織構造の特徴に関する出典
小林祐児 『罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法』 (2024) 集英社インターナショナル
「組織と組織をつないでいる指揮・指示のコミュニケーションが『入れ子』構造になっているという特徴が見られます。」 p.119
Aoki, Masahiko. Horizontal vs. Vertical Information Structure of the Firm (1988), American Economic Association.
https://www.wiwi.uni-bonn.de/kraehmer/Lehre/SeminarSS09/Papiere/Aoki_Horizonal_vs_Vertical_ info_structure.pdf (参照日2026年3月31日)
"In contrast, in the J firm (Japanese firm), workers' jobs are not specified in detail and workers rotate among various jobs with some frequency within, as well as beyond, workshops. Through this practice, workers are gradually made familiar with the whole work process and become capable of coping with unexpected emergencies."
(注4) 日本国内のIT人材不足に関する出典
経済産業省 商務情報政策局 情報処理振興課 「IT分野について」 (2017) https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/daiyoji_sangyo_skill/pdf/001_06_00.pdf (参照日2026年3月31日)
「IT人材の不足は、現状約17万人から2020年には約37万人、2030年には約79万人に拡大すると予測され、今後ますます深刻化すると考えられている。」
③ 採用マーケット
コンサルティングニーズの増大に伴い、業界内での人材争奪戦が激化しており、特にコンサルティング業界の経験者採用に係る費用、人件費は高騰している傾向にあると考えております。しかし、前述のとおり、当社では、コンサルタントとしてのスキル・経験よりも、「愛嬌・素直さ・しつこさ」を兼ね備えた、当社の理念に共感する人材の採用を重視しており、幅広い人材マーケットにアプローチすることができております。業界内の人材争奪は激化していきますが、当社は独自の戦略によって、引き続き着実に採用実績を積んでまいります。
(4) 経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な経営指標等
当社は、売上高の成長を目指す上で、コンサルタントの人数、稼働率(注1)、平均単価(注2)の3つの指標を重要視しております。2026年3月13日付で策定した「中長期経営目標」においても、前述の3つの指標を経営目標の達成状況を客観的に判断するための主要指標として掲げております。
コンサルタントの人数については、前記「第2 事業の状況 1 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等 (2) 経営戦略」にて記載のとおり、当社の「ファンづくりサイクル」という仕組みを使って足元2026年1月期においては1,453名まで増員を実現できております。今後においても同等程度の人員拡大を目指し、積極的な採用活動を進めてまいります。
また、当社の稼働率は、創業以来90%以上と高水準を維持しております。今後も高水準を維持できるよう、人間力を基盤に、当社の行動指針である「8RULES」に基づく徹底した営業活動・コンサルティングサービスを継続していくとともに、これらサービス提供の結果として、平均単価の向上を目指しております。
なお、平均単価は2023年1月期から2026年1月期にかけて、前事業年度対比で毎年向上をしております。
(注1) 稼働率=稼働中の当社所属コンサルタント数÷稼働可能な当社所属コンサルタント数(休職者を除く。)
(注2) 平均単価(月額)=稼働中のコンサルタントの平均サービス価格
(5) 優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題
① 当社にマッチする人材の確保及び育成の強化
当社の持続的な成長に向けては、当社のカルチャーにマッチした人材の採用が重要であると認識しております。当社では、サービス提供にあたって、何よりも理念の理解と共感を重視しており、「愛嬌・素直さ・しつこさ」のある人材の採用が必要不可欠であります。そのためには、母集団の形成から、選考、クロージングまで、採用担当者の対人洞察力や内定に向けた魅力付けが重要であり、今後も、エージェントとの緊密な連携や広報活動におけるブランディング強化を図っていく等、前述の「ファンづくりサイクル」施策を推進していくことで当社にマッチする人材の確保を目指してまいります。
また、当社が事業を持続的に拡大するためには、高度化・複雑化する企業の多様な課題に対応できるコンサルタントの育成が不可欠であると認識しております。そのため、プロジェクト現場でのコミュニケーションの強化や、ナレッジの共有・OJTを徹底することで、個人が組織とともに成長できる環境を整備しております。また、マネジメント人材の育成を見据え、職位別研修やベーススキル研修を設けており、コンサルタントとして必要なスキルを体系的に学べるコンテンツを通じて、未経験者でも着実にスキルアップできる環境を整えております。さらに、従業員同士が競い合う提案会や、コンサルタントが立候補制で社内プロジェクトに参加し、自身のスキルやナレッジを活用できる社内クラウドソーシング制度(「クエスト制度(注)」)等、お客様先以外でもコンサルタントとしてのスキル向上につながる機会を提供しております。今後も、従業員のスキル向上に対するモチベーション維持に資する制度や環境整備にも積極的に取り組んでまいります。
(注) コーポレート制度の設計・整備、新卒社員向け研修やその他研修の資料作成等の社内業務に対し、社内で担当者を公募する業務支援制度
② 安定した稼働率の維持
当社においては、高い収益性を維持しつつ、持続的に売上を拡大させていくために、安定した稼働率を維持することが重要であると認識しております。前記「第1 企業の概況 3 事業の内容 (2) 事業の特徴 ② サービス提供と案件開拓の分業体制」に記載のとおり、当社はコンサルタントとは別に営業要員と案件開拓を支援する専任のチームを設置しており、お客様ごとにきめ細やかなアカウント管理を行っております。また、コンサルタントと分業を図ることで、プロジェクトと要員の提案を円滑に行うことができております。さらに、事業の拡大に伴い、コンサルティング事業部を複数のユニットに分け、新規提案やプロジェクトサポート、大規模アカウント開発を行う要員を配置する等、業務の分担とフォロー体制を強化し、情報共有と迅速な対応を行える体制を整備しております。今後も、営業要員の増強やお客様との関係を深めることで、新規開拓・案件拡大を実現し、コンサルタントが活躍できる場を増やしていくための取り組みを積極的に行ってまいります。
③ 営業利益率の更なる向上
当社は成長戦略を着実に実行していくことで売上高の成長を実現するとともに、営業利益率の向上を図ることが重要であると認識しております。当社では、コンサルティング単価の向上や安定した稼働率の維持により売上高の成長及び売上総利益率の向上を図るとともに、売上高の成長に応じたオフィス賃料や人件費等の固定費割合の低下の結果として営業利益率の向上を図っていく方針です。なお、2024年1月期から2026年1月期における売上総利益率及び販管費率は以下のとおりであり、当該方針のもと営業利益率の上昇を実現しております。
(注) 2025年1月期に単体決算会社に移行しており、本書提出日現在の事業内容に係る業績との比較を可能にするため、単体ベースの財務数値を使用して以下の計算式にて算出
・ 売上総利益率 = 売上総利益 ÷ 売上高
・ 販管費率 = 販売費及び一般管理費 ÷ 売上高
・ 営業利益率 = 営業利益 ÷ 売上高
④ 内部管理体制の強化
当社は現在、成長段階にあり、業務運営の効率化及びリスク管理の観点から、内部管理体制の強化を重要な課題として認識しております。当社の事業拡大に対応できる体制の確立に向けて、コンプライアンスの徹底及び内部統制の強化に継続的に取り組んでまいりました。今後も、事業規模の拡大に応じて人的体制の充実を図るとともに、定期的な内部監査の実施等を通じて、より一層の内部管理体制の強化に努めてまいります。
⑤ 財務戦略の多様化
当社は現状において安定的に利益を計上しており、事業継続に支障をきたすような財務上の課題は認識しておりません。資金需要が生じた場合は自己資金を充当する方針でありますが、金融機関からの借入や、資本市場でのエクイティファイナンスの実施等も選択肢として検討していく方針であります。
(1) 経営方針
当社では、「世界をデザインする」というビジョンと「カッコいい会社を増やす」というミッションを掲げ、「世の中にまだない新しい価値を提供する」コンサルティング会社を目指しております。
ビジョンとミッションには、当社のコンサルティングサービスを通じて、お客様の従業員がより活き活きとカッコよく働くようになることで、お客様全体もカッコよくなり、社会をよりよいものにデザインしていくとの想いが込められております。
また、創業以来、コンサルティングの「スキル」ではなく、コンサルタントという「人」にフォーカスしてまいりました。コンサルティング会社でありながらコンサルタントらしくない、「愛嬌」があって、「素直」で、「しつこい」、人間力のある人が多い会社だからこそ、他社にないノースサンドらしい「痒いところに手が届く」ような、おもてなしのサービスを提供することができていると考えております。このような人間力をさらに磨きあげるための行動指針が「8RULES」です。その一つひとつは、一見当たり前に思える内容ですが、全従業員の共通言語として徹底的に浸透を図ってまいりました。その結果、従業員一人ひとりが業務遂行において、誠意と熱意をもって指針を体現しながら業務に邁進する姿勢が、お客様から高く評価されております。これにより、当社のファンを増やし、継続的な受注や新規案件の獲得につながる好循環が生まれております。このように、当社の行動指針は社内浸透から始まり、お客様への価値提供、さらには新たなビジネス機会の創出へとつながり、当社がお客様と共に持続的な成長を実現する原動力となっております。
(2) 経営戦略
当社の強みは、「ファンづくりサイクル」という仕組みを使って再現性の高い成果を生み出し続けていることです。「ファン」とは、当社の理念や考え方に対して好意を示していただける人のことと定義しております。採用活動や自社の組織運営、営業・コンサルティングサービスを通じて、関わる人を当社のファンにしていくことが「ファンづくりサイクル」であり、当社の競争優位の源泉となっております。
この「ファンづくりサイクル」は4つの段階で構成されており、これを繰り返し循環させることで、当社のファンを増やし続ける仕組みとなっております。このサイクルが回り続け、再現性のある仕組みとして機能しております。
<ファンづくりサイクル>① 採用におけるファンづくり
当社の採用活動では、候補者の方に加えて、日頃から当社に人材を紹介いただいている人材エージェントの方もファンづくりの対象となっております。当社では、コンサルティングスキル重視ではなく、当社の理念に深く共感し、「愛嬌・素直さ・しつこさ」を兼ね備えた人材を重視するカルチャーマッチ採用を行っておりますが、カルチャーマッチ採用を行う上では当社の理念や魅力を伝えるための機会を多く提供することが重要であると考えており、そのために多様な施策を実施しております。
例えば、採用候補者については会社説明会だけではなく実際に従業員と交流ができる「NS Meet-Up」をはじめとしたイベント、人材エージェントの方々向けに日頃の感謝を伝えるイベントとして「エージェント感謝祭」や「リクルーターアワーズ」を独自に開催しており、これらの施策を通じ、「ノースサンドで働きたい」、「ノースサンドに候補者を紹介したい」と感じていただくことで、当社のファンを増やせるよう取り組んでおります。これらの結果として、当社と取引のある人材エージェント数は2023年1月期～2026年1月期でそれぞれ127社、225社、312社、393社、人材エージェント経由の採用候補者数は同時期にかけて3,631名、10,401名、16,110名、21,433名と増加しており、コンサルタント数の増加に貢献しております。以下、過年度におけるコンサルタント数の推移となります。
② 組織運営におけるファンづくり
当社の組織運営では、従業員をファンづくりの対象として、理念を浸透させるための様々な施策を実施しております。例えば、社長から全従業員に向けて、毎営業日、始業前に理念に関するメッセージが発信されており、日常的に当社の理念に触れる機会を増やすことで浸透を図っております。また、月に1度の全社員集会や経営陣による理念に基づいたパネルディスカッション(「フィロソフィー会」)等、社内交流イベントを積極的に開催しております。
さらに、理念浸透に加え、スキルアップやキャリア形成、お客様対応等、コンサルタントが抱える様々な悩みに寄り添う支援体制を強化しております。これにより、コンサルタントの品質向上とエンゲージメント向上の両立を図っております。
これらの取り組みにより従業員が当社のファンとなることで、従業員数が2,000名を超える現在も、高いエンゲージメントを維持しております。その結果、当社の離職率(注1)は直近6期連続で10.0%未満となっており、一般的に離職率が高いと言われているコンサルティング業界において、日本国内全産業の離職率14.2%(注2)と比べても低い水準となっております。以下、過年度における従業員数と離職率の推移となります。
(注1) 離職率=期中退職者数÷(期首時点の従業員数+期中入社者数)
なお、2025年1月期に単体決算会社に移行しており、現在の事業内容に係る指標との比較を可能とするため、2024年1月期以前も単体ベースの離職率を記載しております。
(注2) 厚生労働省『-令和6年雇用動向調査結果の概況-』より抜粋。
③ 営業活動及びコンサルティングサービスにおけるファンづくり
当社の営業活動及びコンサルティングサービスでは、人間力を基盤に当社の行動指針である「8RULES」に基づく徹底した行動を通じてお客様のファンを増やしております。
具体的には、プロジェクト推進において関係者間の利害や立場を踏まえた調整機能を発揮し、円滑な意思疎通及び合意形成を支援するとともに、お客様が対応しきれない業務上の空白領域に対して主体的に関与することで、業務全体の前進及び成果の創出に貢献しております。
これらは当社の取り組みの一端であり、人間力を駆使した目に見えにくい価値提供を継続的に積み重ねることにより、お客様からの信頼を獲得し、その結果、お客様と長期的な関係を構築することができております。
以下、当社の四半期ごとの売上高及び営業利益の推移並びに契約年別のお客様からの売上割合(注)となります。このうち、2023年以前から契約しているお客様の売上割合は、2024年1月期から2026年1月期までの2年間で全体の約8割を占めております。お客様との継続的な契約が、当社の収益基盤として安定的な売上成長及び高いロイヤリティ実現につながっております。
(注) 直近3期(2024年1月期～2026年1月期)の売上高について、契約開始年ごとにお客様を分類し、各年度の過去から継続して契約している売上高の規模を示したグラフ。
(3) 経営環境
① 国内ITサービス市場・ビジネスコンサルティング市場
当社は、ITコンサルティング及びビジネスコンサルティングを提供しており、IDC Japanの調査によりますと、当社が属する国内ITサービス市場及び国内ビジネスコンサルティング市場の市場規模は、今後も継続的に成長するものと予測されております。(注1・注2)
国内ITサービス市場は、既存システムのモダナイゼーション(注3)やクラウド移行に加え、データ及びAIの活用に向けた基盤整備や新システムの構築に関連した需要の拡大が見られ、2025年以降2030年に向けて年平均成長率6.2%で推移し、市場の拡大が継続すると予測されております。(注1)
また、国内ビジネスコンサルティング市場においても、従来のデジタルビジネス化に向けた変革支援需要を基盤として拡大してきており、これに加えて企業によるAI導入の加速がさらなる成長を後押ししていると見られます。今後も、デジタルビジネス化及びAI適応に向けた業務変革の推進や、AIを活用した新たな価値創出に対する支援需要の拡大を背景に、2024年以降2029年に向けて年平均成長率9.9%と、市場の拡大が継続すると予測されております。(注2)
(注1) IDC Japan株式会社『国内ITサービス市場予測を発表 ～データ・AI活用を含むデジタルビジネス化への支出が牽引し、2030年に10兆円を超える規模へ拡大～』(2026年3月9日)
(注2) IDC Japan株式会社プレスリリース『国内ビジネスコンサルティング市場予測を発表～企業のAI適応は市場成長の促進要因に～』(2025年12月10日)
(注3) 老朽化したシステムや古いプロセス等のIT資産を、ビジネス的な視点から、近代化もしくは最適化する考え方。移行後のシステムをより効率的で柔軟なインフラに改善し、企業の競争力向上に寄与することを目指す。
出所:IDC Japan株式会社プレスリリース『国内ビジネスコンサルティング市場予測を発表～企業のAI適応は市場成長の促進要因に～』(2025年12月10日)、『国内ITサービス市場予測を発表 ～データ・AI活用を含むデジタルビジネス化への支出が牽引し、2030年に10兆円を超える規模へ拡大～』(2026年3月9日)より当社にて2029年までを集計対象として作成
(注) ITサービス市場:基幹系システムの刷新やクラウド移行、企業のビジネス強化に向けたシステム開発等の案件に関する需要
ビジネスコンサルティング市場:戦略、財務/経理、業務改善等の案件に関する需要
② AIの進展とコンサルティングサービス
AIの急速な進展に伴い、IT業界及びコンサルティング業界の構造変化に対する関心が高まっておりますが、前述のとおり、これらの市場はAIの進展も含めて拡大が見込まれており、当社は、こうした環境変化が当社の業績及び事業機会の拡大につながるものと考えております。
また、当社は、AIの発展によりコンサルティング需要が減少するものではないと認識しております。コンサルティング業務は、「高信頼・高文脈・高責任」(注1)の領域に該当し、お客様との信頼関係や組織内の暗黙知の理解、重要な意思決定を伴う非定型業務が中心であることから、「この人だから任せられる」といった人に依拠する要素が大きい特性を有しております。実際に、海外においても「大規模なプロジェクトでは、高度な対人スキルや洞察力、繊細な配慮が必要」との指摘(注2)がなされており、AI単体による代替は構造的に限定的であると考えております。
さらに、日本においては、雇用慣行や独自の組織構造(注3)を背景として、コンサルティング需要が高まりやすい環境にあると認識しております。メンバーシップ型雇用やハイコンテキストなコミュニケーション文化により、部門間の調整コストが構造的に大きく、欧米のような急速な内製化が進みにくい傾向があります。加えて、IT人材の不足も継続すると見込まれる(注4)中、組織内の橋渡し役として変革を推進するコンサルティングサービスへの需要は、今後も継続するものと考えております。
当社は、こうした需要の拡大及び人材不足の状況を踏まえ、当社の理念を体現できる人材の確保及び育成に注力し、市場のニーズに対応した事業拡大を推進してまいります。
(注1) AI時代において人間性が求められる仕事に関する出典
江崎貴裕 『生成AIが変える世界を紐解く INFRA MECHANISM ―時代を生き残るための7つの戦略―』 (2026) ソシム
「『生成AIではなく人間でないと任せられない仕事』には、どういう要素があるでしょうか?それは、以下の3つです。1.高信頼(信頼関係が成果そのものになる領域)2.高文脈(暗黙知や例外が多い・データ化されない情報が重要な領域)3.高責任(生命・金銭・権利・信用に直結する領域)」 p.311
「まず1つ目が、高信頼な仕事です。これは『この人なら任せられる』『この人になら話せる』といった信頼関係を前提としないと成立しない仕事です。」 p.312
「高文脈の仕事は、同じルールの当てはめでは対応できない、『この現場では』『この相手では』『今このタイミングでは』という条件によって正解が変わるようなものを指します。」 p.314
「最後が、『高責任』な仕事です。AIがどれほど高度な提案を行ったとしても、その判断を『確定』させ、結果に対して社会的な責任を負うのは常に人間です。」 p.318
「以上の『高信頼』『高文脈』『高責任』な要素を持つ仕事は、今後もそう簡単には代替されず、むしろその価値を相対的に上げていくことになるでしょう。」 p.321
(注2) プロジェクト推進における対人能力の重要性に関する出典
Lynn Crawford, and Hassner, Nahmias, A. "Competencies for Managing Change" (2010), International Journal of Project Management.
https://pure.bond.edu.au/ws/files/29059103/Competencies_for_managing_change.pdf (参照日2026年3月31日)
"others (Partington et al. 2005) consider that projects or programs that require significant amounts of behavioural and organisational change […] demand high levels of interpersonal skill, astuteness and sensitivity and a fundamentally different approach to the candid, direct, and rational style valued in competent project managers."
(注3) 日本の組織構造の特徴に関する出典
小林祐児 『罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法』 (2024) 集英社インターナショナル
「組織と組織をつないでいる指揮・指示のコミュニケーションが『入れ子』構造になっているという特徴が見られます。」 p.119
Aoki, Masahiko. Horizontal vs. Vertical Information Structure of the Firm (1988), American Economic Association.
https://www.wiwi.uni-bonn.de/kraehmer/Lehre/SeminarSS09/Papiere/Aoki_Horizonal_vs_Vertical_ info_structure.pdf (参照日2026年3月31日)
"In contrast, in the J firm (Japanese firm), workers' jobs are not specified in detail and workers rotate among various jobs with some frequency within, as well as beyond, workshops. Through this practice, workers are gradually made familiar with the whole work process and become capable of coping with unexpected emergencies."
(注4) 日本国内のIT人材不足に関する出典
経済産業省 商務情報政策局 情報処理振興課 「IT分野について」 (2017) https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/daiyoji_sangyo_skill/pdf/001_06_00.pdf (参照日2026年3月31日)
「IT人材の不足は、現状約17万人から2020年には約37万人、2030年には約79万人に拡大すると予測され、今後ますます深刻化すると考えられている。」
③ 採用マーケット
コンサルティングニーズの増大に伴い、業界内での人材争奪戦が激化しており、特にコンサルティング業界の経験者採用に係る費用、人件費は高騰している傾向にあると考えております。しかし、前述のとおり、当社では、コンサルタントとしてのスキル・経験よりも、「愛嬌・素直さ・しつこさ」を兼ね備えた、当社の理念に共感する人材の採用を重視しており、幅広い人材マーケットにアプローチすることができております。業界内の人材争奪は激化していきますが、当社は独自の戦略によって、引き続き着実に採用実績を積んでまいります。
(4) 経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な経営指標等
当社は、売上高の成長を目指す上で、コンサルタントの人数、稼働率(注1)、平均単価(注2)の3つの指標を重要視しております。2026年3月13日付で策定した「中長期経営目標」においても、前述の3つの指標を経営目標の達成状況を客観的に判断するための主要指標として掲げております。
コンサルタントの人数については、前記「第2 事業の状況 1 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等 (2) 経営戦略」にて記載のとおり、当社の「ファンづくりサイクル」という仕組みを使って足元2026年1月期においては1,453名まで増員を実現できております。今後においても同等程度の人員拡大を目指し、積極的な採用活動を進めてまいります。
また、当社の稼働率は、創業以来90%以上と高水準を維持しております。今後も高水準を維持できるよう、人間力を基盤に、当社の行動指針である「8RULES」に基づく徹底した営業活動・コンサルティングサービスを継続していくとともに、これらサービス提供の結果として、平均単価の向上を目指しております。
なお、平均単価は2023年1月期から2026年1月期にかけて、前事業年度対比で毎年向上をしております。
(注1) 稼働率=稼働中の当社所属コンサルタント数÷稼働可能な当社所属コンサルタント数(休職者を除く。)
(注2) 平均単価(月額)=稼働中のコンサルタントの平均サービス価格
(5) 優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題
① 当社にマッチする人材の確保及び育成の強化
当社の持続的な成長に向けては、当社のカルチャーにマッチした人材の採用が重要であると認識しております。当社では、サービス提供にあたって、何よりも理念の理解と共感を重視しており、「愛嬌・素直さ・しつこさ」のある人材の採用が必要不可欠であります。そのためには、母集団の形成から、選考、クロージングまで、採用担当者の対人洞察力や内定に向けた魅力付けが重要であり、今後も、エージェントとの緊密な連携や広報活動におけるブランディング強化を図っていく等、前述の「ファンづくりサイクル」施策を推進していくことで当社にマッチする人材の確保を目指してまいります。
また、当社が事業を持続的に拡大するためには、高度化・複雑化する企業の多様な課題に対応できるコンサルタントの育成が不可欠であると認識しております。そのため、プロジェクト現場でのコミュニケーションの強化や、ナレッジの共有・OJTを徹底することで、個人が組織とともに成長できる環境を整備しております。また、マネジメント人材の育成を見据え、職位別研修やベーススキル研修を設けており、コンサルタントとして必要なスキルを体系的に学べるコンテンツを通じて、未経験者でも着実にスキルアップできる環境を整えております。さらに、従業員同士が競い合う提案会や、コンサルタントが立候補制で社内プロジェクトに参加し、自身のスキルやナレッジを活用できる社内クラウドソーシング制度(「クエスト制度(注)」)等、お客様先以外でもコンサルタントとしてのスキル向上につながる機会を提供しております。今後も、従業員のスキル向上に対するモチベーション維持に資する制度や環境整備にも積極的に取り組んでまいります。
(注) コーポレート制度の設計・整備、新卒社員向け研修やその他研修の資料作成等の社内業務に対し、社内で担当者を公募する業務支援制度
② 安定した稼働率の維持
当社においては、高い収益性を維持しつつ、持続的に売上を拡大させていくために、安定した稼働率を維持することが重要であると認識しております。前記「第1 企業の概況 3 事業の内容 (2) 事業の特徴 ② サービス提供と案件開拓の分業体制」に記載のとおり、当社はコンサルタントとは別に営業要員と案件開拓を支援する専任のチームを設置しており、お客様ごとにきめ細やかなアカウント管理を行っております。また、コンサルタントと分業を図ることで、プロジェクトと要員の提案を円滑に行うことができております。さらに、事業の拡大に伴い、コンサルティング事業部を複数のユニットに分け、新規提案やプロジェクトサポート、大規模アカウント開発を行う要員を配置する等、業務の分担とフォロー体制を強化し、情報共有と迅速な対応を行える体制を整備しております。今後も、営業要員の増強やお客様との関係を深めることで、新規開拓・案件拡大を実現し、コンサルタントが活躍できる場を増やしていくための取り組みを積極的に行ってまいります。
③ 営業利益率の更なる向上
当社は成長戦略を着実に実行していくことで売上高の成長を実現するとともに、営業利益率の向上を図ることが重要であると認識しております。当社では、コンサルティング単価の向上や安定した稼働率の維持により売上高の成長及び売上総利益率の向上を図るとともに、売上高の成長に応じたオフィス賃料や人件費等の固定費割合の低下の結果として営業利益率の向上を図っていく方針です。なお、2024年1月期から2026年1月期における売上総利益率及び販管費率は以下のとおりであり、当該方針のもと営業利益率の上昇を実現しております。
| 2024年1月期 | 2025年1月期 | 2026年1月期 | |
| 売上総利益率 | 45.3% | 46.4% | 48.8% |
| 販管費率 | 33.3% | 29.5% | 27.6% |
| 営業利益率 | 12.0% | 16.9% | 21.2% |
(注) 2025年1月期に単体決算会社に移行しており、本書提出日現在の事業内容に係る業績との比較を可能にするため、単体ベースの財務数値を使用して以下の計算式にて算出
・ 売上総利益率 = 売上総利益 ÷ 売上高
・ 販管費率 = 販売費及び一般管理費 ÷ 売上高
・ 営業利益率 = 営業利益 ÷ 売上高
④ 内部管理体制の強化
当社は現在、成長段階にあり、業務運営の効率化及びリスク管理の観点から、内部管理体制の強化を重要な課題として認識しております。当社の事業拡大に対応できる体制の確立に向けて、コンプライアンスの徹底及び内部統制の強化に継続的に取り組んでまいりました。今後も、事業規模の拡大に応じて人的体制の充実を図るとともに、定期的な内部監査の実施等を通じて、より一層の内部管理体制の強化に努めてまいります。
⑤ 財務戦略の多様化
当社は現状において安定的に利益を計上しており、事業継続に支障をきたすような財務上の課題は認識しておりません。資金需要が生じた場合は自己資金を充当する方針でありますが、金融機関からの借入や、資本市場でのエクイティファイナンスの実施等も選択肢として検討していく方針であります。
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
