有価証券報告書-第1期(2025/06/02-2026/03/31)
(3)人的資本
当社は、価値創造の原動力である人的資本に重点を置いています。異なる企業文化・歴史を持つ事業会社2社の統合にあたり、当社グループが統合によるシナジーを創出し、グループとしての成長を実現するには、企業文化の融合や、人的資本投資に係る取り組みが不可欠と考えております。
これを重要な経営課題として、経営統合前から経営層及び実務担当者層の双方において両社メンバーからなる取り組みを通じて共通の価値観を育んでおります。当社の企業文化は、三菱ふそうと日野自動車の文化を融合・発展させた共通の基盤として人材の力を最大限に引き出し、経営統合効果を最大化していきます。
また、人材は財産であり、資本ととらえて積極的な投資をいたします。賃金、教育、キャリア形成、職務環境や働きやすい制度整備、福利厚生面など様々な視点で、グループ全体の従業員満足度を高め、グループとしてのシナジー最大化・企業価値向上を目指します。
経営統合が成立し、事業会社間での情報交換や人材交流なども従来よりも柔軟に行えるようになり、前述の方向性を踏まえ、当社グループとしての人的資本に関する方針、人事戦略、目標等を策定中です。
今後、策定された内容を適宜発信してまいります。
なお、参考として、当事業年度末現在における当社の連結子会社である日野自動車及び三菱ふそうの取り組みを以下に記載いたします。
◆日野自動車
日野自動車は、2022年3月4日に公表しましたエンジン認証に関する不正行為を受けて策定した、二度と不正を起こさないための「3つの改革」に関する取り組みを継続的に推進中であり、今後の日野自動車の再生と飛躍を実現するためには、土台となる人的資本が非常に重要と考えております。そのため、日野自動車の中期事業計画と連動し、実現につながる人材戦略を策定いたしました。この戦略に基づき人材を確保・育成し、モチベーション高く働きたいと思えるような施策を行ってまいります。
①ガバナンス
日野自動車は、2023年2月に執行体制を見直すとともに、経営視点で人材戦略・人事戦略と人的資本経営の企画立案、及び実行を担う責任者としてCHRO(Chief Human Resources Officer)を設置しました。あわせてタイムリーな課題推進と専門能力の習得、組織的な能力向上と確実なアウトプットを目的に、本社人事機能を採用・育成・処遇・配置を司る組織と労務政策・ペイロールを推進する組織へ2分割しました。人事機能と各機能の人事部門との役割明確化と権限委譲を進め、各機能出身者(事業部門経験)と人事機能出身者とのローテーションを積極的に実施し、人事機能の強化と合理化を図っております。
加えて人的資本に関連する重要な方針・戦略については、経営会議や取締役会など適切な会議体において議論し決定しており、全社展開時にはきめ細かな説明会を実施し浸透を徹底・粘り強くフォローしております。
経営層の人事は、将来の経営層を継続的に輩出するため、若手層の抜擢人事や積極的な中途採用、他社でのマネジメント経験のある人材のChief Officer(機能・専門分野の責任者)登用を行っています。キャリアローテーションを活性化し、多くの経験を積む機会を増やし、経営者として必要な胆力を持ち合わせた人材の輩出に努めています。
②戦略
日野自動車がトラック・バスという商品を通じてお客様への価値提供を継続していくためには、『自ら考動・新たな価値を創造できる人材』 を育成することが重要であると考えております。また、人材を重要な財産と位置付け、人の成長を主眼に適正な資本を適切に投下していくこと(人的資本経営)を経営課題としております。人材戦略を実現するため、日野自動車は以下の「人材育成方針」と「人材マネジメントポリシー」を設けるとともに、人的リソース、人的資本は質・士気(エンゲージメント)・人数の掛け合わせと捉え、それぞれに適した人事施策を策定・実行することで社員一人ひとりの成長を支援し、全従業員のパフォーマンス最大化を図っています。
■人材育成方針
日野自動車は、人材を重要な会社の財産と考えております。「HINOウェイや会社ビジョンに共感を持ち、お客様・社会の為に自ら考え・自主的に行動を起こし、新たな価値創造を生み出せる人材」を育成します。そして、「人、そして物の移動を支え、豊かで住みよい世界と未来に貢献する」という会社の使命の具現化のため、従業員一人ひとりの成長を支援します。また、この方針に基づいて人の成長を実現・加速させることで、企業価値の向上につながる正のスパイラルを回し続け、日野自動車の持続的な成長を目指しております。
■人材マネジメントポリシー
・人材の評価・昇格・役職任用は、期待される役割に対する能力発揮(パフォーマンス)や可能性(ポテンシャル)に基づき、公正かつ厳格に判断する
・社員は自身のキャリア形成に対する一層の主体性を持ち、会社は適切に成長機会を提供することで、双方が長期的な視点で計画的に自ら成長・人材を育成する
・各職場で合意形成が難しい場合には、全社最適・長期視点・公正さを担保する観点で人事機能が人材に関する最終的な意思決定を行う
■人事施策(一部抜粋)
③リスク管理
日野自動車は、人材戦略、人的資本に関連したリスク管理として、ネガティブな「リスク」、ポジティブな「機会」の両面を意識した取り組みを行っています。「HINOウェイ」の構成要素として、一人ひとりの具体的な行動の基準である「HINO行動規範」を定めており、「法令・基準を守る」「お客様・社会に貢献する」「健全な職場を作る」の3つに大別して、社員が守るべき、模範となる具体的な行動を明記しております。
この行動規範の浸透・徹底を通じて、全社でリスクの管理・低減に努めております。
具体的な活動の一例として、CCO(Chief Compliance Officer)の指揮監督により、コンプライアンス推進部を中心とした全社のコンプライアンス徹底、意識向上につながる教育活動を推進しております。またコンプライアンスに関する報告・相談先として、第三者機関による「HINOコンプライアンス相談窓口」を設定しており、国内外の日野自動車グループ全従業員が24時間365日利用可能で、広くスピークアップを受け付けています。この他にも、日野自動車に必要な活動を継続的に立案し、取り組んでまいります。
④指標と目標
日野自動車は、前述の方針等を踏まえて以下指標に対して目標を設定し、達成に向けた取り組みとモニタリングを継続的に実施しております。
◆三菱ふそう
三菱ふそうは、従業員一人ひとりを「企業の最も重要な財産」であり、自社の競争力と持続的成長を支える主要な原動力と位置づけています。従業員の情熱、スキル、そして創造力を最大限に引き出すことが、企業価値向上と中長期的な業績の向上に直結するとの考えのもと、人的資本への戦略的な投資を経営の重要課題としています。
三菱ふそうは企業戦略の5つの柱の1つとして「従業員と共に成長できる企業へ」を掲げており、従業員との協働と成長を通じて、事業競争力と組織のレジリエンスを高めることを目指しています。この柱においては、従業員のエンゲージメント(仕事へのやりがい・組織への誇りと帰属意識)の向上を、最重要KPIの一つとして位置付けています。
①ガバナンス
三菱ふそうは、人的資本を中長期的な企業価値向上の源泉と位置づけ、その実現に向けた人事部門の役割を極めて重要なガバナンス機能の一つと認識しています。人事制度・運用の公正性・透明性・一貫性を確保するとともに、従業員が高いエンゲージメントを持ってトラック・バス事業に専念できる環境を整備することを、人事部門の基本的な責務としています。三菱ふそうの人事ガバナンスは、以下の三つの機能が相互に協力しつつ、相互牽制も行う体制により運営されています。
1.HR Business Partner: 人事ビジネスパートナー機能
・事業部門・コーポレート部門に密着し、事業戦略と人材戦略の整合性を確保する役割を担います。
・各部門における組織課題・人材課題を把握し、人事制度の適切な運用や人材配置・育成施策を企画・提案します。
・現場の声を人事本部全体にフィードバックすることで、制度・プロセスの改善に反映させる役割も果たします。
2.Center of Excellence(CoE):人事専門機能
・経営戦略と連動した人事戦略を策定し、採用、タレントマネジメント、DEI(多様性、公正性、包括性)推進、人財開発を含む人事制度・ポリシーの設計及び全社運用ルールの整備を行います。
・法令遵守のもと、公正・透明な評価・処遇基準とプロセスを確立し、多様な人財が活躍できる人事ガバナンスを構築します。
・HRBP及びHRシェアードサービスのフィードバックやデータに基づき、採用・配置・育成・評価プロセスの継続的な改善を推進します。
3.HR Shared Service : 人事シェアードサービス機能
・採用、異動、評価・報酬に関わる事務処理、各種人事データ管理、人事システム運用等のオペレーションを集約し、標準化・効率化を推進します。
・人事プロセスフローの効率化や、シンプルで分かりやすい申請書・ガイドラインの整備を通じ、従業員及びマネジメントが人事制度を適切に利用できる環境を提供します。
これら三機能は、定期的な会議体や情報共有の場を通じて連携しつつ、制度企画と現場運用の双方の観点から相互にチェックし合うことで、人事に関する意思決定の妥当性・透明性を確保しています。
人事部門における上記の取り組み状況は、従業員エンゲージメントサーベイ(DTS従業員満足度調査等)の結果や、各種人事KPI(離職率、制度利用状況、人事関連問い合わせ件数等)を通じて定期的にモニタリングされています。その結果を踏まえ、必要に応じて人事制度・プロセス・運営体制の見直しを行い、重要な決定事項については経営会議の承認を得て実施し、人事ガバナンスの高度化と人的資本の価値最大化に継続的に取り組んでまいります。
②戦略
三菱ふそうは、従業員一人ひとりを企業の最も重要な財産と位置づけ、競争力及び持続的成長の源泉として人的資本への戦略的投資を推進しています。「従業員と共に成長できる企業へ」を重要な経営方針の一つとし、従業員エンゲージメントの向上を主要KPIとして、組織のレジリエンスと事業競争力の強化を図っています。
人事戦略においては、採用力の強化を通じたタレントパイプラインの構築、リーダーシップ開発や問題解決力向上施策の推進、並びにDEI(多様性、公正性、包括性)の推進により、多様な人材が最大限能力を発揮できる環境の整備に取り組んでいます。また、エンゲージメントの継続的な向上及び健康経営の推進を通じ、組織パフォーマンスの最大化を図っています。
人材マネジメントにおいては、一貫したリーダーシップ要件に基づき、パフォーマンスとポテンシャルの双方を踏まえた公平かつ透明性の高い評価・昇格を実施するとともに、重要ポジションに対する後継者育成を計画的に推進しています。さらに、人材育成においては、基礎教育と主体的な学習機会の提供を通じて従業員の自律的な成長を支援し、変化に対応できる人材の育成と人材ポートフォリオの最適化を実現してまいります。
③リスク管理
少子高齢化の進展により、三菱ふそうにおける高度技術人材及び現場人材の確保は中長期的に難化する傾向にあり、外国人材の活用も含めた人材ポートフォリオの最適化が重要な課題となっております。加えて、AI等の先端分野においては人材獲得競争が激化しており、従来型の一律的な処遇制度では十分に対応できない可能性があります。
三菱ふそうは、こうした環境変化を「人員確保(量)」と「スキル高度化(質)」の両面の課題として認識し、新卒・キャリア採用の強化及びグローバル採用の推進を図るとともに、人材育成の充実や職種・スキルに応じた柔軟な処遇制度の高度化に取り組んでおります。
さらに、柔軟な働き方の整備、評価の透明性向上、エンゲージメントサーベイの活用等を通じて社員の定着・活躍を促進しております。加えて、多様な人材の確保に向け、女性管理職の積極的な登用を推進するとともに、各種社内施策を通じて女性社員の活躍促進及び多様性を尊重する企業文化の醸成に取り組み、持続的な成長基盤の強化を図っております。
④指標と目標
三菱ふそうは、前述の方針等を踏まえ、以下の指標・目標を設定し、その達成に向けた取り組みと進捗のモニタリングを継続的に行っています。
当社は、価値創造の原動力である人的資本に重点を置いています。異なる企業文化・歴史を持つ事業会社2社の統合にあたり、当社グループが統合によるシナジーを創出し、グループとしての成長を実現するには、企業文化の融合や、人的資本投資に係る取り組みが不可欠と考えております。
これを重要な経営課題として、経営統合前から経営層及び実務担当者層の双方において両社メンバーからなる取り組みを通じて共通の価値観を育んでおります。当社の企業文化は、三菱ふそうと日野自動車の文化を融合・発展させた共通の基盤として人材の力を最大限に引き出し、経営統合効果を最大化していきます。
また、人材は財産であり、資本ととらえて積極的な投資をいたします。賃金、教育、キャリア形成、職務環境や働きやすい制度整備、福利厚生面など様々な視点で、グループ全体の従業員満足度を高め、グループとしてのシナジー最大化・企業価値向上を目指します。
経営統合が成立し、事業会社間での情報交換や人材交流なども従来よりも柔軟に行えるようになり、前述の方向性を踏まえ、当社グループとしての人的資本に関する方針、人事戦略、目標等を策定中です。
今後、策定された内容を適宜発信してまいります。
なお、参考として、当事業年度末現在における当社の連結子会社である日野自動車及び三菱ふそうの取り組みを以下に記載いたします。
◆日野自動車
日野自動車は、2022年3月4日に公表しましたエンジン認証に関する不正行為を受けて策定した、二度と不正を起こさないための「3つの改革」に関する取り組みを継続的に推進中であり、今後の日野自動車の再生と飛躍を実現するためには、土台となる人的資本が非常に重要と考えております。そのため、日野自動車の中期事業計画と連動し、実現につながる人材戦略を策定いたしました。この戦略に基づき人材を確保・育成し、モチベーション高く働きたいと思えるような施策を行ってまいります。
①ガバナンス
日野自動車は、2023年2月に執行体制を見直すとともに、経営視点で人材戦略・人事戦略と人的資本経営の企画立案、及び実行を担う責任者としてCHRO(Chief Human Resources Officer)を設置しました。あわせてタイムリーな課題推進と専門能力の習得、組織的な能力向上と確実なアウトプットを目的に、本社人事機能を採用・育成・処遇・配置を司る組織と労務政策・ペイロールを推進する組織へ2分割しました。人事機能と各機能の人事部門との役割明確化と権限委譲を進め、各機能出身者(事業部門経験)と人事機能出身者とのローテーションを積極的に実施し、人事機能の強化と合理化を図っております。
加えて人的資本に関連する重要な方針・戦略については、経営会議や取締役会など適切な会議体において議論し決定しており、全社展開時にはきめ細かな説明会を実施し浸透を徹底・粘り強くフォローしております。
経営層の人事は、将来の経営層を継続的に輩出するため、若手層の抜擢人事や積極的な中途採用、他社でのマネジメント経験のある人材のChief Officer(機能・専門分野の責任者)登用を行っています。キャリアローテーションを活性化し、多くの経験を積む機会を増やし、経営者として必要な胆力を持ち合わせた人材の輩出に努めています。
②戦略
日野自動車がトラック・バスという商品を通じてお客様への価値提供を継続していくためには、『自ら考動・新たな価値を創造できる人材』 を育成することが重要であると考えております。また、人材を重要な財産と位置付け、人の成長を主眼に適正な資本を適切に投下していくこと(人的資本経営)を経営課題としております。人材戦略を実現するため、日野自動車は以下の「人材育成方針」と「人材マネジメントポリシー」を設けるとともに、人的リソース、人的資本は質・士気(エンゲージメント)・人数の掛け合わせと捉え、それぞれに適した人事施策を策定・実行することで社員一人ひとりの成長を支援し、全従業員のパフォーマンス最大化を図っています。
■人材育成方針
日野自動車は、人材を重要な会社の財産と考えております。「HINOウェイや会社ビジョンに共感を持ち、お客様・社会の為に自ら考え・自主的に行動を起こし、新たな価値創造を生み出せる人材」を育成します。そして、「人、そして物の移動を支え、豊かで住みよい世界と未来に貢献する」という会社の使命の具現化のため、従業員一人ひとりの成長を支援します。また、この方針に基づいて人の成長を実現・加速させることで、企業価値の向上につながる正のスパイラルを回し続け、日野自動車の持続的な成長を目指しております。
■人材マネジメントポリシー
・人材の評価・昇格・役職任用は、期待される役割に対する能力発揮(パフォーマンス)や可能性(ポテンシャル)に基づき、公正かつ厳格に判断する
・社員は自身のキャリア形成に対する一層の主体性を持ち、会社は適切に成長機会を提供することで、双方が長期的な視点で計画的に自ら成長・人材を育成する
・各職場で合意形成が難しい場合には、全社最適・長期視点・公正さを担保する観点で人事機能が人材に関する最終的な意思決定を行う
■人事施策(一部抜粋)
③リスク管理
日野自動車は、人材戦略、人的資本に関連したリスク管理として、ネガティブな「リスク」、ポジティブな「機会」の両面を意識した取り組みを行っています。「HINOウェイ」の構成要素として、一人ひとりの具体的な行動の基準である「HINO行動規範」を定めており、「法令・基準を守る」「お客様・社会に貢献する」「健全な職場を作る」の3つに大別して、社員が守るべき、模範となる具体的な行動を明記しております。
この行動規範の浸透・徹底を通じて、全社でリスクの管理・低減に努めております。
具体的な活動の一例として、CCO(Chief Compliance Officer)の指揮監督により、コンプライアンス推進部を中心とした全社のコンプライアンス徹底、意識向上につながる教育活動を推進しております。またコンプライアンスに関する報告・相談先として、第三者機関による「HINOコンプライアンス相談窓口」を設定しており、国内外の日野自動車グループ全従業員が24時間365日利用可能で、広くスピークアップを受け付けています。この他にも、日野自動車に必要な活動を継続的に立案し、取り組んでまいります。
④指標と目標
日野自動車は、前述の方針等を踏まえて以下指標に対して目標を設定し、達成に向けた取り組みとモニタリングを継続的に実施しております。
| 項目 | 24年 3月期 | 25年 3月期 | 26年 3月期 | 目標 | 備考 | |
| 中核人材 の 多様性 | 女性管理職数 | 56名 | 59名 | 58名 | 2031年までに65名 | 14年度:19名 |
| 女性管理職比率 | 2.6% | 2.8% | 2.8% | ― | ||
| 外国人管理職比率 | 6.3% | 7.3% | 7.4% | ― | ||
| キャリア採用者管理職比率 | 39.8% | 40.5% | 42.0% | ― | ||
| その他 | 男性育児休業取得率 | 64.0% | 68.0% | 78.0% | 2027年までに80% | 20年度:11% |
| 男女間賃金格差 | 77.7% | 77.8% | 78.7% | ― | ||
◆三菱ふそう
三菱ふそうは、従業員一人ひとりを「企業の最も重要な財産」であり、自社の競争力と持続的成長を支える主要な原動力と位置づけています。従業員の情熱、スキル、そして創造力を最大限に引き出すことが、企業価値向上と中長期的な業績の向上に直結するとの考えのもと、人的資本への戦略的な投資を経営の重要課題としています。
三菱ふそうは企業戦略の5つの柱の1つとして「従業員と共に成長できる企業へ」を掲げており、従業員との協働と成長を通じて、事業競争力と組織のレジリエンスを高めることを目指しています。この柱においては、従業員のエンゲージメント(仕事へのやりがい・組織への誇りと帰属意識)の向上を、最重要KPIの一つとして位置付けています。
①ガバナンス
三菱ふそうは、人的資本を中長期的な企業価値向上の源泉と位置づけ、その実現に向けた人事部門の役割を極めて重要なガバナンス機能の一つと認識しています。人事制度・運用の公正性・透明性・一貫性を確保するとともに、従業員が高いエンゲージメントを持ってトラック・バス事業に専念できる環境を整備することを、人事部門の基本的な責務としています。三菱ふそうの人事ガバナンスは、以下の三つの機能が相互に協力しつつ、相互牽制も行う体制により運営されています。
1.HR Business Partner: 人事ビジネスパートナー機能
・事業部門・コーポレート部門に密着し、事業戦略と人材戦略の整合性を確保する役割を担います。
・各部門における組織課題・人材課題を把握し、人事制度の適切な運用や人材配置・育成施策を企画・提案します。
・現場の声を人事本部全体にフィードバックすることで、制度・プロセスの改善に反映させる役割も果たします。
2.Center of Excellence(CoE):人事専門機能
・経営戦略と連動した人事戦略を策定し、採用、タレントマネジメント、DEI(多様性、公正性、包括性)推進、人財開発を含む人事制度・ポリシーの設計及び全社運用ルールの整備を行います。
・法令遵守のもと、公正・透明な評価・処遇基準とプロセスを確立し、多様な人財が活躍できる人事ガバナンスを構築します。
・HRBP及びHRシェアードサービスのフィードバックやデータに基づき、採用・配置・育成・評価プロセスの継続的な改善を推進します。
3.HR Shared Service : 人事シェアードサービス機能
・採用、異動、評価・報酬に関わる事務処理、各種人事データ管理、人事システム運用等のオペレーションを集約し、標準化・効率化を推進します。
・人事プロセスフローの効率化や、シンプルで分かりやすい申請書・ガイドラインの整備を通じ、従業員及びマネジメントが人事制度を適切に利用できる環境を提供します。
これら三機能は、定期的な会議体や情報共有の場を通じて連携しつつ、制度企画と現場運用の双方の観点から相互にチェックし合うことで、人事に関する意思決定の妥当性・透明性を確保しています。
人事部門における上記の取り組み状況は、従業員エンゲージメントサーベイ(DTS従業員満足度調査等)の結果や、各種人事KPI(離職率、制度利用状況、人事関連問い合わせ件数等)を通じて定期的にモニタリングされています。その結果を踏まえ、必要に応じて人事制度・プロセス・運営体制の見直しを行い、重要な決定事項については経営会議の承認を得て実施し、人事ガバナンスの高度化と人的資本の価値最大化に継続的に取り組んでまいります。
②戦略
三菱ふそうは、従業員一人ひとりを企業の最も重要な財産と位置づけ、競争力及び持続的成長の源泉として人的資本への戦略的投資を推進しています。「従業員と共に成長できる企業へ」を重要な経営方針の一つとし、従業員エンゲージメントの向上を主要KPIとして、組織のレジリエンスと事業競争力の強化を図っています。
人事戦略においては、採用力の強化を通じたタレントパイプラインの構築、リーダーシップ開発や問題解決力向上施策の推進、並びにDEI(多様性、公正性、包括性)の推進により、多様な人材が最大限能力を発揮できる環境の整備に取り組んでいます。また、エンゲージメントの継続的な向上及び健康経営の推進を通じ、組織パフォーマンスの最大化を図っています。
人材マネジメントにおいては、一貫したリーダーシップ要件に基づき、パフォーマンスとポテンシャルの双方を踏まえた公平かつ透明性の高い評価・昇格を実施するとともに、重要ポジションに対する後継者育成を計画的に推進しています。さらに、人材育成においては、基礎教育と主体的な学習機会の提供を通じて従業員の自律的な成長を支援し、変化に対応できる人材の育成と人材ポートフォリオの最適化を実現してまいります。
③リスク管理
少子高齢化の進展により、三菱ふそうにおける高度技術人材及び現場人材の確保は中長期的に難化する傾向にあり、外国人材の活用も含めた人材ポートフォリオの最適化が重要な課題となっております。加えて、AI等の先端分野においては人材獲得競争が激化しており、従来型の一律的な処遇制度では十分に対応できない可能性があります。
三菱ふそうは、こうした環境変化を「人員確保(量)」と「スキル高度化(質)」の両面の課題として認識し、新卒・キャリア採用の強化及びグローバル採用の推進を図るとともに、人材育成の充実や職種・スキルに応じた柔軟な処遇制度の高度化に取り組んでおります。
さらに、柔軟な働き方の整備、評価の透明性向上、エンゲージメントサーベイの活用等を通じて社員の定着・活躍を促進しております。加えて、多様な人材の確保に向け、女性管理職の積極的な登用を推進するとともに、各種社内施策を通じて女性社員の活躍促進及び多様性を尊重する企業文化の醸成に取り組み、持続的な成長基盤の強化を図っております。
④指標と目標
三菱ふそうは、前述の方針等を踏まえ、以下の指標・目標を設定し、その達成に向けた取り組みと進捗のモニタリングを継続的に行っています。
| 項目 | 25年 3月期 | 目標 | 備考 | |
| 中核人材 の 多様性 | 女性管理職数 | 77名 | ― | |
| 女性正社員従業員比率 | 11.9% | ― | ||
| 女性管理職比率 | 7.5% | ― | ||
| その他 | 男性育児休業取得率 | 51.0% | 2029年までに65% | |
| 男女間賃金格差 | 88.1% | 2029年までに95% | ||
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
