訂正有価証券報告書-第80期(2023/01/01-2023/12/31)
事業等のリスク
(1) リスクマネジメントの基本方針
私たちは、「食を通じて社会課題の解決に取り組み、持続的に成長できる強い企業」として、あらゆるステークホルダーの期待にお応えできる企業になることを目指しています。そのためには、当社で働く従業員一人ひとりが法令の遵守はもちろんのこと、高い倫理観を持って社会的責任を果たすことが大切であると考えています。また、企業理念・行動規範に基づき倫理観ある行動を果たすことはもちろん、企業を取り巻く様々なリスクに対して、企業理念・行動規範に基づき適切に対応することが重要です。
具体的には、戦略リスク、社会・環境リスク、重要な業務執行におけるオペレーショナルリスクについて、経営会議や取締役会などの経営機関でこれを評価・検討します。また、その他の業務執行におけるオペレーショナルリスクについては「カゴメグループリスクマネジメント方針」に従い、各組織によって課題化しています。さらには、職務権限規程にて、全ての階層の管理職が、それぞれの所轄する業務範囲において、リスクマネジメントの実行と監督を行うことを定めています。なお、当社のリスクマネジメントにおいて、リスクとは「当社の事業に対して不利な影響を与える不確実性」と定義しています。
(2) リスクマネジメント体制
当社では、3ラインモデルの考え方に基づくリスクマネジメント体制を整備しています。
① リスクマネジメント統括委員会
リスクマネジメント統括委員会は社長を委員長とし、CROを委員会事務局長とするグループ全体でのリスクマネジメント活動の統括組織です。経営戦略を踏まえた統合的視点から、第1のラインと第2のラインを統括し、全社でのリスクマネジメント活動のPDCAサイクルの実現に向けて、各ラインの取り組みをモニタリングします。
② 第1のラインと第2のライン
第1のラインは、自らが担当する業務についてのリスクの抽出・評価を行い、その対応のためのアクションプランを作成し取り組みます。工場、支店、国内外の子会社、これら部門などで個別具体的な業務に従事する担当者一人ひとりが位置付けられます。 第2のラインは、担当するリスク領域におけるリスクマネジメント活動の基本方針・手続きを定めます。また、第1のラインに対するモニタリングや助言などを通じて、第1のラインにおいてリスクマネジメント活動が適切になされていることを確認します。第2のラインは、営業推進部や生産部などの営業や生産の統括部門、財務経理部などの本社間接部門です。また、CROは、これらの第2のライン全体を統括します。
第1のラインで抽出・評価されたリスクは、第2のラインで集約及びグループ全体の経営の視点からの統合を行い、取締役会をはじめとする経営機関に報告されます。
第1のラインと第2のラインは協働して、リスクの抽出・評価を行い、全社レベルでのリスクマネジメント活動のPDCAサイクルを実現します。
③ 第3のライン
第1のラインと第2のラインにおけるリスクマネジメント活動に対して、第3のラインを担う内部監査室は、独立した立場から、客観的な保証を提供します。内部監査室は、独立性を確保しつつも、主にリスクマネジメント統括委員会と連携し、経営戦略やこれに基づく第1のラインと第2のラインにおけるリスクマネジメント活動の基本方針などを共有することによって、実効的かつ効率的に監査を実施します。
また、内部監査室による監査指摘事項は、監査対象部署とともに、リスクマネジメント統括委員会にも共有されます。リスクマネジメント統括委員会は、共有された監査指摘事項のグループ全体のリスクマネジメント活動における課題としての位置付けを整理します。その上で、グループ全体での統合的なリスクの追加または評価の修正を行うとともに、対象部署における改善活動に対する助言提供などを行います。
詳細については、Webサイトをご覧ください。 https://www.kagome.co.jp/company/ir/data/statutory/
(3) リスクマネジメント活動
当社におけるリスクマネジメント活動は、リスクの顕在化の予防及び顕在化したリスクへの対応のための活動を主な内容とします。リスクの顕在化の予防と、顕在化したリスクへの対応のための取り組みいずれについても、具体的な活動は、経営計画や事業目標を踏まえたリスクマネジメント活動のPDCAサイクルに基づき実施されます。
① リスクの顕在化の予防
ア. 基本枠組み
当社は、リスクの性質・内容を踏まえた適切な管理を実現するため、企業活動に関するリスクを次の3つに分類しています。
●戦略リスク
中長期的な経営戦略を踏まえ、重大な影響が認められるものとして当社が指定するリスク
●社会・環境リスク
社会・経済環境や自然災害などの外部要因によるリスクのうち、特に顕在化した場合には不可抗力であると一般的に認識されるもの
●オペレーショナルリスク
戦略リスク、社会・環境リスクを除く全てのリスク
以上3つのリスクの分類を基礎として、リスクの企業経営への影響度に鑑み、個別に認識されたリスクを次の2つのリスクに区別します。
●「会社の重点リスク課題」の対象となるリスク
戦略リスク、社会・環境リスク、オペレーショナルリスクのうち、企業経営への影響が大きいと評価されるものです。経営会議やリスクマネジメント統括委員会がリスクマネジメント活動のPDCAサイクルを管理します。さらに、取締役会へも報告がなされます。
●「各組織のリスク課題」の対象となるリスク
「会社の重点リスク課題」以外のリスクです。各組織がリスクオーナーとなり、リスクマネジメント活動のPDCAサイクルを実施します。
イ. 2024年度の「会社の重点リスク課題」
当社は、次のリスクを「会社の重点リスク課題」の対象となるリスクと認識し、重点的な管理活動の対象としています。リスクの性質・内容を踏まえた適切な管理を実現するため、戦略リスク、社会・環境リスク、オペレーショナルリスクの3つに分類し開示しています。
② 顕在化したリスクへの対応
ア. 基本骨子
当社では、リスク顕在化事象に対して実効的かつ効率的に対応するため、その影響度の評価に基づきリスク顕在化事象を分類し、事業継続計画やその他のリスク顕在化に応じた対応計画の整備を進めています。
イ. 事業継続計画(BCP: Business Continuity Plan)
当社では、今後想定されるいくつかの個別的な緊急事態におけるシナリオを想定し、事業継続計画を作成しています。
事業継続計画は、事業を単位として作成されることが一般的です。しかし、当社においては、複数の事業間でバリューチェーンが重複または近似していることから、重要な商品及び機能を単位として事業継続計画を作成しています。
重要な商品とともにカゴメの事業継続計画において単位となっている重要な機能は、調達、サプライチェーンマネジメント(SCM:Supply Chain Management)、財務経理及び広報の4機能です。調達及びサプライチェーンマネジメントは、食品メーカーとして生産活動を行うための不可欠な機能です。また、財務経理は、自社の企業としての存続、サプライチェーンの維持、従業員の生活の確保、その他の企業における事業としての生産活動を行うための基盤となる機能です。そして、広報は、当社の企業理念の一つである「開かれた企業」に照らして重要と考えている機能です。社内外のステークホルダーに対する説明責任を果たすことは、とりわけ緊急時において強く求められるところであり、広報はそのための不可欠な機能と考えられるためです。
こうした事業継続計画により、緊急時においてもカゴメの事業活動を継続し、または停止からの速やかな復旧を行い、企業価値の保全を図ります。
ウ. その他のリスク顕在化への対応のための取り組み
現在、当社では、事業継続計画を含む個別的なリスクの顕在化への対応計画の整備を行うとともに、内閣府より公表されている「事業継続ガイドライン」に準拠しつつ、これら個別的な対応計画の体系的整理を行い、統合的な対応計画の作成に取り組んでいます。こうした取り組みに際しては、その過程においてカゴメグループ内部での関係者の主体的関与を確保するとともに、適宜、外部専門家からの支援を受けています。また、机上訓練やシミュレーション(予行演習)などを通じた対応計画の定期的な見直しを行うなどのPDCAサイクルを確立し、リスク顕在化への対応力の向上を図ります。
私たちは、「食を通じて社会課題の解決に取り組み、持続的に成長できる強い企業」として、あらゆるステークホルダーの期待にお応えできる企業になることを目指しています。そのためには、当社で働く従業員一人ひとりが法令の遵守はもちろんのこと、高い倫理観を持って社会的責任を果たすことが大切であると考えています。また、企業理念・行動規範に基づき倫理観ある行動を果たすことはもちろん、企業を取り巻く様々なリスクに対して、企業理念・行動規範に基づき適切に対応することが重要です。
具体的には、戦略リスク、社会・環境リスク、重要な業務執行におけるオペレーショナルリスクについて、経営会議や取締役会などの経営機関でこれを評価・検討します。また、その他の業務執行におけるオペレーショナルリスクについては「カゴメグループリスクマネジメント方針」に従い、各組織によって課題化しています。さらには、職務権限規程にて、全ての階層の管理職が、それぞれの所轄する業務範囲において、リスクマネジメントの実行と監督を行うことを定めています。なお、当社のリスクマネジメントにおいて、リスクとは「当社の事業に対して不利な影響を与える不確実性」と定義しています。
| カゴメグループリスクマネジメント方針 私たちは「トマトの会社から、野菜の会社に」のビジョンのもと、「食を通じて社会課題の解決に取り組み、持続的に成長できる強い企業」になることで、社会的責任を果たしていきたいと考えています。そのために、常に変化する外的環境及び事業上発生しうる様々なリスクを的確に把握・評価し、適切な対応をとってまいります。 また、重大事案が発生した場合に備え、被害の拡大防止と損害・損失の極小化を可能とする体制を確立するなどリスクに対する対応力を高めてまいります。 |
(2) リスクマネジメント体制
当社では、3ラインモデルの考え方に基づくリスクマネジメント体制を整備しています。
① リスクマネジメント統括委員会
リスクマネジメント統括委員会は社長を委員長とし、CROを委員会事務局長とするグループ全体でのリスクマネジメント活動の統括組織です。経営戦略を踏まえた統合的視点から、第1のラインと第2のラインを統括し、全社でのリスクマネジメント活動のPDCAサイクルの実現に向けて、各ラインの取り組みをモニタリングします。
② 第1のラインと第2のライン
第1のラインは、自らが担当する業務についてのリスクの抽出・評価を行い、その対応のためのアクションプランを作成し取り組みます。工場、支店、国内外の子会社、これら部門などで個別具体的な業務に従事する担当者一人ひとりが位置付けられます。 第2のラインは、担当するリスク領域におけるリスクマネジメント活動の基本方針・手続きを定めます。また、第1のラインに対するモニタリングや助言などを通じて、第1のラインにおいてリスクマネジメント活動が適切になされていることを確認します。第2のラインは、営業推進部や生産部などの営業や生産の統括部門、財務経理部などの本社間接部門です。また、CROは、これらの第2のライン全体を統括します。
第1のラインで抽出・評価されたリスクは、第2のラインで集約及びグループ全体の経営の視点からの統合を行い、取締役会をはじめとする経営機関に報告されます。
第1のラインと第2のラインは協働して、リスクの抽出・評価を行い、全社レベルでのリスクマネジメント活動のPDCAサイクルを実現します。
③ 第3のライン
第1のラインと第2のラインにおけるリスクマネジメント活動に対して、第3のラインを担う内部監査室は、独立した立場から、客観的な保証を提供します。内部監査室は、独立性を確保しつつも、主にリスクマネジメント統括委員会と連携し、経営戦略やこれに基づく第1のラインと第2のラインにおけるリスクマネジメント活動の基本方針などを共有することによって、実効的かつ効率的に監査を実施します。
また、内部監査室による監査指摘事項は、監査対象部署とともに、リスクマネジメント統括委員会にも共有されます。リスクマネジメント統括委員会は、共有された監査指摘事項のグループ全体のリスクマネジメント活動における課題としての位置付けを整理します。その上で、グループ全体での統合的なリスクの追加または評価の修正を行うとともに、対象部署における改善活動に対する助言提供などを行います。
詳細については、Webサイトをご覧ください。 https://www.kagome.co.jp/company/ir/data/statutory/
(3) リスクマネジメント活動
当社におけるリスクマネジメント活動は、リスクの顕在化の予防及び顕在化したリスクへの対応のための活動を主な内容とします。リスクの顕在化の予防と、顕在化したリスクへの対応のための取り組みいずれについても、具体的な活動は、経営計画や事業目標を踏まえたリスクマネジメント活動のPDCAサイクルに基づき実施されます。
① リスクの顕在化の予防
ア. 基本枠組み
当社は、リスクの性質・内容を踏まえた適切な管理を実現するため、企業活動に関するリスクを次の3つに分類しています。
●戦略リスク
中長期的な経営戦略を踏まえ、重大な影響が認められるものとして当社が指定するリスク
●社会・環境リスク
社会・経済環境や自然災害などの外部要因によるリスクのうち、特に顕在化した場合には不可抗力であると一般的に認識されるもの
●オペレーショナルリスク
戦略リスク、社会・環境リスクを除く全てのリスク
以上3つのリスクの分類を基礎として、リスクの企業経営への影響度に鑑み、個別に認識されたリスクを次の2つのリスクに区別します。
●「会社の重点リスク課題」の対象となるリスク
戦略リスク、社会・環境リスク、オペレーショナルリスクのうち、企業経営への影響が大きいと評価されるものです。経営会議やリスクマネジメント統括委員会がリスクマネジメント活動のPDCAサイクルを管理します。さらに、取締役会へも報告がなされます。
●「各組織のリスク課題」の対象となるリスク
「会社の重点リスク課題」以外のリスクです。各組織がリスクオーナーとなり、リスクマネジメント活動のPDCAサイクルを実施します。
イ. 2024年度の「会社の重点リスク課題」
当社は、次のリスクを「会社の重点リスク課題」の対象となるリスクと認識し、重点的な管理活動の対象としています。リスクの性質・内容を踏まえた適切な管理を実現するため、戦略リスク、社会・環境リスク、オペレーショナルリスクの3つに分類し開示しています。
| リスク 分類 | 重点リスク課題 | 主管組織、報告会議体 等 | ||
| 主管組織 | 報告会議体(頻度) | 備考(報告内容等) | ||
| 戦 略 | ①経営戦略 ・予実乖離の発生による利益の悪化 ・新規事業、M&Aの失敗や遅れによる業績悪化や収益機会の喪失 ・保有資産の価値下落による収益性の悪化や財政状態への影響 | ■予実:経営企画室、財務経理部 ■新規事業:投資委員会 ■保有資産:財務経理部 | 取締役会(毎月) 経営会議(年1回) 取締役会、経営会議(年1回、適宜) | ・事業戦略の成長に当たっての進捗管理等 ・投資委員会での定期的モニタリング内容等 ・政策保有株式の状況、減損検討対象となる固定資産の報告等 |
| ②人材戦略 ・成長分野、新規事業、海外事業領域拡大に対する人材不足 ・特定の専門領域(DX、財務経理等)の人材不足 ・ダイバシティ&インクルージョンに関する目標未達 | ■人材開発委員会 ■CHO、人事部 | 人材開発委員会(適宜) 経営会議(適宜) | ・中期経営計画実現に向けて必要な人材の質(スキル)と量(人数) ・人材不足の業務領域を改善するための採用、育成、キャリア形成などの人事施策 ・人材育成とダイバシティに関するKPIについて現状と今後の課題 | |
| ③適正なガバナンス体制の構築 ・取締役会および監査等委員会の実効性の不備 ・経営者による内部統制の無効化 | ■取締役会 ■監査等委員会 | 取締役会(年1回) 監査等委員会(適宜) | ・第3者によるアセスメント等 | |
| 社 会 ・ 環 境 | ④消費者・広報 ・不適切な広告や顧客対応の失敗による訴訟や不買運動、ブランドイメージの棄損 | ■客相、経営企画室(広報グループ) | リスクマネジメント委員会(隔月) | ・不満、苦情件数、ネガティブ報道のモニタリング内容等 |
| ⑤社会情勢・顧客ニーズ ・日本国内における景気の後退や需要の減少または消費者ニーズの対応の遅れによる売上の減少 | ■マーケティング本部、営業本部 | 商品企画会議(適宜) | ・競合環境や消費者動向の分析。支店別、カテゴリー別の売上動向等 | |
| ⑥金融市場 ・為替変動や金利変動による資金調達コストの増加や資金繰りの悪化 | ■財務経理部 | 取締役会(四半期毎) | ・リスクヘッジ取引とモニタリング内容等 | |
| ⑦天災・不可抗力 ・地震等の災害、感染症や紛争等による、工場操業やその他事業の停止(BCP) ・異常気象による、原材料の滞り | ■BCP:リスクマネジメント委員会事務局 ■異常気象:野菜事業部、調達部 | 経営会議(年1回) 執行役員会(適宜) | ・BCP活動の進捗等 ・主要原材料のシーズン毎の調達進捗 ・その他原材料の調達戦略課題等 | |
| リスク 分類 | 重点リスク課題 | 主管組織、報告会議体 等 | |||
| 主管組織 | 報告会議体(頻度) | 備考(報告内容等) | |||
| オ ペ レ ❘ シ ョ ン | ⑧情報管理・サイバーセキュリティ ・サイバー攻撃等によるサーバーへの不正アクセスや、不適切な情報管理による個人情報や社外秘情報の漏洩 | ■情報セキュリティ委員会 | リスクマネジメント統括委員会(隔月) | ・PCウイルス感染、IT機器紛失、外部攻撃件数のモニタリング内容等 | |
| ⑨安全・衛生 ・職場における労働災害、長時間労働、感染症等の発生による従業員の健康被害 | ■安全衛生委員会 | リスクマネジメント統括委員会(隔月) | ・労災、感染症等発生状況のモニタリング内容等 | ||
| ⑩製品・サービスの安全性 ・異物混入、表示の誤り、品質検査の不備、種子の異品種コンタミ、非食品に関する品質検査の不備等による、品質不良品の出荷や健康被害および賠償責任に係る費用の発生の可能性 | ■品質保証部、野菜事業部(種子) | 品質保証委員会、リスクマネジメント統括委員会(毎月、隔月) | ・不適合/重大品質事故の発生件数、内容等 | ||
| ⑪サプライチェーン (調達、生産、運輸物流) ・突発的な需要増や、種子・原料不足等による原材料の不足 ・自動倉庫、物流システムの障害等による生産や出荷の滞り ・物流業界の労務管理の厳格化等に起因する輸送能力低下による製品供給の不安定化 | ■野菜事業部、生産調達本部、SCM本部 | 執行役員会(隔月) 経営会議(隔月) | ・課題進捗等 ・突発的な事象の発生について | ||
| ⑫法令・規則違反、規制 ・重大な法令、規則違反(会社法、税法、金商法、東証ルール等) ・食品安全関連規制違反、個人の不正行為や関係会社の不祥事 ・環境問題(GHGガス排出量削減、水資源問題、プラスチック問題等)への対応の遅れによる、株主や投資家からの否定的な評価 ・当社およびサプライチェーン等の取引先における人権問題(強制労働、ハラスメント等)の発生による、社会的信頼の低下 | ■会社法、金商法等:財務経理部 ■食品安全法関連:品質保証部 ■不正行為:コンプライアンス委員会 ■環境:品質保証部 ■人権:経営企画室(サステナビリティG)、法務部 | 取締役会(四半期毎) 品質保証委員会、リスクマネジメント統括委員会(毎月、隔月) コンプライアンス委員会、リスクマネジメント統括委員会(隔月) 経営会議(年2回) サステナビリティ委員会(適宜) コンプライアンス委員会、リスクマネジメント統括委員会(隔月) | ・法令・規則違反のモニタリング内容等 ・法改正情報、対応等 ・不正行為のモニタリング内容等 ・環境マネジメントレビュー等 ・人権方針の策定、人権デュー・ディリジェンスの進捗等 ・ホットライン通報内容等 | ||
② 顕在化したリスクへの対応
ア. 基本骨子
当社では、リスク顕在化事象に対して実効的かつ効率的に対応するため、その影響度の評価に基づきリスク顕在化事象を分類し、事業継続計画やその他のリスク顕在化に応じた対応計画の整備を進めています。
イ. 事業継続計画(BCP: Business Continuity Plan)
当社では、今後想定されるいくつかの個別的な緊急事態におけるシナリオを想定し、事業継続計画を作成しています。
事業継続計画は、事業を単位として作成されることが一般的です。しかし、当社においては、複数の事業間でバリューチェーンが重複または近似していることから、重要な商品及び機能を単位として事業継続計画を作成しています。
重要な商品とともにカゴメの事業継続計画において単位となっている重要な機能は、調達、サプライチェーンマネジメント(SCM:Supply Chain Management)、財務経理及び広報の4機能です。調達及びサプライチェーンマネジメントは、食品メーカーとして生産活動を行うための不可欠な機能です。また、財務経理は、自社の企業としての存続、サプライチェーンの維持、従業員の生活の確保、その他の企業における事業としての生産活動を行うための基盤となる機能です。そして、広報は、当社の企業理念の一つである「開かれた企業」に照らして重要と考えている機能です。社内外のステークホルダーに対する説明責任を果たすことは、とりわけ緊急時において強く求められるところであり、広報はそのための不可欠な機能と考えられるためです。
こうした事業継続計画により、緊急時においてもカゴメの事業活動を継続し、または停止からの速やかな復旧を行い、企業価値の保全を図ります。
ウ. その他のリスク顕在化への対応のための取り組み
現在、当社では、事業継続計画を含む個別的なリスクの顕在化への対応計画の整備を行うとともに、内閣府より公表されている「事業継続ガイドライン」に準拠しつつ、これら個別的な対応計画の体系的整理を行い、統合的な対応計画の作成に取り組んでいます。こうした取り組みに際しては、その過程においてカゴメグループ内部での関係者の主体的関与を確保するとともに、適宜、外部専門家からの支援を受けています。また、机上訓練やシミュレーション(予行演習)などを通じた対応計画の定期的な見直しを行うなどのPDCAサイクルを確立し、リスク顕在化への対応力の向上を図ります。
| ⦅事例⦆リスク顕在化への対応のための取り組み | |
| 当社では、万一リスク事象が顕在化した場合に備え、事業継続計画の整備を進めています。その際重要なことは、絵に描いた餅とならないよう立案した計画を効率的で実効性のあるものとすることです。そのためには、事業継続計画の整備→訓練の実施→実施結果に基づく検証→事業継続計画への反映のPDCAサイクルを確立することが大切だと考えています。この考えのもと、2023年は前年に整備した重要商品及び4機能(調達、サプライチェーンマネジメント(SCM:Supply ChainManagement)、財務経理及び広報)の事業継続計画の有効性確認を目的に作成計画を用いた机上訓練を行いました。併せて、効果的な訓練のあり方についても検証しました。具体的には、発生確率が高くその影響が広範囲かつ長期にわたるとされる南海トラフ地震が発生した前提で訓練を行いました。訓練は災害発生時の初動対応のみとはせず、地震発生直後・地震発生3日後(初動対応が一定完了する時期)・地震発生7日後(社会インフラが復旧し始め、詳細な被害情報が集まり始める時期)の3局面における状況変化を想定し、各局面ごとに事業継続計画が機能するかについての検証を行いました。訓練を通して得られた結果は、今後各事業計画に反映し高度化を図るとともに今後の訓練計画自体にも活かし、リスク顕在化時の対応力向上を目指します。 | |
 東京本社の訓練の様子 |  小坂井工場の訓練の様子 |