有価証券報告書-第147期(2025/04/01-2026/03/31)

① 人財戦略
当社グループにおいて、社員一人ひとりの創造力と経験こそが持続的成長の原動力であり、企業の重要な差別化要素です。人財を「投資して価値を高めていく大切な財産」と定義し、中期経営計画「Reborn 2031」において基盤強化の重要項目として位置づけています。それを具現化するため、以下の「風土改革」「人事制度改革における施策方針」等を通じて自律的な挑戦を促す風土改革に取り組んでまいります。
イ 風土改革
多様な人財の力を結集し、「価値創造人財」を輩出することで社員のエンゲージメントを高め、自律的に挑戦する「攻めの風土」を確立します。風土改革を目的とした全社員参加型の「YUASA PRIDE プロジェクト第1フェーズ」から得た課題を解決するため、以下の3つの方向性を定めています。
●「働きがい」の追求
個人の能力を最大限に高め、「自己効力感」を得られる多様なキャリアを提供します。
●「個」から「組織」へ
営業スタイルの構造化により、個人のノウハウを組織力に昇華させ、組織横断の課題解決を通じて「組織効
力感」を最大化します。
●「自律」と「選択」
ライフステージや価値観の変化に即した「選択肢」を用意し、社員が自らキャリアを描く「自律」を支援し
ます。

「YUASA PRIDE プロジェクト第1フェーズ」から得た課題

挑戦が成果や評価に直結する実感が持てず、能動的なアクションを阻害

多様な個の強みを組織力に昇華させる連携の仕組み不足

価値観の多様化に伴う「自分らしさ」を引き出す環境整備の不足

ロ 目指すべき姿
「Reborn 2031」では、「厳しくも働きがいのある環境」において、会社の成長と社員の自己実現がリンクしている状態を目指しています。この実現に向け、以下の2つの効力感をエンジンとした「正のスパイラル」を回し、自律的な挑戦が連鎖する「攻めの風土」を確立します。
●自己効力感の醸成(個の成長)
「自分なら目標を達成できる」という強い信念を持ち、難易度の高い案件に対しても「どうすればできるか」を考え抜くチャレンジ精神と、泥臭く最後までやり遂げる粘り強さを育みます。
●組織効力感の実感(組織の進化)
心理的安全性を基盤に、部門の垣根を超えて助け合い、全体最適の視点で行動することで、個人の力を組織
の大きな推進力へと昇華させます。

ハ 人事制度改革における施策方針
人事制度改革を目的とした「YUASA PRIDE プロジェクト第2フェーズ」を推進し、以下の6つの視点で人的資本に投資していきます。
●戦略的な人財配置と獲得
グループ全体最適の視点による適材適所の配置に加え、高度な専門知識を持つ人財や、海外市場への適性を持つ人財の戦略的な獲得と育成を強化します。
●評価制度の刷新
高い目標への「挑戦」行動や、成長性・収益性・効率性の向上に資する行動を正しく評価し、報酬に反映する仕組みを構築します。
●自律学習の支援
市場の顕在・潜在ニーズを捉え、特徴ではなく利点・価値で提案出来る価値創造人財の育成に注力します。また、AI活用や最先端のデジタル技術を使いこなすためのスキルアップ研修を拡充し、社員の自発的な学びを支援します。
●マネジメント改革
若手人財の早期抜擢や、分散型リーダーシップによる権限委譲を推進し、チーム全員が主体的に動き、双方向の対話が活性化する組織構造に改革します。
●柔軟な働き方支援
専門性を極める「プロフェッショナル職掌」を新設するほか、女性活躍や子育て支援制度を見直し、ライフイベントに合わせた多様な選択肢を提供することで、個々が自分らしく輝き続けられる環境を整えます。
●モニタリング体制構築
定期的なエンゲージメント調査の実施と分析を通じて社員の「リアルな声」を真摯に受け止めるとともに、労働生産性向上を目的とした多角的な分析を実施します。これにより、人的資本経営に関わる諸施策の効果を継続的にモニタリングし、改善サイクルを確立します。
② 従業員への給与・報酬の決定方針
当社グループは、人財を「価値を生み出す大切な財産」と定義し 、会社の成長と社員の成長がリンクしている状態を目指しています。従業員の給与・報酬については、以下の点に重点を置いて決定しています。
●戦略的な動機付け
単なる年功序列ではなく、社員の行動プロセスを正しく評価し、報酬に連動させる仕組みを構築しています。
●外部環境との整合性
急激なインフレ等の社会動向や、労働市場における新卒採用の競争力、同業他社の報酬水準等をモニタリングし、適正かつ魅力ある報酬水準の維持に努めています。