有価証券報告書-第50期(2025/04/01-2026/03/31)
(1) 【人材戦略に関する基本方針等】
① 人材戦略
ア ガバナンス
当社グループでは、経営戦略と連動した人的資本経営を推進するため、サステナビリティ経営体制をガバナンスの中心に位置づけております。人的資本に関するマテリアリティの進捗及びKPIの達成状況については、代表取締役社長を委員長とするサステナビリティ委員会が統括・管理を担っております。同委員会では、各事業の特性に応じた課題抽出やグループ横断で取り組むべき事項の特定、それらの施策の有効性について評価を行い、その活動状況を定期的に取締役会へ報告し中長期的な視点での議論を重ねております。取締役会は、これらの報告を踏まえ、人的資本経営の推進に向けた執行状況を適切に監督するとともに、経営戦略と人材戦略との連動性を高めるための体制整備に努めております。
イ 戦略
当社グループでは、人材を単なる「コスト」ではなく、持続的な企業価値向上の源泉である「資本」と位置付けております。ファッション事業、エンターテイメント事業及びアニヴェルセル・ブライダル事業の異なるコア3事業を運営しており、お客様の人生を彩り、「人々の喜びを創造する」というグループコンセプトを掲げる当社グループにとって最大の競争優位性は、従業員一人ひとりが提供する付加価値の高いホスピタリティであると認識しております。また、多様な人材がグループの枠を超えて活躍し、持続的に成長できる環境への投資を最優先の経営課題として捉え、各事業の市場環境と経営課題に合わせ、求められる人材像を明確にし、コア3事業でそれぞれ異なる強みを持つ人材の育成と登用を推進しております。
(a) 各事業における経営課題、経営戦略及び人材戦略
当社グループでは、持続的な企業価値向上に向けて、各事業の特性に最適な経営戦略を展開しており、その実行を担う人材の「進化と育成」を不可欠な要素として位置付けております。各事業における経営課題、経営戦略、及びこれらと密接に連動した人材戦略は次のとおりです。
ファッション事業における経営課題を「ビジネススタイル及びお客様ニーズの多様化に対応した、商品構成や店舗立地等の業態再構築」と定義し、これに対する経営戦略として「現行の事業モデルからの転換・刷新」を推進しております。この経営戦略の確実な実行と達成に向けて、その原動力となる人材戦略については、「従来のスーツ販売員から、ライフスタイル提案型の専門人材及びパーソナルスタイリストへの進化・育成」を最重要方針として掲げ、人材への投資と教育体制の拡充を進めております。
エンターテイメント事業における経営課題を「お客様層の拡大に向けた各業態の進化と、DX進行による効率化の推進」と定義し、これに対する経営戦略として「店舗モデルの進化と客層拡大」を推進しております。この経営戦略の確実な実行と達成に向けて、その原動力となる人材戦略については、「24時間365日、快適で安全な店舗空間を維持する高効率マルチマネジメント人材への進化・育成」を最重要方針として掲げ、効率的な店舗運営体制の構築と、それを支える教育投資を進めております。
アニヴェルセル・ブライダル事業における経営課題を「ウェディングを軸に、既存の店舗アセットを活用した事業領域の拡大」と定義し、これに対する経営戦略として、「実店舗運営に加えてブランドビジネスへの派生」を推進しております。この経営戦略の確実な実行と達成に向けて、その原動力となる人材戦略については、「従来のウェディングプランナーから、BtoB及びBtoC領域を網羅する総合ライフイベントプロデューサーへの進化・育成」を最重要方針として掲げ、多様なイベント・ビジネスを牽引できる人材の育成と組織体制の変革を進めております。
(b) 各事業における求める人材像
各事業における経営戦略の推進及び人材戦略を着実に具現化するためには、その土台となる共通の価値観やマインドセットが不可欠だと認識しております。事業ごとに異なるビジネスモデルやお客様の特性に基づき、各社が定義する求める人材像は次のとおりです。
ファッション事業を運営する株式会社AOKIの求める人材像は、経営理念に共感し、自分自身を認め大切にし誰かのために本気で行動でき、かつ、やりきるプライドを持ち周りを巻き込み一緒に前進できる人材としております。
エンターテイメント事業を運営する株式会社快活フロンティアの求める人材像は、チャレンジ精神にあふれ、感受性が豊かであり、かつ、自分自身の揺るがない信念を持っている人材としております。
アニヴェルセル・ブライダル事業を運営するアニヴェルセル株式会社が求める人材像は、自らビジネスのアイデアを考え仲間と一緒にカタチにすることができ、相手と向き合い誠実に本音で話すことができる人材としております。
(c) 採用方針
当社グループは、3つの主要事業からなる事業ポートフォリオを有しており、各事業における専門性を最大化するため、それぞれの特性に準拠した採用戦略を展開しております。各事業の戦略に応じて、性別・学歴等を問わず、一人ひとりの適正や意欲・能力を重視し、中長期的なビジネスの成長を支える人材を採用しております。
ファッション事業を運営する株式会社AOKIの採用方針は、性別や学歴等を問わず、互いを尊重し合う「イコールパートナー」として共に成長できること、そして真摯にお客様に寄り添う姿勢で最適な価値を提供できる人材としております。
エンターテイメント事業を運営する株式会社快活フロンティアの採用方針は、「Chance(好機)」「Challenge(挑戦)」「Change(変革)」をキーワードに、変化を楽しみながら未知の領域に挑戦できること、更にはお客様への「おもてなし」の精神を深く重んじることができる人材としております。
アニヴェルセル・ブライダル事業を運営するアニヴェルセル株式会社の採用方針は、「人生の記念日」に寄り添う記念日事業の無限の可能性を信じ、自ら積極的にアイデアを出しながら、新たな事業を周囲とともに実現していくことができる熱意を持った人材としております。
(d) 教育方針
当社グループでは、各事業が目指す経営戦略の実現及び求める人材像の具現化に向け、それぞれの事業特性や職能に最適化した独自の教育・研修体系を構築しております。一人ひとりの意欲に応える自律的な成長支援と、役割に応じた段階的な能力開発を軸に展開する、各事業の教育方針及び具体的な取り組みは次のとおりです。
ファッション事業では、独自の学習マニュアルを活用し、お客様の魅力を引き出す「スタイリスト」としての専門知識や提案力を基礎から体系的に習得する体制を構築しております。実務においては、接客スキルや商品知識のレベルに応じた社内ライセンス(シルバー又はゴールドライセンス)の取得を推進し、着実なステップアップを支援しております。加えて、階層別の育成プログラムとして、新入社員に対しては年4回の集合研修を実施し、店舗実践の振り返りと新たな知識の習得を図っております。さらに、新任ストアマネジャー(店長)やストアサブマネジャー(副店長)学習会など、昇進や役割の変化に合わせた専門的な研修を開催することで、各段階に応じたマネジメント能力の継続的な向上を可能とする環境を整えております。
エンターテイメント事業では、自ら考え自ら動く主体性を持った人材の育成を目指し、個々のレベルに合わせた能力開発プログラムを実施するとともに、セルフラーニング制度を通じて自律的な自己学習をサポートする体制を構築しております。これに加え、役割に応じた段階的な教育プログラムとして、それぞれの職務・職責を体系的に学び、現場で成果を出すために必要なスキルをワークショップ形式で習得する階層別研修を実施しております。さらに、次期経営幹部や部門責任者の育成を目的として、チェーンストア理論をはじめ経営に必要な高度な知識を外部セミナー等を通じて幅広く学ぶ機会を提供するなど、将来の事業の成長を牽引する次世代リーダーの育成にも注力しております。
アニヴェルセル・ブライダル事業では、複数の職種を対象とした等級ごとの横断的な教育プログラムを実施し、それぞれの役割に応じた階層別学習の機会を提供しております。あわせて、各職種における高度な専門知識や専門スキルの習得を目的とした職種別教育を展開し、プロフェッショナルとしての人材育成を図っております。さらに、日々のスキル向上を目的として、各職種の実務に即した社内コンテストを定期的に開催し、互いに切磋琢磨する機会を提供するほか、ダイバーシティの浸透に向けて、LGBTQをはじめとするお客様の多様性に応じた知識や接客スキルの向上を図る教育機会を設けるなど、時代の変化に寄り添った高品質なホスピタリティを提供できる人材の育成に努めております。
(e) グループ横断型のキャリア形成
当社グループでは、ファッション事業とエンターテイメント事業の異なる事業特性を相互に補完し合う、グループ横断的な人材交流を推進しております。ファッション事業は2月後半から3月にかけてのフレッシャーズ商戦の売上指数が高くなる傾向にあり、エンターテイメント事業の快活CLUBは7月から8月の夏季期間の売上指数が高くなる傾向にあります。この両事業の繁忙期の差を相互で補う仕組みとして「繁忙期応援制度」があり、事業会社の枠を超えた人員の相互応援を実施しております。この制度は単なる労働力の補填ではなく、互いの強みを現場で学び合う「実践的な越境学習」として機能しており、外部人員コストを抑制しながら、従業員のマルチタスク化とグループの総合力底上げを実現しております。なお、当制度はAOKIホールディングス人事部が窓口となり、必要な人員数・エリア・期間を調整しており、当事業年度は社員の自発的な応募により、ファッション事業へは247名、エンターテイメント事業へは17名が参加いたしました。また、従業員のキャリアの自律を支える仕組みとして、グループ会社を飛び出すことなく、グループ内で全く新しい業種へのキャリアに挑戦できる環境を整備しており、長期間にわたりモチベーションを高く保ちながら、多様な経験を積める枠組みを提供しております。
ウ リスク管理
当社グループでは、持続的な成長を支える「人材の確保及び育成」を経営上の重要なリスク及び機会の一つとして認識しております。人的資本に関する個別案件のリスクについては、「第2 事業の状況 3 事業等のリスク (5)人財の確保及び育成について」に記載のとおり、労働力不足による採用難や専門人材の育成停滞などの要因を特定し、その対応策として「エ 指標及び目標」を掲げており、その取り組み内容及び進捗は基本的には年2回開催されるサステナビリティ委員会で議論・管理されており、取締役会に報告しております。現在、これらのリスク及び機会をより安定的かつ継続的に管理するため、全社的なリスク管理体制との更なる連携強化を図っております。今後は、各事業の特性や事業環境の変化に応じたリスクの再評価や、施策の有効性をモニタリングするプロセスの高度化に向けた体制整備を進めてまいります。
エ 指標及び目標
当社グループでは、サステナビリティビジョンの達成に向けて6つの重要課題を掲げており、人財に関する重要課題として「一人ひとりに働きやすさ・やりがいを」をテーマに、目標数値を策定し各種取り組みを進めております。考え方と活動方針、指標と目標、目標達成に向けた取り組み内容は次のとおりです。
(考え方と活動方針)
私たちはAOKIグループらしい商品・サービスを創造していくために、従業員がやりがいを持って輝ける環境が大切だと考えています。そのために一人ひとりの異なる個性に注目し、志向や能力に応じたキャリア形成を支援すると同時に、人財の多様性を最大限に活かす風通しの良い組織文化の醸成に努めてまいります。
(注)新たなエンゲージメントシステム導入によりKPIを変更したため、記載しておりません。
② 従業員給与等の決定方針
当社グループは、持続的な企業価値向上を牽引するのは「人材」であるとの認識のもと、多様な事業ポートフォリオを支える従業員一人ひとりが主役となり、会社とともに成長し合える環境づくりを推進しております。
多角化経営における各事業の特性に応じた運用の独自性を尊重しつつ、グループ共通の考え方として、「安心して長く働ける生活基盤の確保(安心)」と「役割や成長、成果への適切なインセンティブ(挑戦)」の双方を両立させる給与体系を構築しております。
ア 給与体系の設計思想
当社グループの給与体系は、単なる労働への対価ではなく、会社とともに成長し合う「イコールパートナー」として従業員の成長を支援し、その成果に報いる「育成型」の設計思想を根底としております。
また、当社グループが重視しより高く評価する人材は、自らの役割・責任を明確に認識し、個人の業績目標の達成のみならず、定性的なスキル向上や部下育成、組織貢献において主体的に行動し、生産性向上に寄与する人材です。
イ 給与水準の考え方
優秀な人材の確保と定着、そして従業員が働きがいを実感できる環境を維持するため、各事業が属する業界において、高い競争力を持つ給与水準の維持・獲得を目指しております。
給与・賞与の構成と決定方針における基本給の考え方は、従業員が安心して長く、持続的に挑戦できるよう生活基盤の安定を担保する基本給を土台としつつ、現在の能力、事業環境や組織変化に応じた職務・役割の役職手当を切り離すことで、柔軟かつ実効性の高い報酬設計としております。
また、賞与の考え方は、各事業の業績をベースとした利益還元を基本としつつ、従業員が所属する部門の業績及び個人の目標達成度・成果指標を適正に反映させる仕組みとしております。これにより、個人の努力が組織の成長に繋がり、それが再び個人に還元される好循環を生み出すことができる仕組みとしております。
ウ 給与の決定プロセス
当社グループでは、評価・処遇の決定において、納得感と透明性を重視しており、評価者の主観を排除した対話型のプロセスにより運用しております。
(a) 目標設定と振り返り
期初に上司と従業員が役割に応じた個別目標を設定・合意し、期中・期末の面談を通じて成果だけでなくプロセスの振り返りを行い個人別の評価を行います。
(b) 多面的な評価による公平性の担保
部門単一の主観的な評価を防ぐため、他部門の評価者が参加する評価者会議ですり合わせを行い、全社的な基準に照らし合わせた客観かつ公平な評価決定を行います。
(c) 成長支援フィードバック
決定した評価結果については、その理由及び課題と期待を客観性をもって個々人にフィードバックします。課題と期待をフィードバックすることで、従業員の自己研鑽を促し、次の成長への高いモチベーションへと繋げております。
① 人材戦略
ア ガバナンス
当社グループでは、経営戦略と連動した人的資本経営を推進するため、サステナビリティ経営体制をガバナンスの中心に位置づけております。人的資本に関するマテリアリティの進捗及びKPIの達成状況については、代表取締役社長を委員長とするサステナビリティ委員会が統括・管理を担っております。同委員会では、各事業の特性に応じた課題抽出やグループ横断で取り組むべき事項の特定、それらの施策の有効性について評価を行い、その活動状況を定期的に取締役会へ報告し中長期的な視点での議論を重ねております。取締役会は、これらの報告を踏まえ、人的資本経営の推進に向けた執行状況を適切に監督するとともに、経営戦略と人材戦略との連動性を高めるための体制整備に努めております。
イ 戦略
当社グループでは、人材を単なる「コスト」ではなく、持続的な企業価値向上の源泉である「資本」と位置付けております。ファッション事業、エンターテイメント事業及びアニヴェルセル・ブライダル事業の異なるコア3事業を運営しており、お客様の人生を彩り、「人々の喜びを創造する」というグループコンセプトを掲げる当社グループにとって最大の競争優位性は、従業員一人ひとりが提供する付加価値の高いホスピタリティであると認識しております。また、多様な人材がグループの枠を超えて活躍し、持続的に成長できる環境への投資を最優先の経営課題として捉え、各事業の市場環境と経営課題に合わせ、求められる人材像を明確にし、コア3事業でそれぞれ異なる強みを持つ人材の育成と登用を推進しております。
(a) 各事業における経営課題、経営戦略及び人材戦略
当社グループでは、持続的な企業価値向上に向けて、各事業の特性に最適な経営戦略を展開しており、その実行を担う人材の「進化と育成」を不可欠な要素として位置付けております。各事業における経営課題、経営戦略、及びこれらと密接に連動した人材戦略は次のとおりです。
ファッション事業における経営課題を「ビジネススタイル及びお客様ニーズの多様化に対応した、商品構成や店舗立地等の業態再構築」と定義し、これに対する経営戦略として「現行の事業モデルからの転換・刷新」を推進しております。この経営戦略の確実な実行と達成に向けて、その原動力となる人材戦略については、「従来のスーツ販売員から、ライフスタイル提案型の専門人材及びパーソナルスタイリストへの進化・育成」を最重要方針として掲げ、人材への投資と教育体制の拡充を進めております。
エンターテイメント事業における経営課題を「お客様層の拡大に向けた各業態の進化と、DX進行による効率化の推進」と定義し、これに対する経営戦略として「店舗モデルの進化と客層拡大」を推進しております。この経営戦略の確実な実行と達成に向けて、その原動力となる人材戦略については、「24時間365日、快適で安全な店舗空間を維持する高効率マルチマネジメント人材への進化・育成」を最重要方針として掲げ、効率的な店舗運営体制の構築と、それを支える教育投資を進めております。
アニヴェルセル・ブライダル事業における経営課題を「ウェディングを軸に、既存の店舗アセットを活用した事業領域の拡大」と定義し、これに対する経営戦略として、「実店舗運営に加えてブランドビジネスへの派生」を推進しております。この経営戦略の確実な実行と達成に向けて、その原動力となる人材戦略については、「従来のウェディングプランナーから、BtoB及びBtoC領域を網羅する総合ライフイベントプロデューサーへの進化・育成」を最重要方針として掲げ、多様なイベント・ビジネスを牽引できる人材の育成と組織体制の変革を進めております。
(b) 各事業における求める人材像
各事業における経営戦略の推進及び人材戦略を着実に具現化するためには、その土台となる共通の価値観やマインドセットが不可欠だと認識しております。事業ごとに異なるビジネスモデルやお客様の特性に基づき、各社が定義する求める人材像は次のとおりです。
ファッション事業を運営する株式会社AOKIの求める人材像は、経営理念に共感し、自分自身を認め大切にし誰かのために本気で行動でき、かつ、やりきるプライドを持ち周りを巻き込み一緒に前進できる人材としております。
エンターテイメント事業を運営する株式会社快活フロンティアの求める人材像は、チャレンジ精神にあふれ、感受性が豊かであり、かつ、自分自身の揺るがない信念を持っている人材としております。
アニヴェルセル・ブライダル事業を運営するアニヴェルセル株式会社が求める人材像は、自らビジネスのアイデアを考え仲間と一緒にカタチにすることができ、相手と向き合い誠実に本音で話すことができる人材としております。
(c) 採用方針
当社グループは、3つの主要事業からなる事業ポートフォリオを有しており、各事業における専門性を最大化するため、それぞれの特性に準拠した採用戦略を展開しております。各事業の戦略に応じて、性別・学歴等を問わず、一人ひとりの適正や意欲・能力を重視し、中長期的なビジネスの成長を支える人材を採用しております。
ファッション事業を運営する株式会社AOKIの採用方針は、性別や学歴等を問わず、互いを尊重し合う「イコールパートナー」として共に成長できること、そして真摯にお客様に寄り添う姿勢で最適な価値を提供できる人材としております。
エンターテイメント事業を運営する株式会社快活フロンティアの採用方針は、「Chance(好機)」「Challenge(挑戦)」「Change(変革)」をキーワードに、変化を楽しみながら未知の領域に挑戦できること、更にはお客様への「おもてなし」の精神を深く重んじることができる人材としております。
アニヴェルセル・ブライダル事業を運営するアニヴェルセル株式会社の採用方針は、「人生の記念日」に寄り添う記念日事業の無限の可能性を信じ、自ら積極的にアイデアを出しながら、新たな事業を周囲とともに実現していくことができる熱意を持った人材としております。
(d) 教育方針
当社グループでは、各事業が目指す経営戦略の実現及び求める人材像の具現化に向け、それぞれの事業特性や職能に最適化した独自の教育・研修体系を構築しております。一人ひとりの意欲に応える自律的な成長支援と、役割に応じた段階的な能力開発を軸に展開する、各事業の教育方針及び具体的な取り組みは次のとおりです。
ファッション事業では、独自の学習マニュアルを活用し、お客様の魅力を引き出す「スタイリスト」としての専門知識や提案力を基礎から体系的に習得する体制を構築しております。実務においては、接客スキルや商品知識のレベルに応じた社内ライセンス(シルバー又はゴールドライセンス)の取得を推進し、着実なステップアップを支援しております。加えて、階層別の育成プログラムとして、新入社員に対しては年4回の集合研修を実施し、店舗実践の振り返りと新たな知識の習得を図っております。さらに、新任ストアマネジャー(店長)やストアサブマネジャー(副店長)学習会など、昇進や役割の変化に合わせた専門的な研修を開催することで、各段階に応じたマネジメント能力の継続的な向上を可能とする環境を整えております。
エンターテイメント事業では、自ら考え自ら動く主体性を持った人材の育成を目指し、個々のレベルに合わせた能力開発プログラムを実施するとともに、セルフラーニング制度を通じて自律的な自己学習をサポートする体制を構築しております。これに加え、役割に応じた段階的な教育プログラムとして、それぞれの職務・職責を体系的に学び、現場で成果を出すために必要なスキルをワークショップ形式で習得する階層別研修を実施しております。さらに、次期経営幹部や部門責任者の育成を目的として、チェーンストア理論をはじめ経営に必要な高度な知識を外部セミナー等を通じて幅広く学ぶ機会を提供するなど、将来の事業の成長を牽引する次世代リーダーの育成にも注力しております。
アニヴェルセル・ブライダル事業では、複数の職種を対象とした等級ごとの横断的な教育プログラムを実施し、それぞれの役割に応じた階層別学習の機会を提供しております。あわせて、各職種における高度な専門知識や専門スキルの習得を目的とした職種別教育を展開し、プロフェッショナルとしての人材育成を図っております。さらに、日々のスキル向上を目的として、各職種の実務に即した社内コンテストを定期的に開催し、互いに切磋琢磨する機会を提供するほか、ダイバーシティの浸透に向けて、LGBTQをはじめとするお客様の多様性に応じた知識や接客スキルの向上を図る教育機会を設けるなど、時代の変化に寄り添った高品質なホスピタリティを提供できる人材の育成に努めております。
(e) グループ横断型のキャリア形成
当社グループでは、ファッション事業とエンターテイメント事業の異なる事業特性を相互に補完し合う、グループ横断的な人材交流を推進しております。ファッション事業は2月後半から3月にかけてのフレッシャーズ商戦の売上指数が高くなる傾向にあり、エンターテイメント事業の快活CLUBは7月から8月の夏季期間の売上指数が高くなる傾向にあります。この両事業の繁忙期の差を相互で補う仕組みとして「繁忙期応援制度」があり、事業会社の枠を超えた人員の相互応援を実施しております。この制度は単なる労働力の補填ではなく、互いの強みを現場で学び合う「実践的な越境学習」として機能しており、外部人員コストを抑制しながら、従業員のマルチタスク化とグループの総合力底上げを実現しております。なお、当制度はAOKIホールディングス人事部が窓口となり、必要な人員数・エリア・期間を調整しており、当事業年度は社員の自発的な応募により、ファッション事業へは247名、エンターテイメント事業へは17名が参加いたしました。また、従業員のキャリアの自律を支える仕組みとして、グループ会社を飛び出すことなく、グループ内で全く新しい業種へのキャリアに挑戦できる環境を整備しており、長期間にわたりモチベーションを高く保ちながら、多様な経験を積める枠組みを提供しております。
ウ リスク管理
当社グループでは、持続的な成長を支える「人材の確保及び育成」を経営上の重要なリスク及び機会の一つとして認識しております。人的資本に関する個別案件のリスクについては、「第2 事業の状況 3 事業等のリスク (5)人財の確保及び育成について」に記載のとおり、労働力不足による採用難や専門人材の育成停滞などの要因を特定し、その対応策として「エ 指標及び目標」を掲げており、その取り組み内容及び進捗は基本的には年2回開催されるサステナビリティ委員会で議論・管理されており、取締役会に報告しております。現在、これらのリスク及び機会をより安定的かつ継続的に管理するため、全社的なリスク管理体制との更なる連携強化を図っております。今後は、各事業の特性や事業環境の変化に応じたリスクの再評価や、施策の有効性をモニタリングするプロセスの高度化に向けた体制整備を進めてまいります。
エ 指標及び目標
当社グループでは、サステナビリティビジョンの達成に向けて6つの重要課題を掲げており、人財に関する重要課題として「一人ひとりに働きやすさ・やりがいを」をテーマに、目標数値を策定し各種取り組みを進めております。考え方と活動方針、指標と目標、目標達成に向けた取り組み内容は次のとおりです。
(考え方と活動方針)
私たちはAOKIグループらしい商品・サービスを創造していくために、従業員がやりがいを持って輝ける環境が大切だと考えています。そのために一人ひとりの異なる個性に注目し、志向や能力に応じたキャリア形成を支援すると同時に、人財の多様性を最大限に活かす風通しの良い組織文化の醸成に努めてまいります。
| 指標 | 意義・目的 | 実績 (2022年度) | 実績 (2023年度) | 実績 (2024年度) | 実績 (2025年度) | 目標 (2030年度) | 2025年度の主な取り組み |
| 女性管理職比率 | 女性顧客視点の強化と、多様な価値観の経営への反映 | 4.0% | 4.9% | 5.8% | 7.1% | 20% 以上 | ・部門長から役員向けD&I合同研修の実施 ・男性育休取得推進 |
| 正社員一人当たり教育訓練費 | 顧客への提案力・満足度向上による業績向上 | 37,000円 | 63,000円 | 93,000円 | 104,000円 | 80,000円 以上 | ・DEI学習会等、時代に合わせた新設学習会の実施 ・ロールプレイング大会やコンクールなど、従業員のモチベーション向上につながる企画の拡大 |
| 従業員エンゲージメントスコア | 働きがいがもたらす全社的な生産性の改善 | ― (注) | 55% | 59% | 62% | 65% 以上 | ・エンゲージメントサーベイの実施・分析・報告 ・AOKIグループ全体の求める人材像の明文化 |
| ストレスチェックによる高ストレス率 | 組織として心理的安全性の向上 | 9.0% | 8.2% | 9.1% | 8.4% | 6.0% 未満 | ・リフレッシュ休暇制度の導入、過重労働の抑制 ・メンタルヘルス学習会の実施 |
(注)新たなエンゲージメントシステム導入によりKPIを変更したため、記載しておりません。
② 従業員給与等の決定方針
当社グループは、持続的な企業価値向上を牽引するのは「人材」であるとの認識のもと、多様な事業ポートフォリオを支える従業員一人ひとりが主役となり、会社とともに成長し合える環境づくりを推進しております。
多角化経営における各事業の特性に応じた運用の独自性を尊重しつつ、グループ共通の考え方として、「安心して長く働ける生活基盤の確保(安心)」と「役割や成長、成果への適切なインセンティブ(挑戦)」の双方を両立させる給与体系を構築しております。
ア 給与体系の設計思想
当社グループの給与体系は、単なる労働への対価ではなく、会社とともに成長し合う「イコールパートナー」として従業員の成長を支援し、その成果に報いる「育成型」の設計思想を根底としております。
また、当社グループが重視しより高く評価する人材は、自らの役割・責任を明確に認識し、個人の業績目標の達成のみならず、定性的なスキル向上や部下育成、組織貢献において主体的に行動し、生産性向上に寄与する人材です。
イ 給与水準の考え方
優秀な人材の確保と定着、そして従業員が働きがいを実感できる環境を維持するため、各事業が属する業界において、高い競争力を持つ給与水準の維持・獲得を目指しております。
給与・賞与の構成と決定方針における基本給の考え方は、従業員が安心して長く、持続的に挑戦できるよう生活基盤の安定を担保する基本給を土台としつつ、現在の能力、事業環境や組織変化に応じた職務・役割の役職手当を切り離すことで、柔軟かつ実効性の高い報酬設計としております。
また、賞与の考え方は、各事業の業績をベースとした利益還元を基本としつつ、従業員が所属する部門の業績及び個人の目標達成度・成果指標を適正に反映させる仕組みとしております。これにより、個人の努力が組織の成長に繋がり、それが再び個人に還元される好循環を生み出すことができる仕組みとしております。
ウ 給与の決定プロセス
当社グループでは、評価・処遇の決定において、納得感と透明性を重視しており、評価者の主観を排除した対話型のプロセスにより運用しております。
(a) 目標設定と振り返り
期初に上司と従業員が役割に応じた個別目標を設定・合意し、期中・期末の面談を通じて成果だけでなくプロセスの振り返りを行い個人別の評価を行います。
(b) 多面的な評価による公平性の担保
部門単一の主観的な評価を防ぐため、他部門の評価者が参加する評価者会議ですり合わせを行い、全社的な基準に照らし合わせた客観かつ公平な評価決定を行います。
(c) 成長支援フィードバック
決定した評価結果については、その理由及び課題と期待を客観性をもって個々人にフィードバックします。課題と期待をフィードバックすることで、従業員の自己研鑽を促し、次の成長への高いモチベーションへと繋げております。
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
