有価証券報告書-第117期(平成30年4月1日-平成31年3月31日)

本文は、グループ中核企業である株式会社大光銀行の経営方針等について記載しております。また、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当行が判断したものであります。
(1)経営方針
当行は、「経営理念」である次の3項目を経営の基本方針とし、地域密着とお客さまのニーズに沿った金融サービスの提供に努めております。
① お客様に信頼され、親しまれる銀行として地域社会の繁栄に奉仕する。
② 健全経営に徹し、強固な経営体質を築き、安定した発展を持続する。
③ 優れた人材の育成に力を注ぎ、清新はつらつとした行風を確立する。
今後とも、経営体質の一層の強化を図るとともに経営の透明性を高め、地域社会に真に期待され、信頼される銀行を目指してまいります。
(2)経営戦略等及び経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等
① 長期ビジョン
当行を取り巻く諸課題に適切に対応すべく、今後中長期的に持続可能なビジネスモデルとして、2015年3月に10年後を見据えた「長期ビジョン」を策定しております。長期ビジョンは、地域社会・経済の活性化に積極的に貢献することで、地域から愛され、真に必要とされる銀行を目指すことを基本精神としております。
[長期ビジョン]

② 第11次中期経営計画「ChangeⅡ～もっと、変わる。～」(2018年度～2020年度)
2018年4月より、3年間の第11次中期経営計画「ChangeⅡ～もっと、変わる。～」を推進しております。
ア.経営ビジョン

事業へのアドバイス・サポートを期待される「目利き力、提案力の高い銀行」へ 家計全般から資産形成の相談まで「地域の頼れる銀行」へ 業務体制、店舗や人員体制を適切に見直し「筋肉質な銀行」へ

今後も厳しい経営環境が見込まれるなか、当行が地域金融機関として持続的に存在感を高めていくためには、地域の中小企業や個人のお客さまから選ばれ、必要とされる金融機関でならなければならないと考えております。
お客さまからご満足いただき、さらに期待され頼られるという好循環を定着させていくために、お客さまのことを親身になって考え、地域経済の中心的な担い手である中小企業の競争力や生産性の向上、個人の資産形成に向けたコンサルティング機能をこれまで以上に発揮してまいります。併せて、コンサルティング機能をより効果的に発揮し最大限の成果を生み出すため、経営資源の適正な配分・配置を進めてまいります。
イ.目標とする経営指標
本計画において、最終年度である2020年度の経営指標の目標計数及び2018年度における実績値は次のとおりであります。
なお、目標とする経営指標は「収益」、「健全性」、「業務量」の観点から選定しております。

目標とする経営指標 (いずれも単体)	目標値 (2020年度)	実績値 (2018年度)
当期純利益	(3年間)20億円以上	25億円
自己資本比率	8.5%以上	8.90%
中小企業等向け貸出金残高(※)	8,350億円	7,582億円
預り資産残高	1,500億円	1,333億円

(※)中小企業等向け貸出金残高=中小企業(個人事業者を含み、運用目的の貸出を除く)向け貸出金残高
+個人向け貸出金残高
ウ.基本戦略
本計画では、目指す姿(経営ビジョン、目標とする経営指標)の実現に向け、4つの基本戦略を設定しております。

基本戦略1

お客さまニーズを起点とした、「お客さま本位」のソリューション営業の実践

事業を営むお客さまに対しましては、地域金融機関としての当行の存在感を発揮していくため、中小企業(個人事業者を含む)のお客さまを重点顧客とし、法人営業担当者を中心に目利き力・提案力を高め、中小企業のお客さまの事業の内容や成長力を的確に理解したうえで、ライフステージに応じて経営課題やニーズに対するきめ細やかな本業支援、ソリューション提案に基づいた資金提供を行ってまいります。
個人のお客さまに対しましては、お客さまのライフイベントに応じ、家計全般から資産形成まで幅広いニーズにお応えしてまいります。特に、将来的な基盤維持のためには、20代、30代の若年層のお客さまとの取引拡充が重要と考えており、フィンテックを活用した利便性・簡便性に優れた非対面チャネルのサービスを充実させてまいります。

基本戦略2

生産性の向上に向けた業務改革の促進

基本戦略1「お客さまニーズを起点とした、『お客さま本位』のソリューション営業の実践」を着実に実践するための戦略として位置付けております。
業務の削減・簡易化に主眼を置き、現状の事務フローやお客さまからの徴求書類を抜本的に見直してまいります。その一環として、融資審査事務や保管資料の電子化・ペーパーレス化を促進いたします。
組織面では、計画初年度である2018年度において、本部内に散在している営業店業務の集中部門・現業部門を同一部内に統合し、効率化を図っております。
以上の業務改革(BPR)に実効性を持って取り組んでいくため、2018年度において、総合企画部内にBPR推進の専担部門を新設いたしました。新設部門では、業務改革のモニタリングに加え、ITイノベーションに向けAI(人口知能)やRPA(※)などの技術の調査・研究と業務フローへの組入れの検討を行ってまいります。
店舗面では、既存店舗について、個人特化型店舗への転換など市場展望等に応じた店舗機能の見直しを行ってまいります。
(※)Robotic Process Automationの略。人がパソコンで操作する定型的な作業(入力、クリック、コピー、ペースト等の作業)をあらかじめ設定しておき、自動化するテクノロジー

基本戦略3

チャレンジ意欲にあふれる企業風土の醸成

基本戦略1「お客さまニーズを起点とした、『お客さま本位』のソリューション営業の実践」を着実に実践するための戦略として位置付けております。
全ての戦略のベースは「人材」であります。当行が持続的に成長していくためには、従業員が当行で働くことに満足し、働きがいと高いモチベーションを持って業務に取り組むことが重要であり、そのための環境づくりは全ての戦略の基本であると考えています。
従業員一人ひとりが自らの業務や提供価値について理解を深め、高いモチベーションを持って一段上の業務に取り組む風土を醸成してまいります。また、こうした人事運用が適正に実践されるよう、支店長の人事考課内容を見直し、支店長に求める役割を明確化するとともに、評価にも反映してまいります。
さらに、女性の活躍を促進し、営業職への積極登用に加え、意欲あるパート等従業員の正社員等への積極登用を行ってまいります。

基本戦略4

市場運用力の強化

有価証券運用を重要な収益源として位置付け、人員の拡充及び中長期的視点に立った人材育成により、運用及びリスク管理両面での態勢強化を図ります。

(3)経営環境及び事業上・財務上の対処すべき課題
地域金融機関を取り巻く経営環境は、人口減少や少子高齢化が進むなか、低金利環境の長期化や業種を超えた競合の激化により一段と厳しさを増していることに加え、フィンテック(金融とITを融合したサービス)に代表される新たな金融サービスの台頭など、目まぐるしい変化を続けております。こうしたなか、当行の主たる営業基盤である新潟県では、地方銀行2行が経営統合し、県内金融機関の競合環境は今後、大きく変化することが予想されております。
こうした諸課題に適切に対処し、当行が地域金融機関として持続的に存在価値を高めていくためには、地域経済の中心的な担い手である中小企業や個人のお客さまのお役に立つことでご満足いただき、さらに期待され頼られるという好循環を定着させていくことが必要と考えております。
このような考え方のもとで、当行は、2019年度に2年目を迎える第11次中期経営計画「ChangeⅡ～もっと、変わる。～」を着実に実践してまいります。本計画の最重要戦略である「お客さまニーズを起点とした、『お客さま本位』のソリューション営業の実践」により、中小企業や個人のお客さまに親身になって寄り添い、コンサルティング機能をこれまで以上に発揮していくとともに、お客さまや地域に密着した活動に継続して取り組み、地域に役立つ銀行として存在価値を高めることで、当行の将来的な顧客基盤を拡充してまいります。
併せて、お客さまから信頼いただき、安心してご利用いただくため、コンプライアンスの徹底やリスク管理の高度化に引き続き取り組んでまいります。
当行は、こうした取組みにより、地域に根差した金融機関としての社会的責任と公共的使命を果たしてまいります。