有価証券報告書-第16期(令和2年4月1日-令和3年3月31日)

本資料に記載されている当社グループの業績予想、目標、計画、予想その他の将来情報については、当連結会計年度末現在において入手可能な情報に基づき作成した当該時点における当社の判断又は考えに過ぎず、実際の当社グループの業績、財政状態その他の結果は、国内外の政治、経済、金融情勢の変動や、意図する施策の状況その他の本資料の作成時点で不確実な要素等により、本資料の内容又は本資料から推測される内容と大きく異なる場合があります。
当社グループは、2006年に制定したグループの経営理念及び経営方針である「グループビジョン」と、グループのコンプライアンスに関する基本原則を定めた「西武グループ企業倫理規範」のもと、都市交通・沿線事業、ホテル・レジャー事業、不動産事業のほか、スポーツ事業など幅広い事業活動を通じて、その社会的責任を果たし、新たな行動と感動を創造することにより、お客さまに信頼され、選ばれる企業グループを目指しております。
「グループビジョン」は、グループの役割・使命及び基本姿勢を示した「グループ理念」、この理念を実現するための行動指針「グループ宣言」及びこれらをお客さまへのメッセージとして集約した「スローガン」から構成され、内容は以下のとおりであります。
<グループビジョン>

☆グループ理念 私たち西武グループは地域・社会の発展、環境の保全に貢献し、安全で快適なサービスを提供します。また、お客さまの新たなる感動の創造に誇りと責任を持って挑戦します。 ☆グループ宣言 私たちは、「お客さまの行動と感動を創りだす」サービスのプロフェッショナルをめざします。 ①誠実であること ・常に、「安全」を基本にすべての事業・サービスを推進します。 ・常に、オープンで、フェアな心を持って行動します。 ・常に、お客さまの声、地域の声を大切にします。 ②共に歩むこと ・常に、自然環境、地球環境への配慮を忘れません。 ・常に、地域社会の一員として行動します。 ・常に、グループ内外と積極的に連携を図ります。 ③挑戦すること ・常に、グローバルな視点を持って行動します。 ・常に、時代を先取りする新しいサービスを提案します。 ・常に、お客さまの生活に新しい感動を提供します。 ☆スローガン でかける人を、ほほえむ人へ。

企業価値の極大化に向け、「西武グループ長期戦略」に基づき、当社グループが保有する経営資源の有効活用をおこないながら、様々な事業・サービスを組み合わせて提供できる領域・付加価値を拡大し、あらゆる場面でお客さまの生活を応援していく企業グループとなることで、今後とも持続的かつ健全な成長を目指してまいります。
このような中、当社グループは、「「アフターコロナの社会における目指す姿」を見据え、コロナショックを乗り越え、飛躍への道筋をつける。」をテーマに、「経営改革」「デジタル経営」「サステナビリティ」の3点を骨子とし、「西武グループ中期経営計画(2021～2023年度)」(以下、「新中期経営計画」)を策定いたしました。

新中期経営計画では、事業環境の前提として、2022年度には新型コロナウイルス感染症の流行が収束に向かい、2023年度にはインバウンドや国内景気が回復していくと想定しております。そのような中で、当社グループは、コロナ禍で進んだ価値変容、行動変容はアフターコロナの社会に定着するとの想定から、それに対応しビジネスモデルを変革いたします。また、今回のコロナショックのような危機は今後も繰り返し起こるものと想定し、いかなる事業環境下においても、企業価値、株主価値の極大化を果たしていけるように企業体質を強化してまいります。
以上を踏まえ、新中期経営計画は、当社グループの「アフターコロナの社会における目指す姿」を「最良、最強の生活応援企業グループ」とし、その実現に向けて取り組んでいく3ヵ年として策定しております。
当社グループは、これまでもこれからも「でかける人を、ほほえむ人へ。」を変わらぬスローガンとして掲げ、お客さま、地域社会とともに成長していく企業として、お客さまの行動と感動を創造し、豊かで持続可能な社会を実現してまいります。お客さま、地域社会、地球環境にとって「最良」であり、それを支えるために揺るがぬ安全・安心を守り抜き「最強」であることを目指し、BHAG(Big Hairy Audacious Goals)をキーワードにイノベーションに挑戦し続けます。
<新中期経営計画の取り組み>ここからは、「経営改革」「デジタル経営」「サステナビリティ」の3点を骨子とした取り組みについてご説明いたします。
Topic1:経営改革
コロナ禍で浮き彫りになった経営課題にまっすぐ挑み、以下のとおり、「アセットライトな事業運営」「損益分岐点の引き下げ」「ニューノーマルに合わせたサービス変革」という3つのテーマに対し、聖域なく「経営改革」を断行いたします。

テーマ① アセットライトな事業運営
繰り返し起こると想定される危機に対してより強固な体質を構築すべく、アセットの「保有」と「運営」の一体構造から、「アセットライト」をテーマにビジネスモデルを変革いたします。下記の方針に基づき、すべての資産・事業の内容について保有メリットや開発の余地、また、売却・流動化によるキャッシュ創出規模などを総合的に勘案し、峻別を進めてまいります。継続保有していくアセットにつきましては、株式会社プリンスホテル及び株式会社西武プロパティーズの機能・役割を刷新することで、その価値極大化を目指します。

有価証券報告書提出日現在、株式会社プリンスホテルはホテル資産を、株式会社西武プロパティーズは不動産賃貸物件の一部をそれぞれ保有し運営しております。
今回のコロナショックにより、株式会社プリンスホテルは、収益が大きく剥落したことで棄損した財務基盤の立て直し、また、目まぐるしく変化する社会にスピード感を持って対応していくことを、株式会社西武プロパティーズは、コロナ禍でリモートワーク需要などビジネス機会が拡大していく中で着実な収益力強化、また、グループの保有資産の価値極大化に資する不動産事業者としての競争力向上を課題としてそれぞれ認識いたしました。
これら経営課題の解決に向けて、株式会社プリンスホテルの持つホテル資産の保有と運営を完全に分離し、「オペレーター」と「アセットホルダー」との責任範囲を明確化し、それぞれが競争力を高めていくべく、2022年4月を目途にグループ内組織再編を実施し、株式会社プリンスホテルの資産及び資産管理機能を株式会社西武プロパティーズへ移管することといたします。この組織再編により、株式会社プリンスホテルはホテルの「オペレーター」、株式会社西武プロパティーズは「アセットホルダー」と位置付けられます。
このようなグループ内組織再編を経て、ホテル・レジャー事業は、アセットライトに事業を展開し、業界No.1クオリティのホテルチェーン構築を目指します。組織再編後の新たな株式会社プリンスホテルは、ホテル・レジャー事業を牽引するホテルオペレーターとしてホテル運営を受託し、2017年度に事業を取得したステイウェル ホールディングス Pty Ltdのノウハウを活用しながら、オーナーの期待を超えるリターンを創出できるよう、オペレーターとしてのパフォーマンス向上に取り組みます。
対して、不動産事業は、業容を拡大し、総合不動産業へ飛躍してまいります。組織再編後の新たな株式会社西武プロパティーズがグループの保有資産の価値極大化を担う総合不動産会社として、グループで継続保有する資産の現状の用途に限らない有効活用策や西武鉄道沿線の価値向上に資する取り組みについて、多様な手法により最適解を決定し実行いたします。特に都心エリアの大規模開発においてプロジェクトファイナンスなども検討し実行できるように、オフィスビルの流動化などを経て幅広いマネジメントノウハウを獲得し、その成功につなげます。
このような、資産・事業の売却・流動化やグループ内組織再編、ノウハウ獲得などの要素を組み合わせ、株式会社プリンスホテル及び株式会社西武プロパティーズがそれぞれの機能・役割を最大限発揮し、競争力向上に挑戦することにより、保有資産の価値を極大化し、グループ収益を最大化させることを目指します。

テーマ② 損益分岐点の引き下げ
都市交通・沿線事業では、需要に合わせたダイヤ・バス路線、ご案内窓口の刷新や車両買い替えの厳選、環境に優しい“グリーン”な車両の利活用などにより、年間20億円以上の固定費を恒常的に低減いたします。次期計画以降については、駅業務や運転業務のスマート化を目指して計画策定中であります。これらにより必要人員を削減し、将来的には無人オペレーションを取り入れ、新たな時代に対応したスマートな事業運営に挑戦いたします。
また、グループ各社のバックオフィス業務について集約して標準化することで、固定費削減に繋げてまいります。
テーマ③ ニューノーマルに合わせたサービス変革
Society5.0やSDGsに加え、コロナ禍で進んだ価値変容、行動変容を的確にとらえ、サービスを変革いたします。新たな時代において、西武グループのサービスをご利用いただくお客さまを広げ、満足いただくことで、多様なサービスを繰り返しご利用いただく「西武グループのファン」を増やしていきたいと考えております。
まず、働き方の多様化に合わせたサービス変革です。シェアオフィス、ワーケーション、また、鉄道・バスにおいてはピーク時間帯における需要分散施策をおこなうことなどにより、お客さまに新たなワークスタイルを提案いたします。
次にMICE2.0への取り組みです。宴会場について、これまでの会場貸しにとどまらずコンテンツを活用した自主興行といった「主体的な仕掛け」をおこなうことで、お客さまの新たな楽しみ、体験を創出いたします。
西武鉄道沿線では、沿線エリアでのMaaS提供によるシームレスな移動、暮らしの実現や、リニューアルしたメットライフドーム、西武園ゆうえんち、としまえん跡地への新施設誘致などによる近場のレジャー需要の取り込み、喚起に取り組みます。
また、2020年度に新設した事業セグメント「スポーツ事業」について本格的に強化いたします。保有資産やノウハウを活用し、スポーツ・エンターテインメントの分野について「手軽さ」「楽しさ」をコンセプトとした事業展開により、お客さまに心身ともに豊かな生活環境を提供するとともに、新たな行動を創出いたします。
全体を通じて、サービス変革に向けては、東日本旅客鉄道株式会社や日本航空株式会社、株式会社アルムなど、グループ外部と連携した取り組みを実施いたします。
Topic2:デジタル経営
攻めと守り双方の視点からデジタル経営を実現いたします。グループ会員組織「SEIBU PRINCE CLUB」を中心にグループ内外のデータをつなぎ利活用できる「グループマーケティング基盤」を構築中であります。その利活用により、前述のニューノーマルに合わせたサービス変革、さらには「西武グループのファン」獲得につなげます。
また、管理系基幹システムのグループ共通システム化などを進め、業務改革、働き方改革を実現し、固定費削減につなげます。

Topic3:サステナビリティ
以下のとおり、安全、環境、社会、会社文化の4領域12項目のアジェンダにおいて、持続可能な社会実現のため「サステナビリティアクション」に取り組みます。

中でも、気候変動が進む中でリスク・ビジネス機会双方の影響を適切に認識し、積極的に対応していく「グリーン経営」に重点的に取り組みます。その一環でTCFD提言に賛同し、積極的にその対応を情報発信してまいります。

<重視する経営指標>「アフターコロナの社会における目指す姿」に向けて、「アセットライト」を意識し、下記4つの資本効率や最適資本構成を示す経営指標について「中長期的に目指す水準」を設定いたしました。
・ROE 10%以上
・ROA 3.5%以上
・自己資本比率 25～30%
・ネット有利子負債/EBITDA倍率 6倍台
今後、これらの経営指標を重視し、経営改革などコロナショックを乗り越えていく進捗を管理してまいります。

当社グループは、今後も企業価値・株主価値の極大化に向けて企業運営をおこなってまいります。