有価証券報告書-第21期(2025/04/01-2026/03/31)

本資料に記載されている当社グループの業績予想、目標、計画、予想その他の将来情報については、当連結会計年度末現在において入手可能な情報に基づき作成した当該時点における当社の判断又は考えに過ぎず、実際の当社グループの業績、財政状態その他の結果は、国内外の政治、経済、金融情勢の変動や、意図する施策の状況その他の本資料の作成時点で不確実な要素等により、本資料の内容又は本資料から推測される内容と大きく異なる場合があります。
当社グループは、メガトレンドや昨今の経営環境の変化に対し、グループの持つ強みを生かし、社会的価値と企業価値を極大化していくため、不動産事業を核とした成長戦略からなる「西武グループ長期戦略2035」(以下、「長期戦略」)を2024年5月9日に策定いたしました。2035年のありたい姿(アウトカム)を「Resilience & Sustainability」とし、「安全・安心とともに、かけがえのない空間と時間を創造する」企業グループを目指してまいります。
当社グループとしては以下4点の取り組みを踏まえ、株価や資本コストを重視した経営をおこない、今後とも持続的かつ健全な成長を目指してまいります。
<長期戦略及び中期経営計画の取り組み>長期戦略において「種まき期」と位置付けている「西武グループ中期経営計画(2024～2026年度)」(以下、「中期経営計画」)の最終年度である3ヵ年目を迎えるにあたって、当社グループの企業価値をさらに向上させていくために、以下の課題の解決に取り組んでまいります。
①不動産事業を核として持続的な成長を実現
翌連結会計年度以降につきましては、建築費高騰などの外部環境の変化を踏まえ、厳格な投資規律のもと、各開発案件の価値最大化を追求するとともに、成長ストーリーの機動的な見直しもおこなってまいります。なお、高輪B-1地区の大規模再開発については、2030年度中の新築工事着工及び2035年度の竣工・開業を目指し関係者との協議を進めております。成長ストーリーは、「既存事業の収益力強化」に加えて、「キャピタルリサイクルの推進」ならびに「M&Aによる戦略的事業領域の拡大」により、非連続的な成長を実現してまいります。
「キャピタルリサイクルの推進」に関しては、ファンドおよびREITによる投資運用業の拡大に取り組んでまいります。
当連結会計年度まで、東京ガーデンテラス紀尾井町の流動化や、モルガン・スタンレー・キャピタル株式会社(以下、「MSC」)及びMSC又はMSCの関係会社が運営もしくは助言をおこなう不動産ファンドとの共同SPC(特別目的会社)を活用した運用により流動化を進めてまいりましたが、翌連結会計年度以降は、株式会社西武不動産投資顧問が2027年度に組成する総合型の私募REITを活用し、西武グループのキャピタルリサイクルを加速してまいります。
その一環として品川プリンスホテルについて、2027年度中に底地の一部を流動化することを方針とし、バリューアップ投資によりキャッシュアウトする資金を早期に回収することを企図し、流動化で得た資金を成長投資へ充当してまいります。
さらには、M&A・アライアンスの戦略的な活用などにより、さらなる成長を目指してまいります。なお、不動産事業におけるM&Aは、総合不動産会社における各事業領域の強化を主眼におこなうこととし、その第一号案件として株式会社西武不動産による株式会社イーグランドに対する公開買付けを実施いたしました。
これらの取り組みを踏まえて、キャピタルリサイクルを軸に主要エリアをはじめとした不動産価値の最大化(NAV成長)を実現してまいります。
②インバウンド需要の取り込み、値上げの継続、国内外250ホテル体制の構築(MC拡大)による
ホテル・レジャー事業の収益性向上
国内ホテル業における堅調なインバウンド需要の取り込みや値上げの取り組みなどにより、売上の最大化を図ってまいります。加えて、主要なホテルを中心に、戦略的な設備投資を実施し、お客さまへのさらなる体験価値を創出することで、収益性の向上を実現してまいります。
また、各事業所のパフォーマンス向上を図るため、自社販売比率50%(2035年度目標)に向けて、国内外共通会員プログラム「Seibu Prince Global Rewards(セイブ プリンス グローバル リワーズ)」の会員数拡大、ロイヤル顧客の醸成に注力してまいります。引き続き、顧客データ分析・活用を通した接遇(オペレーション)の高度化やAIレベニューマネジメントシステム導入による運営の効率化に加えて、各事業所が有する地域固有の魅力の創造や発信を通した差別化に取り組んでまいります。
海外ホテル業においては、2025年9月にグループインしたAce Group International LLCが運営する「エースホテル」のブランディングノウハウを取り入れるとともに、グローバル開発体制の整備をおこない、開発力・運営力をさらに強化してまいります。また、2026年4月にリニューアルが完了したマウナ ケア ビーチ ホテルの本格稼働により、収益の最大化を図ってまいります。
引き続き、国内外250ホテル体制を目指して、運営ホテル数の拡大を着実に進めてまいります。
③企業価値向上につながる成長投資を優先しつつ、株主還元の安定性および継続的な強化を図る
今後も、長期戦略で定めた株主還元方針に則り、DOE2.0%を下限とする累進配当を実現し、安定的な配当とあわせ、収益向上を通じた増配を目指してまいります。
また、前連結会計年度から当連結会計年度において自己株式取得・消却をいたしましたが、引き続き、「足元の株価水準」・「当社が認識する1株当たりNAVの目線」・「今後の成長投資の状況」・「バランスシート影響(外部格付への影響等)」などを考慮し、機動的に実施してまいります。
④長期戦略・中期経営計画を実行するための基盤となるコーポレート・ガバナンスを強化
コーポレート・ガバナンスの一層の推進をはかるため、経営の健全性・透明性の向上、取締役会を中心としたより高度な経営の意思決定及びその迅速化、グループ全体の内部統制システムの継続的な強化に努めてまいります。
また、株式会社NWコーポレーションとの関係については、株主価値の向上及び資本効率の向上を図るとともに、より良いコーポレート・ガバナンスを実現する観点から、引き続き完全子会社化に向けて取り組んでまいります。
さらに、従来どおり保有意義の合理性が認められない政策保有株式についての縮減をしていくことに加えて、コーポレートガバナンス・コードの改訂状況及び次期中期経営計画におけるキャッシュアロケーションの状況を踏まえ、次期中期経営計画において「政策保有株式の縮減計画」を策定し、一層の資本効率性の向上に努めてまいります。
また、次期中期経営計画を策定する中で、資本コストと収益性を意識した資本配分を実現してまいります。そのために、社外取締役の知見やステークホルダーとの対話を踏まえ、取締役会での実効的な議論・監督を進めるとともに、外部アドバイザーを起用し、次期中期経営計画策定に向けたキャピタルアロケーションを検討する委員会を今後設置いたします。これらを通じて、より効果的な検討プロセスを継続的に検証し、中長期的な企業価値向上を確かなものとしてまいります。
<突発的な地政学リスクに向けて>突発的な地政学リスクに対し引き続き注視し、影響が顕在化した際には速やかに対策を講じてまいります。特に、中東情勢緊迫化がもたらす原油価格高騰によるコスト増加やインバウンド・内需減少の影響を始め、株価下落・企業業績悪化に起因した消費マインドの低下、輸入産業への波及効果、金融市場への影響などにともなう日本経済全体へのリスクを想定しております。安定的なキャッシュ・フローを確保すべく、これらの発生しうるリスクに対して機動的に対応してまいります。
<重視する経営指標>2035年度当社グループの営業利益1,000億円以上の達成に向けて、不動産事業を核とした成長戦略からなる長期戦略を実行してまいります。下記4つの資本効率や最適資本構成を示す経営指標等について、長期戦略策定時にそれぞれ「財務KPI」を設定いたしました。
・ROE 恒常的に8%を達成(2035年度に10%以上を目指す)
・ROA 2.7%以上
・自己資本比率 25～30%
・格付け機関の評価 A格を維持
今後、これらの重視する経営指標の水準に到達できるよう努めてまいります。
当社グループは、これまでもこれからも「でかける人を、ほほえむ人へ。」を変わらぬスローガンとして掲げ、お客さま、地域社会とともに成長していく企業として、お客さまの行動と感動を創造し、豊かで持続可能な社会を実現してまいります。また、「Resilience & Sustainability - 安全・安心とともに、かけがえのない空間と時間を創造する -」ことを目指し、社会的価値と株主価値の極大化に向けて企業運営をおこなってまいります。