有価証券報告書-第42期(2025/02/01-2026/01/31)

(1.1)明るく前向きに働ける環境づくり
当社は「明るく前向きな社会を実現するため、人々が悔いのない人生を生きるためのお手伝いをします」というミッションを掲げております。高齢社会がますます進展していく中で、多くの人々の夢や希望の実現、問題や課題の解決をお手伝いすることで、明るく前向きな社会づくりに貢献していきたいと考えております。それを実現するためには、従業員のワークエンゲージメント(仕事に対する前向きで充実した心理状態。仕事にやりがい・誇りを感じ、熱心に取り組み、仕事から活力を得ている状態)が高まる環境づくりが重要であると認識しております。
ワークエンゲージメント向上のためには、次の3点が重要なポイントとされており、当社でもこれらを重視し、環境づくりを進めております。

①	ミッション・ビジョン・バリューの共有	企業の目的やビジョン、基本的な価値観が明確化され、従業員に共有されていること
②	フィードバックとサポート	上司や同僚からの適切な支援があること
③	健康と自己成長の支援	従業員の心身の健康と、スキルアップや成長のための環境が用意されていること

(①-ⅰ)当社のミッション・ビジョン・バリュー(行動指針)
当社では、以下のとおり、ミッション、ビジョン、そしてバリューとして行動指針「かましんスタンダード」を制定し、広く従業員に共有し、浸透を図っております。

(①-ⅱ)ミッション・ビジョン・バリュー(行動指針)の浸透
全従業員がビジョン、ミッションをしっかりと認識し、その実現に向かって進んでいることを確認するために、当社では経営状況を定期的に全従業員に共有し、ミッション・ビジョン・バリュー(行動指針)の浸透を図るためのイベントを定期的に開催しております。
その一つには、上半期、下半期のスタート時に開催される「キックオフミーティング」があります。このイベントはほぼ一日かけて行われ、正社員は原則として全員が参加、契約社員やパートタイム社員も任意で参加しており、企画や運営に携わる事務局は各部部門が持ち回りで担当しています。内容としては、以下のような構成になっています。
・ 前期の経営状況及び各事業の振り返りと、当半期以降の経営方針・重点課題・戦略・目標の共有
・ ミッション・ビジョン・バリューの浸透とチームビルディングのためのアクティビティ
・ MVP表彰
・ 士気向上とコミュニケーション促進のための懇親会
また、毎月月初に行われる「全体会議」も全従業員を参加対象としたイベントであり、前月の経営状況及び各事業の振り返りと、当月以降に向けた経営方針・重点課題・戦略・目標が共有されています。
これらのイベントの実施により、経営の透明度と従業員の経営参画意識・相互支援意識の向上が図られています。

(①-ⅲ)全社共通の価値観:行動指針「かましんスタンダード」
かましんスタンダードは、全従業員共通の価値観として実際に機能するよう、次のようにさまざまな手段で浸透が図られています。
・従業員の人事制度の基本フレームである「キャリステージ制度」では、ステージごとに、かましんスタンダードに基づく詳細な行動基準が定められています。行動基準は評価基準の一つであり、昇格基準にもなっています。

・社内報「Lien」や社員携行カード、社内ポスター、社内Web会議背景など、さまざまな社内メディアやツールを通じて、従業員は日常的にかましんスタンダードやその体現談に触れ、意識を深めています。

(②-ⅰ)公正な評価とフィードバック(人材育成のコア)+成長と成果に報いる給与制度
当社では半期ごとに、各キャリアステージの行動基準による行動評価と、業務目標の達成度に基づく成果評価により、従業員一人ひとりを厳密かつ公正に評価しています。評価結果は、基本給と業績給から構成される給与に反映され、これらは半年ごとに改定されていきます。このように、一人ひとりの成長と成果にしっかりと報いる人事方針を採っております。また、それに加えて、世の中の賃金動向や物価動向を勘案し、給与のベースアップも段階的に実施しております。近年は物価上昇率が継続的に高まっており、今後もこの傾向が続くものと考えられることから、当社では実質賃金の上昇を重視しています。結果として、通年在籍者の平均年間昇給率は、2025年1月期が5.74%、2026年1月期が7.12%となっています。


また、当社では、評価制度は給与を決めるだけのものではなく、一人ひとりの成長のための育成制度でもあると位置づけております。評価制度の運用においては、原則として、ひと月に一回以上の頻度で1on1を実施することとしており、一人ひとりが行動のあり方や業務の進捗を上長とともに確認し、目標達成と自己成長のためのアドバイスが得られる機会を設けております。そして、評価の後には、従業員一人ひとりと上長との間で評価面談が行われます。上長からは総合評価や昇給額だけでなく、何が評価され、どこが課題となっているのかが率直にフィードバックされ、今後の更なる成長とより大きな成果の創出に向けた話し合いが行われています。こうした評価期間を通じての1on1やフィードバックは、実践に即しているだけに、研修参加以上の育成効果があるものと考えております。

(②-ⅱ)部門を超えたフィードバックと支援をしあえる環境づくり
当社では、定期的に人事評価会議を開催し、人事評価の結果を全部門長で共有しています。評価の目線合わせの他、人材育成や制度運用のグッドプラクティス等も共有される機会となっており、効果的なフィードバックのあり方についても議論が行われています。
また、全社的なコミュニケーションを促進するための制度として、前述の社内報「Lien」の発行の他、部署内外とのランチ会支援制度、懇親会補助制度、クラブ活動補助制度などを設けており、部門を超えた相互支援、協働がしやすい関係づくりを促進しています。
(③-ⅰ)心身の健康を支える人生100年時代の福利厚生コンセプト「かましんベネフィッツ」
当社では、従業員が心身共に健全な状態で業務に臨むためには、それぞれのライフステージを総合的にとらえたワークライフバランスのとれた勤務制度並びに福利厚生制度を整えることが重要だと考えております。フレキシブルな勤務制度、出産や育児に関する制度はもちろんこと、高齢社会における課題解決を事業とする当社では、仕事と介護の両立支援、従業員の病気やけがへの備え、資産形成サポート、終活・供養サポートなど、従業員の長期にわたる人生設計を踏まえた制度も重要であると考え、ジュニア～シニア世代までを意識した福利厚生コンセプトを「かましんベネフィッツ」と称し、福利厚生メニューの充実を図っております。特に当社グループは、主たる事業のひとつとして介護事業を行っております。そのため、介護に関する豊富な情報・ノウハウ・ネットワークを有していることや、介護に関する想い・理解も高いことから、仕事と介護の両立支援についての先端企業でありたいと考えております。こうした当社の福利厚生に関する取り組みは、厚生労働省後援の福利厚生表彰・認証制度「ハタラクエール2026」によって認証を受けました。

(③-ⅱ)成長環境構築のための上司力向上～マネージャー教育への力点～
従業員の成長要因の分析モデルのひとつに「ロミンガーの法則」があります。成長要因の70%は「業務経験」であり、上司や先輩からの「薫陶」が20%、社内外の「研修」が10%とされております。つまりは、一人ひとりの成長の最大のキーマンは、部下の業務を通した成長経験を設計し、薫陶(フィードバック・指導)を行う上司であると考えられます。こうしたことから、当社では、特にメンバー社員の直属の上長であるマネージャー層のレベルアップを重要課題ととらえ、「業務の完遂と改善」「メンバーの協働と成長」のために必要な行動を学ぶマネジメント基礎研修と、「フィードバック」スキル向上のための研修をシリーズで実施しています。


(③-ⅲ)ファンダメンタルスキル開発としての実践ビジネス思考トレーニング
業務を通した成長支援を重視する一方で、各職種共通の基礎能力開発として、当社では実践的なビジネス思考トレーニングを重視しています。終活のインフラを築くというビジョンの実現に向けては、従業員が新規性が高い業務にチャレンジする必要があります。課題を発見する力、問題を解決する力、戦略を策定する力、その過程で自分の考えを整理し、相手に伝える力等は、全ての従業員が備えるべきファンダメンタルスキル(あらゆる業務や活動の土台となる基礎的な能力)だと当社は考えています。このトレーニングは、入社間もない新卒社員も受講可能な基礎編と、中堅・管理職向けの発展編の二つのプログラムを独自開発して実施しています。


(③-ⅳ)個別のニーズに応じた、多彩な研修メニューを自由に受講
さまざまなバックグランドの従業員が集まり、職種構成も多岐にわたる当社では、個々のスキル開発や知識のインプットのニーズは、一律的な管理の下で細やかに対応できるものではありません。そのため、マネジメント関連スキル、階層別/職種別スキル、経営管理関連スキル、DX関連スキルなど1200以上のテーマ(2026年4月時点の同社公表値)の研修講座を提供するALL DIFFERENT社と契約し、従業員は個々のニーズに応じて同社の講座を自由に受講できるようにしています。
(③-ⅴ)自律的なキャリア形成を支援する「ジョブポスティング制度」
当社では、年間を通じて多数の求人を募集しておりますが、そのポジションの多くについては既存社員からの応募も受け付けております。この制度は「ジョブポスティング制度」として従業員に周知されています。従業員は個々のキャリアプランやチャレンジしたいプロジェクトなどに応じてポジションを選択し、所属部署を介さず、直接人事部門に申し込む仕組みで、社外からの応募と同様の面接プロセスに合格した場合は、原則として6か月以内に合格先の部署に異動します。同じ会社にいながらキャリアの選択肢を広げられため、人材のリテンション効果もあり、人材と組織の活性化に資する制度となっています。

■ワークエンゲージメントの把握
全従業員のワークエンゲージメントの状況は、ワークエンゲージメントの測定ツール「Webox」を用いて調査・分析しており、対策が必要なワークエンゲージメントの影響要因の特定や新たな施策づくり、ポイントが低い傾向にある部署の特定や個別改善プランの策定などに活かされています。
(1.2)多様性とインクルージョン
高齢社会において、誰もが必ず直面する終活に関する情報サービスを提供し、国民の生活を支える新たな社会基盤を築こうとしている当社では、その顧客層の広さに合わせ、性別、年齢の偏りのない多様性に富んだ従業員構成と、集まった多様な人材がそれぞれの個性を活かして活躍できる環境をつくることもまた重要であると考えています。
①性別バランスと課題
男女の割合は約半々で、バランスの良い人員構成になっています。一方で、女性の管理職比率が低く、それをいかに早く引き上げていくかが重要な課題となっています。③-1で上述のとおり、働きやすい環境や育児支援のための制度も整備されてきており、下記の休暇取得や残業に関するデータが示すようにワークライフバランスの良い働き方ができる風土でもあるので、今後は女性のリーダーシップ開発に向けたソフト面(女性従業員や周囲がリーダー志向を当然とする文化醸成など)の充実などにより、女性管理職の増加を図っていきたいと考えております。

②年齢の多様性とインクルージョン
終活に関わる方の年齢層は幅広く、特に50代～60代は親の終活局面を迎えるピーク世代であり、自身の老後についても具体的に意識する世代でもあるため、当社では同世代の従業員の採用を積極的に進めております。
特に、官民協働事業部門が地方自治体から受託して運営している区役所や市役所の「おくやみコーナー」においては、多くのシニア人材が豊富な人生経験と終活(支援)世代と同世代である感性を活かして住民へのサービスに従事しており、この事業は当社の重要事業であると同時に、定年退職後の第二のワークライフは社会貢献と地元の活性に関わる仕事に従事したいというシニア世代にとって、大きなやりがいを実感しながら活躍できる場となっています。