訂正有価証券報告書-第153期(平成31年4月1日-令和2年3月31日)
(1) 会社の経営の基本方針
当社グループは、「古河機械金属グループは、鉱山開発に始まり社会基盤を支えてきた技術を進化させ、常に挑戦する気概をもって社会に必要とされる企業であり続けます。」を経営理念としています。
この経営理念を実現するために、「運・鈍・根」の創業者精神を心に刻み、「変革・創造・共存」を行動指針として実践します。
「 変 革 」… 未来に向けた意識改革により絶えざる自己革新を行う。
「 創 造 」… 市場のニーズに対応し、信頼され、魅力あるモノづくりを目指す。
「 共 存 」… 経営の透明性を高め、環境と調和した社会の発展に貢献する。
(2) 目標とする経営指標
当社グループは、創業150周年を迎える2025年度に向けた古河機械金属グループの2025年ビジョン「FURUKAWA Power & Passion 150」において掲げた、連結営業利益150億円超の常態化を目指します。
(3) 経営環境および中長期的な経営戦略
創業以来145年に及ぶ長い歴史の中で、創業当時の鉱山業から様々な事業転換・多角化等の変革を図り、トンネル掘削現場や土木・建築現場、鉱山、工場、下水処理場等、国内外のインフラ整備を支える機械製品、また、銅をはじめ、高度情報化社会の発展に欠かせない電子材料や高品質な化成品などの製品・技術・サービスを提供できることが、当社グループの強みです。
「2025年ビジョン」については、第2フェーズを迎えるに当たり一部改正を実施し、グループを挙げて推進してきている「マーケティング経営」*1にCSVの視点を織り込み再定義するとともに、「経営基盤の整備」の一つとして「当社グループのCSR/ESG課題に配慮した事業運営の実践による企業価値の向上」を明記することを、2020年5月8日開催の取締役会で決議し、「2025年ビジョン『FURUKAWA Power & Passion 150』の一部改正に関するお知らせ」を公表しました。
当社グループは、マーケティングを経営の根幹に据え、激変する市場の中で価値を認められる製品やサービスを提供し、顧客が抱えている課題を解決することにより「企業価値の向上と持続的な成長」を成し遂げるとともに、SDGs(持続可能な開発目標)をはじめ、我が国における国土強靭化、生産年齢人口の減少など、様々な「社会課題」の解決に役立つインフラ整備、製品・技術・サービスなどを提供します。これにより、「企業価値」を創造すると同時に、「社会インフラ整備」、「安全で環境に優しい豊かな社会の実現」という「社会価値」の創造に寄与し続け、「持続可能な社会の実現」に貢献してまいります。
当社グループは、これまでに培った経験・技術を活かし、「Power」(力強さ・スピード)と「Passion」(熱意・情熱)をもって、2025年ビジョン「FURUKAWA Power & Passion 150」の達成にまい進し、全てのステークホルダーの皆様の期待に応え一層の信頼を獲得してまいります。
*1 「マーケティング経営」という言葉に、マーケティングを経営の根幹に据え、激変する市場の中で価値を認められる製品やサービスを提供するとともに、顧客が抱えている課題や問題を見つけ出し解決することにより、顧客とのきずなを深めながら、持続的に成長し企業価値を高めていきたいとの意を込めました。
(4) 中期的な経営戦略
①ROE向上に向けた取り組み
当社グループは、創業150周年を迎える2025年度に向けた当社グループの2025年ビジョン「FURUKAWA Power & Passion 150」を制定しております。
「2025年ビジョン」に掲げる「連結営業利益150億円超の常態化」を達成するためには、「二桁台のROEを意識した収益性・資本効率の改善による企業価値の向上」が不可欠です。当社グループは、投資に伴うリスクおよび資本コストを勘案した採算性に留意して個別の投資判断を行うとともに、財務レバレッジに過度に依存することなく、効率性、収益性の改善に最優先で取り組むこととしております。
更に、資本コストを的確に把握するともに、新規事業の立ち上げ・育成、既存事業の拡充強化や縮小・撤退・売却・アライアンス等を含む多岐にわたる選択肢をゼロベースの発想で検討し、これまでの事業の歴史や思い入れに過度に引きずられない合理的な経営判断を実施することにより、経営資源配分の全体最適の追求を目的とした事業ポートフォリオマネジメントの運用に取り組んでいきます。
②「中期経営計画2019」の振り返り
「2025年ビジョン」を具現化していくための第1フェーズとして、当社グループは、2017年度から2019年度の3年間を対象とした「中期経営計画2019」を策定し、推進してきました。「中期経営計画2019」で掲げた経営指標の目標(連結営業利益85億円程度、ROE6%～7%程度)のうち、連結営業利益は、2018年度89億円、2019年度86億円と2期連続して目標を達成しました。一方、ROEは、目標達成にグループを挙げて取り組んだ2019年度においても5.8%にとどまり、第1フェーズを通じ目標未達となりました。
「2025年ビジョン」では、金属部門の業績に過度に左右されない堅固な収益基盤を築き、新しい古河機械金属グループへの「変身」を成し遂げることを目的に「機械事業の持続的拡大」を掲げ、更に、第1フェーズの「中期経営計画2019」で大きく経営の舵を切り、「機械事業をコア事業と位置づけ」ました。
第1フェーズでは、部門業績に濃淡はありましたが、コア事業と位置づけた機械事業が中心となり、「中期経営計画2019」で掲げた連結営業利益の目標水準を達成し、目指すべき事業ポートフォリオの方向性が見え始め、事業構造改革の過渡期に突入したと認識しています。
産業機械部門では、単なる機器メーカーからの脱却を目指し、顧客の戦略的パートナーとなるべく組織再編を実施、エンジニアリング力*2の強化を図っており、大きな成果が現れてきました。特に、大型プロジェクト案件においては、特定廃棄物セメント固型化処理設備(福島県双葉郡楢葉町)のほか、東京外環自動車道工事向けベルトコンベヤ、小名浜港湾国際バルクターミナル向け荷役設備、中間貯蔵施設(福島県双葉郡大熊町)向けベルトコンベヤ、境川金森調整池造成工事(東京都町田市)向け密閉式吊下げ型コンベヤなど、独自のベルトコンベヤによる搬送技術の提案が、複数の大型工事プロジェクト案件に採用され、コントラクタ事業の拡大を図ることができました。また、マテリアル機械においては、セクションプラント工事案件として中間貯蔵施設(福島県双葉郡双葉町)向け破砕機やスクリーン、造粒機や一部プラント設備等を受注することができました。
ロックドリル部門では、重点課題としているストックビジネス*3の強化を図るため、単なる製品販売だけでなく、製品のライフサイクル全体で価値を認めていただけるようライフサイクルサポート*4を推進してきました。2018年5月には東北と関西地区において自社整備体制を整え、ライフサイクルサポートの仕組みづくりの本格的な取り組みの一つとして、2019年5月より主力製品である油圧クローラドリルに稼働サポートシステムの標準搭載を開始しました。ICTによる稼働データの収集と分析を通じ顧客の生産性の向上に資する提案等を強化しております。また、着実に需要の伸びが期待されるトンネル事業では、ロックボルタ、コンクリート吹付機、支保工エレクタ等の国内ドリルジャンボの周辺作業機械など、また、都市再開発やインフラ整備に伴う解体工事需要に対応した超大型油圧ブレーカや大割・小割用油圧圧砕機などの製品ラインナップの拡充・強化を図りました。なお、2017年10月から開始した高崎吉井工場の生産能力増強などの設備投資は、第1期設備増強を完了しましたが、第2期以降の設備投資について、ロックドリル部門の業績などを勘案し、延期・見直しをすることといたしました。
ユニック部門では、安定した収益の確保に努め、ユニッククレーンの高機能化・高付加価値化などによる競争力強化を更に図るため、厚生労働省による移動式クレーン構造規格の一部改正に対応した安全強化モデルとして、2018年10月に小型から大型まで最新モデル(G-FORCEシリーズ)の販売を開始し、2019年1月に超大型ユニッククレーン、2月にミニ・クローラクレーンの本規格改正への対応を進め、3月に小型トラック荷台内架装用ユニッククレーンの対応を終え、対象となるユニック製品の安全強化モデルのフルラインナップ化を完了しました。また、佐倉工場を三極生産体制(日本、中国、タイ)におけるマザー工場として機能強化することを目的に2016年4月から開始した設備投資についても完了のめどが立ちました。油圧機器製造工程改革においては、新設した油圧機器工場に加工機械を集約することにより生産効率の向上を図るとともに、塗装工程改革においては、カチオン電着塗装などの塗装設備を新設し、塗装品質を向上させています。また、架装工程改革においては、クレーン架装能力を倍増し、外注架装費の削減、納期短縮等による収益性の向上を図っていきます。
なお、開発推進体制については、組織再編後の技術統括本部に新たに技術戦略部を創設し、各事業会社と緊密な連携をとり、機械、素材の分野を超えた柔軟な発想で、グループ全体の総合技術力の強化に取り組んできました。ロックドリル部門において、全自動ドリルジャンボの制御システムの構築やブラストホールドリル用シミュレータの共同開発などの成果があり、組織再編の効果が出てきていると認識しています。
また、資本効率の向上を図り、経営環境の変化に対応した機動的な資本政策を遂行するため、2018年11月に続き、2020年2月にも自己株式の取得を実施しました。
*2 営業活動として、経験、技術、知識をツールに、お客さまに対し、機能、コスト、使用環境、安全性などトータルバランスを考慮した最適提案を実行できる力のことです。
*3 景気の影響を受けやすい製品販売(フロービジネス)に対し、製品販売後のアフターマーケットを対象とした事業(補用部品販売、保守サービス、中古下取り・販売等)やレンタルのことをストックビジネスと呼び、比較的収益が安定していることから、「新たな成長の礎」の1つと位置づけ、継続的な拡充・強化に取り組んでいきます。
*4 機械のライフサイクル全体の期間(機械の選択と納入、オペレーションとメンテナンス、大規模な修理や再生、廃棄や交換)を通じて機械の所有コストおよびオペレーティングコストを可能な限り低減するために最適な管理サービスを提供し支援することでLCS(Life Cycle Support)とも表記されます。
(5) 優先的に対処すべき事業上および財務上の課題
「2025年ビジョン」達成に向けた第2フェーズを担う「中期経営計画2022」については、新型コロナウイルス感染症の世界的流行と収束時期の見通しが不透明であることに加え、政府から緊急事態宣言が発出されるなど、「中期経営計画2022」策定に当たり前提および想定していた経営環境、事業環境が大きく変わっていると判断し、2020年5月8日開催の取締役会において公表を延期する決定を行いましたが、第2フェーズにて取り組むべき経営戦略、重点課題等を明確にすべく「中期経営方針2022」を策定いたしました。
「中期経営方針2022」では、「2025年ビジョン」達成に向け、CSVの視点を織り込み再定義した「マーケティング経営」の推進により古河ブランドの価値向上を図っていくことに加え、現場力とイノベーション力*5を強化し、持続的な成長に向け「人材基盤の拡充強化」、「企業価値向上に資する投資等の積極的推進」、「経営基盤の整備」に取り組んでいくとともに、「中期経営計画2019」にて構築した「新たな成長の礎」の盤石化に全力で取り組むことで、「成長の加速と更なる収益性向上」を実現していきます。
特に、「中期経営計画2019」にてコア事業と位置づけた機械事業については重点投資・成長事業の位置づけを確たるものとすべく、引き続き「機械事業の持続的拡大」を推進していくとともに、非連続な成長を実現するために、アライアンスやM&Aへの取り組みを強化していきます。
また、新たに「2025年ビジョン」に明記した「当社グループのCSR/ESG課題に配慮した事業運営の実践による企業価値の向上」についても、鋭意取り組んでいきます。
①機械事業
機械3部門では、「中期経営方針2022」の対象期間を通じ、整備新幹線、リニア中央新幹線、国土強靭化、地方創生、更には大阪・関西万博等に関連した国内需要が堅調に推移することが見込まれるため、これらを着実に取り込むことに加え、インフラ整備・資源関連開発を中心に拡大する海外市場における収益基盤の強化を図っていきます。
産業機械部門では、「中期経営計画2019」の期間中取り組んできた「セクションプラント工事案件の取り込みおよび官民の大型工事プロジェクト案件などのコントラクタ事業の拡大を図る等、単なる機器メーカーからの脱却を目指してエンジニアリング力を強化し、国内市場における事業基盤の拡充」の継承と、成長軌道の確立を基本戦略とし、セクションプラント工事案件やプロジェクト案件への技術提案による受注獲得、密閉式吊下げ型コンベヤSICON®の需要創出、ポンプ、マテリアル機械の更新需要の取り込みによる収益基盤の強化を図っていきます。コントラクタ事業については、不測の事態の想定やリスク管理、プロジェクト管理を徹底し、独自のベルトコンベヤによる搬送技術の提案で、引き続き継続的な大型工事プロジェクト案件の受注獲得に努め、様々な「社会課題」の解決に取り組んでいきます。
ロックドリル部門では、ライフサイクルサポート機能の強化によるフロービジネス・ストックビジネス両輪での収益拡大、ドリル製品群(ブラストホールドリル、ドリルジャンボ)の収益基盤の強化を進め、新規市場の開拓と新製品の投入による収益の拡大を基本戦略としています。トンネルドリルジャンボは、山岳トンネル工事向けに好調である国内需要はいずれ減少していくため、海外ドリルジャンボの事業基盤づくりを強化するとともに、海外ブラストホールドリルの事業基盤の深化を通じて、重要な課題である海外マーケティング力の強化・再構築を図っていきます。また、喫緊の課題の一つがライフサイクルサポートを活用したビジネスモデルの構築で、顧客のビジネスに寄与する各種サービス(延長保証、フルメンテナンス、ICTを導入した稼働サポートシステムによる作業効率改善等)の提供によるストックビジネスの強化を推進していきます。更に、技術統括本部との共同開発により全自動ドリルジャンボ、自動ロックボルタなど、トンネル掘削現場での安全性と効率性向上に資する製品ラインナップの展開強化を図っていきます。
ユニック部門では、国内販売での安定的な収益確保と海外販売での収益拡大を目指し、製品の高機能化・高付加価値化などによる競争力強化、ストックビジネスの推進、海外における製品力・営業力・サービス技術力の強化を基本戦略としています。このため、佐倉工場の設備投資効果の追求と更なる自動化を進めるとともに、ユニッククレーン、ミニ・クローラクレーン、ユニックキャリアの高機能化・高付加価値化による競争力強化と多様化する用途に応じた新機能・オプションの開発を行っていきます。また、海外販売網の拡充、販売店の販売力強化を推進していきます。更に、サービス体制の強化にも取り組んでいきます。
②素材事業
金属部門では、国際市況動向の影響や鉱石買鉱条件の影響を受け、収益の変動が大きく、委託製錬事業の採算性と将来性の見極めが課題となっており、委託製錬事業の抜本的な見直しを図っていきます。
電子部門では、戦略製品と位置づける窒化アルミ、回折光学素子(DOE)およびハイブリッドコイルの成長促進と市場投入を基本戦略としています。窒化アルミについては、高付加価値焼成技術を活かした事業拡大、高熱伝導・高靭性窒化アルミの開発、DOEについては、微細加工技術を活かした販路拡大、ハイブリッドコイルについては、高い設計自由度を活かしたサンプル展開を図っていきます。
化成品部門では、既存製品である硫酸の収益拡大と新規開発製品である金属銅粉の事業化の開始・育成を基本戦略としています。硫酸については、高品質硫酸による差別化展開強化、金属銅粉については、品質、量産・販売体制を整え、サンプル展開から販路の拡大を図っていきます。
③不動産事業
室町古河三井ビルディング(商業施設名:COREDO室町2)の安定収益を確保し、古河大阪ビルをはじめ、当社グループが保有する不動産の有効活用を図っていくことを基本戦略としています。2019年12月末をもって閉館した古河大阪ビルの将来構想の決定が課題となっています。
*5 当社では、イノベーションを広く捉え、全ての企業活動において企業価値や社会価値を生み出す改革・改善を実現する力やビジネスモデルを構築・改革する力をイノベーション力と定義しています。
(注)文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。
当社グループは、「古河機械金属グループは、鉱山開発に始まり社会基盤を支えてきた技術を進化させ、常に挑戦する気概をもって社会に必要とされる企業であり続けます。」を経営理念としています。
この経営理念を実現するために、「運・鈍・根」の創業者精神を心に刻み、「変革・創造・共存」を行動指針として実践します。
「 変 革 」… 未来に向けた意識改革により絶えざる自己革新を行う。
「 創 造 」… 市場のニーズに対応し、信頼され、魅力あるモノづくりを目指す。
「 共 存 」… 経営の透明性を高め、環境と調和した社会の発展に貢献する。
(2) 目標とする経営指標
当社グループは、創業150周年を迎える2025年度に向けた古河機械金属グループの2025年ビジョン「FURUKAWA Power & Passion 150」において掲げた、連結営業利益150億円超の常態化を目指します。
(3) 経営環境および中長期的な経営戦略
創業以来145年に及ぶ長い歴史の中で、創業当時の鉱山業から様々な事業転換・多角化等の変革を図り、トンネル掘削現場や土木・建築現場、鉱山、工場、下水処理場等、国内外のインフラ整備を支える機械製品、また、銅をはじめ、高度情報化社会の発展に欠かせない電子材料や高品質な化成品などの製品・技術・サービスを提供できることが、当社グループの強みです。
「2025年ビジョン」については、第2フェーズを迎えるに当たり一部改正を実施し、グループを挙げて推進してきている「マーケティング経営」*1にCSVの視点を織り込み再定義するとともに、「経営基盤の整備」の一つとして「当社グループのCSR/ESG課題に配慮した事業運営の実践による企業価値の向上」を明記することを、2020年5月8日開催の取締役会で決議し、「2025年ビジョン『FURUKAWA Power & Passion 150』の一部改正に関するお知らせ」を公表しました。
当社グループは、マーケティングを経営の根幹に据え、激変する市場の中で価値を認められる製品やサービスを提供し、顧客が抱えている課題を解決することにより「企業価値の向上と持続的な成長」を成し遂げるとともに、SDGs(持続可能な開発目標)をはじめ、我が国における国土強靭化、生産年齢人口の減少など、様々な「社会課題」の解決に役立つインフラ整備、製品・技術・サービスなどを提供します。これにより、「企業価値」を創造すると同時に、「社会インフラ整備」、「安全で環境に優しい豊かな社会の実現」という「社会価値」の創造に寄与し続け、「持続可能な社会の実現」に貢献してまいります。
当社グループは、これまでに培った経験・技術を活かし、「Power」(力強さ・スピード)と「Passion」(熱意・情熱)をもって、2025年ビジョン「FURUKAWA Power & Passion 150」の達成にまい進し、全てのステークホルダーの皆様の期待に応え一層の信頼を獲得してまいります。
*1 「マーケティング経営」という言葉に、マーケティングを経営の根幹に据え、激変する市場の中で価値を認められる製品やサービスを提供するとともに、顧客が抱えている課題や問題を見つけ出し解決することにより、顧客とのきずなを深めながら、持続的に成長し企業価値を高めていきたいとの意を込めました。
| 2020年5月8日一部改正(下線部) 1.2025年ビジョン「FURUKAWA Power & Passion 150」 「カテゴリートップ・オンリーワンを基軸として成長する企業グループの実現」 ―創業150周年を迎える2025年度に向けて、連結営業利益150億円超の常態化を目指します― 2.2025年ビジョン達成のための方針 (1) CSV*の視点を織り込んだ「マーケティング経営」による古河ブランドの価値向上 マーケティングを経営の根幹に据え、激変する市場の中で価値を認められる製品やサービスを提供し、顧客が抱えている課題を解決することにより「企業価値の向上と持続的な成長」を成し遂げるとともに、SDGs(持続可能な開発目標)をはじめ、我が国における国土強靭化、生産年齢人口の減少など、様々な「社会課題」を解決し「持続可能な社会の実現」に貢献していく。 ①顧客ニーズを捉えた技術営業力(提案型・ソリューション型)の強化 ②市場ニーズに合致した製品・技術・サービスの開発 ③強みを活かせるニッチ製品への集中と差別化戦略によるカテゴリートップ化の推進 ④新たな市場・カテゴリーの開拓・創造と新たなビジネスモデルの構築 ⑤社会基盤を支えてきた製品・技術・サービスを進化させ、「社会課題」の解決に貢献 * CSV(Creating Shared Value:共通価値/共有価値の創造):企業が社会問題や環境問題などに関わる社会課題に取り組み、社会価値と企業価値を両立させようとする経営フレームワークです。 (2) 機械事業の持続的拡大 ①インフラ関連・資源開発等を中心に拡大する海外市場における収益基盤の強化 ②ストックビジネスの拡充・強化 ③グループ総合力の発揮、エンジニアリング力の強化によるビジネスチャンスの拡大 (3) 人材基盤の拡充・強化 ①新しい古河の活力あふれる人づくり・風土づくり ②国内外の多様な人材の確保・活用・育成 ③営業・サービス人材の重点強化 (4) 企業価値向上に資する投資等の積極的推進 ①成長に必要な設備投資の積極的実施 ②戦略的なM&A、アライアンスによる事業拡大 (5) 経営基盤の整備 ①二桁台のROEを意識した収益性・資本効率の改善による企業価値の向上 ②堅固な財務基盤の確立 ③成長投資と株主還元へのバランスのとれた配分 ④当社グループのCSR/ESG課題に配慮した事業運営の実践による企業価値の向上 | ||
(4) 中期的な経営戦略
①ROE向上に向けた取り組み
当社グループは、創業150周年を迎える2025年度に向けた当社グループの2025年ビジョン「FURUKAWA Power & Passion 150」を制定しております。
「2025年ビジョン」に掲げる「連結営業利益150億円超の常態化」を達成するためには、「二桁台のROEを意識した収益性・資本効率の改善による企業価値の向上」が不可欠です。当社グループは、投資に伴うリスクおよび資本コストを勘案した採算性に留意して個別の投資判断を行うとともに、財務レバレッジに過度に依存することなく、効率性、収益性の改善に最優先で取り組むこととしております。
更に、資本コストを的確に把握するともに、新規事業の立ち上げ・育成、既存事業の拡充強化や縮小・撤退・売却・アライアンス等を含む多岐にわたる選択肢をゼロベースの発想で検討し、これまでの事業の歴史や思い入れに過度に引きずられない合理的な経営判断を実施することにより、経営資源配分の全体最適の追求を目的とした事業ポートフォリオマネジメントの運用に取り組んでいきます。
②「中期経営計画2019」の振り返り
「2025年ビジョン」を具現化していくための第1フェーズとして、当社グループは、2017年度から2019年度の3年間を対象とした「中期経営計画2019」を策定し、推進してきました。「中期経営計画2019」で掲げた経営指標の目標(連結営業利益85億円程度、ROE6%～7%程度)のうち、連結営業利益は、2018年度89億円、2019年度86億円と2期連続して目標を達成しました。一方、ROEは、目標達成にグループを挙げて取り組んだ2019年度においても5.8%にとどまり、第1フェーズを通じ目標未達となりました。
| [経営指標] | 2019年度 マイルストーン | 2017年度実績 | 2018年度実績 | 2019年度実績 |
| 営業利益 | 85億円程度 | 78億円 | 89億円 | 86億円 |
| ROE | 6%～7%程度 | 5.9% | 5.7% | 5.8% |
「2025年ビジョン」では、金属部門の業績に過度に左右されない堅固な収益基盤を築き、新しい古河機械金属グループへの「変身」を成し遂げることを目的に「機械事業の持続的拡大」を掲げ、更に、第1フェーズの「中期経営計画2019」で大きく経営の舵を切り、「機械事業をコア事業と位置づけ」ました。
第1フェーズでは、部門業績に濃淡はありましたが、コア事業と位置づけた機械事業が中心となり、「中期経営計画2019」で掲げた連結営業利益の目標水準を達成し、目指すべき事業ポートフォリオの方向性が見え始め、事業構造改革の過渡期に突入したと認識しています。
産業機械部門では、単なる機器メーカーからの脱却を目指し、顧客の戦略的パートナーとなるべく組織再編を実施、エンジニアリング力*2の強化を図っており、大きな成果が現れてきました。特に、大型プロジェクト案件においては、特定廃棄物セメント固型化処理設備(福島県双葉郡楢葉町)のほか、東京外環自動車道工事向けベルトコンベヤ、小名浜港湾国際バルクターミナル向け荷役設備、中間貯蔵施設(福島県双葉郡大熊町)向けベルトコンベヤ、境川金森調整池造成工事(東京都町田市)向け密閉式吊下げ型コンベヤなど、独自のベルトコンベヤによる搬送技術の提案が、複数の大型工事プロジェクト案件に採用され、コントラクタ事業の拡大を図ることができました。また、マテリアル機械においては、セクションプラント工事案件として中間貯蔵施設(福島県双葉郡双葉町)向け破砕機やスクリーン、造粒機や一部プラント設備等を受注することができました。
ロックドリル部門では、重点課題としているストックビジネス*3の強化を図るため、単なる製品販売だけでなく、製品のライフサイクル全体で価値を認めていただけるようライフサイクルサポート*4を推進してきました。2018年5月には東北と関西地区において自社整備体制を整え、ライフサイクルサポートの仕組みづくりの本格的な取り組みの一つとして、2019年5月より主力製品である油圧クローラドリルに稼働サポートシステムの標準搭載を開始しました。ICTによる稼働データの収集と分析を通じ顧客の生産性の向上に資する提案等を強化しております。また、着実に需要の伸びが期待されるトンネル事業では、ロックボルタ、コンクリート吹付機、支保工エレクタ等の国内ドリルジャンボの周辺作業機械など、また、都市再開発やインフラ整備に伴う解体工事需要に対応した超大型油圧ブレーカや大割・小割用油圧圧砕機などの製品ラインナップの拡充・強化を図りました。なお、2017年10月から開始した高崎吉井工場の生産能力増強などの設備投資は、第1期設備増強を完了しましたが、第2期以降の設備投資について、ロックドリル部門の業績などを勘案し、延期・見直しをすることといたしました。
ユニック部門では、安定した収益の確保に努め、ユニッククレーンの高機能化・高付加価値化などによる競争力強化を更に図るため、厚生労働省による移動式クレーン構造規格の一部改正に対応した安全強化モデルとして、2018年10月に小型から大型まで最新モデル(G-FORCEシリーズ)の販売を開始し、2019年1月に超大型ユニッククレーン、2月にミニ・クローラクレーンの本規格改正への対応を進め、3月に小型トラック荷台内架装用ユニッククレーンの対応を終え、対象となるユニック製品の安全強化モデルのフルラインナップ化を完了しました。また、佐倉工場を三極生産体制(日本、中国、タイ)におけるマザー工場として機能強化することを目的に2016年4月から開始した設備投資についても完了のめどが立ちました。油圧機器製造工程改革においては、新設した油圧機器工場に加工機械を集約することにより生産効率の向上を図るとともに、塗装工程改革においては、カチオン電着塗装などの塗装設備を新設し、塗装品質を向上させています。また、架装工程改革においては、クレーン架装能力を倍増し、外注架装費の削減、納期短縮等による収益性の向上を図っていきます。
なお、開発推進体制については、組織再編後の技術統括本部に新たに技術戦略部を創設し、各事業会社と緊密な連携をとり、機械、素材の分野を超えた柔軟な発想で、グループ全体の総合技術力の強化に取り組んできました。ロックドリル部門において、全自動ドリルジャンボの制御システムの構築やブラストホールドリル用シミュレータの共同開発などの成果があり、組織再編の効果が出てきていると認識しています。
また、資本効率の向上を図り、経営環境の変化に対応した機動的な資本政策を遂行するため、2018年11月に続き、2020年2月にも自己株式の取得を実施しました。
*2 営業活動として、経験、技術、知識をツールに、お客さまに対し、機能、コスト、使用環境、安全性などトータルバランスを考慮した最適提案を実行できる力のことです。
*3 景気の影響を受けやすい製品販売(フロービジネス)に対し、製品販売後のアフターマーケットを対象とした事業(補用部品販売、保守サービス、中古下取り・販売等)やレンタルのことをストックビジネスと呼び、比較的収益が安定していることから、「新たな成長の礎」の1つと位置づけ、継続的な拡充・強化に取り組んでいきます。
*4 機械のライフサイクル全体の期間(機械の選択と納入、オペレーションとメンテナンス、大規模な修理や再生、廃棄や交換)を通じて機械の所有コストおよびオペレーティングコストを可能な限り低減するために最適な管理サービスを提供し支援することでLCS(Life Cycle Support)とも表記されます。
(5) 優先的に対処すべき事業上および財務上の課題
「2025年ビジョン」達成に向けた第2フェーズを担う「中期経営計画2022」については、新型コロナウイルス感染症の世界的流行と収束時期の見通しが不透明であることに加え、政府から緊急事態宣言が発出されるなど、「中期経営計画2022」策定に当たり前提および想定していた経営環境、事業環境が大きく変わっていると判断し、2020年5月8日開催の取締役会において公表を延期する決定を行いましたが、第2フェーズにて取り組むべき経営戦略、重点課題等を明確にすべく「中期経営方針2022」を策定いたしました。
「中期経営方針2022」では、「2025年ビジョン」達成に向け、CSVの視点を織り込み再定義した「マーケティング経営」の推進により古河ブランドの価値向上を図っていくことに加え、現場力とイノベーション力*5を強化し、持続的な成長に向け「人材基盤の拡充強化」、「企業価値向上に資する投資等の積極的推進」、「経営基盤の整備」に取り組んでいくとともに、「中期経営計画2019」にて構築した「新たな成長の礎」の盤石化に全力で取り組むことで、「成長の加速と更なる収益性向上」を実現していきます。
特に、「中期経営計画2019」にてコア事業と位置づけた機械事業については重点投資・成長事業の位置づけを確たるものとすべく、引き続き「機械事業の持続的拡大」を推進していくとともに、非連続な成長を実現するために、アライアンスやM&Aへの取り組みを強化していきます。
また、新たに「2025年ビジョン」に明記した「当社グループのCSR/ESG課題に配慮した事業運営の実践による企業価値の向上」についても、鋭意取り組んでいきます。
①機械事業
機械3部門では、「中期経営方針2022」の対象期間を通じ、整備新幹線、リニア中央新幹線、国土強靭化、地方創生、更には大阪・関西万博等に関連した国内需要が堅調に推移することが見込まれるため、これらを着実に取り込むことに加え、インフラ整備・資源関連開発を中心に拡大する海外市場における収益基盤の強化を図っていきます。
産業機械部門では、「中期経営計画2019」の期間中取り組んできた「セクションプラント工事案件の取り込みおよび官民の大型工事プロジェクト案件などのコントラクタ事業の拡大を図る等、単なる機器メーカーからの脱却を目指してエンジニアリング力を強化し、国内市場における事業基盤の拡充」の継承と、成長軌道の確立を基本戦略とし、セクションプラント工事案件やプロジェクト案件への技術提案による受注獲得、密閉式吊下げ型コンベヤSICON®の需要創出、ポンプ、マテリアル機械の更新需要の取り込みによる収益基盤の強化を図っていきます。コントラクタ事業については、不測の事態の想定やリスク管理、プロジェクト管理を徹底し、独自のベルトコンベヤによる搬送技術の提案で、引き続き継続的な大型工事プロジェクト案件の受注獲得に努め、様々な「社会課題」の解決に取り組んでいきます。
ロックドリル部門では、ライフサイクルサポート機能の強化によるフロービジネス・ストックビジネス両輪での収益拡大、ドリル製品群(ブラストホールドリル、ドリルジャンボ)の収益基盤の強化を進め、新規市場の開拓と新製品の投入による収益の拡大を基本戦略としています。トンネルドリルジャンボは、山岳トンネル工事向けに好調である国内需要はいずれ減少していくため、海外ドリルジャンボの事業基盤づくりを強化するとともに、海外ブラストホールドリルの事業基盤の深化を通じて、重要な課題である海外マーケティング力の強化・再構築を図っていきます。また、喫緊の課題の一つがライフサイクルサポートを活用したビジネスモデルの構築で、顧客のビジネスに寄与する各種サービス(延長保証、フルメンテナンス、ICTを導入した稼働サポートシステムによる作業効率改善等)の提供によるストックビジネスの強化を推進していきます。更に、技術統括本部との共同開発により全自動ドリルジャンボ、自動ロックボルタなど、トンネル掘削現場での安全性と効率性向上に資する製品ラインナップの展開強化を図っていきます。
ユニック部門では、国内販売での安定的な収益確保と海外販売での収益拡大を目指し、製品の高機能化・高付加価値化などによる競争力強化、ストックビジネスの推進、海外における製品力・営業力・サービス技術力の強化を基本戦略としています。このため、佐倉工場の設備投資効果の追求と更なる自動化を進めるとともに、ユニッククレーン、ミニ・クローラクレーン、ユニックキャリアの高機能化・高付加価値化による競争力強化と多様化する用途に応じた新機能・オプションの開発を行っていきます。また、海外販売網の拡充、販売店の販売力強化を推進していきます。更に、サービス体制の強化にも取り組んでいきます。
②素材事業
金属部門では、国際市況動向の影響や鉱石買鉱条件の影響を受け、収益の変動が大きく、委託製錬事業の採算性と将来性の見極めが課題となっており、委託製錬事業の抜本的な見直しを図っていきます。
電子部門では、戦略製品と位置づける窒化アルミ、回折光学素子(DOE)およびハイブリッドコイルの成長促進と市場投入を基本戦略としています。窒化アルミについては、高付加価値焼成技術を活かした事業拡大、高熱伝導・高靭性窒化アルミの開発、DOEについては、微細加工技術を活かした販路拡大、ハイブリッドコイルについては、高い設計自由度を活かしたサンプル展開を図っていきます。
化成品部門では、既存製品である硫酸の収益拡大と新規開発製品である金属銅粉の事業化の開始・育成を基本戦略としています。硫酸については、高品質硫酸による差別化展開強化、金属銅粉については、品質、量産・販売体制を整え、サンプル展開から販路の拡大を図っていきます。
③不動産事業
室町古河三井ビルディング(商業施設名:COREDO室町2)の安定収益を確保し、古河大阪ビルをはじめ、当社グループが保有する不動産の有効活用を図っていくことを基本戦略としています。2019年12月末をもって閉館した古河大阪ビルの将来構想の決定が課題となっています。
*5 当社では、イノベーションを広く捉え、全ての企業活動において企業価値や社会価値を生み出す改革・改善を実現する力やビジネスモデルを構築・改革する力をイノベーション力と定義しています。
(注)文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
