有価証券報告書-第97期(2024/04/01-2025/03/31)

(6)人的資本・多様性
① 不二製油グループ人材戦略イメージ
当社グループは、中期経営計画「Reborn 2024」期間中に実行した大型M&Aにより事業拡大を進めてきたことで、連結従業員総数のうち約7割が海外エリアの従業員となりました。
このような変化の中で、改めて、不二製油グループ憲法のビジョンを実現し、持続的にグループを成長させるための鍵となるのは、グループの仲間一人ひとりの力の発揮と成長だと考え、2023年度に、不二製油グループ人材戦略を作成しました。目指すのは、国籍のみならず、ジェンダー、経験、スキル等が多様、多彩な人材が、一丸となって活躍・挑戦し続けられる集団です。
人材育成と組織風土改革は中長期的に時間をかけて進めていくものと認識しておりますが、一方で、経営戦略、事業戦略と連動した施策をタイムリーに実行し、状況変化にも柔軟に対応しながら、人材の育成と企業風土の醸成に取り組んでまいります。

② 中期経営計画「Reborn 2024」の人材方針と主要な施策
中期経営計画「Reborn 2024」の3つの基本方針のうち、「サステナビリティの深化(経営戦略と一体化したサステナビリティ戦略)」のテーマのひとつに「人材活用」を掲げ、以下の3つの方針のもと取組を進めております。
・方針1 グローバル経営を支える人材の確保・育成・適正配置
求める人材像として掲げる「グループの持続的成長を支える人材」の確保や育成、特に、日本においては、一人ひとりが自分なりの成長を続けるためのキャリア自律支援等の施策に注力しています。また、事業戦略と連動した重要施策として、世界で事業を継続的に推進・拡大するための要となる、グローバルに力を発揮できる人材の登用・育成を進め、グループ全体の持続的成長を実現していきます。
・方針2 DE&Iの推進
「不二製油グループ憲法」の行動原則の中で、「私たちは、不二製油グループ社員の多様性と人格、個性を尊重します」と定め、2020年に策定した「不二製油グループ ダイバーシティビジョン」のもと、DE&I推進活動を行っています。DE&Iの推進は、不二製油グループの強みにつながる企業風土を実現するために経営で取り組む最重要課題の一つと考えています。DE&Iの推進で取り組むべきポイントの明確化・改善の見える化を行うためにエンゲージメントサーベイを実施しています。
・方針3 コミュニケーションの強化
お互いをわかり合い、認め合う中で、心理的安全性を確保した双方向コミュニケーションの場として、ウェブ社内報 FUJI Connectを構築しています。多様な視点を持つメンバーが互いに助け合い、グローバルなシナジーを活かす企業風土を目指します。
また、これら3つの人材方針と2つの運営方針「経営環境に応じ、事業戦略と連動した施策をタイムリーに実行する」及び、「不二製油グループ憲法のビジョンを実現するための施策を中長期的に実施する」の元、主に以下の施策に取り組んでまいりました。

(事業持株会社体制への移行と役員報酬制度の改定)
当社グループは、2025年4月に、事業軸において人材をはじめとする経営資源の一元管理、最適配分を行い、事業戦略を推進・強化するため、純粋持株会社制から事業持株会社制へ体制を移行いたしました。新体制において人材の確保・育成・適正配置を進めていくにあたって、まずは、新体制における取締役と執行役員各々に求められる役割と責任を明確にし、各々の立場で企業の成長に貢献するインセンティブ制を持つような役員報酬制度を再構築することが肝要と考え、当社指名・報酬諮問委員会において、14回の議論を重ねてきました。
詳細は、「第4 提出会社の状況 4 コーポレート・ガバナンスの状況等(4)役員の報酬等」に記載のとおりです。
(日本におけるキャリア自律支援施策の拡充)
当社及び旧不二製油㈱では、外部環境の変化が激しい中でもパフォーマンスを発揮する人材を育成すべく、教育プログラムを質・量ともに拡充しています。多種多様な語学研修の充実化、海外赴任予定者に対して日本で受けられる研修プログラムの拡充等「GLOBAL プログラム」を強化し、グローバルに力を発揮できる人材の育成を進めるとともに、2023年度に開始した従業員の成長意欲を刺激するための施策「FUJIラーニングカフェ」を強化し、自律自走を促す体系としています。また、2023年度から開始した社内公募制度、2024年度に導入した非雇用型業務を対象とした副業制度のいずれにおいても、全直接雇用従業員を対象とし、等しく、キャリアの自律を考え、成長する機会を提供しています。

(エンゲージメントサーベイの実施と課題認識)
不二製油グループでは、2023年度にエンゲージメントサーベイの実施を開始いたしました。
当社及び旧不二製油㈱の従業員に対しては、年2回、「働きがい」を測定する9つのキードライバーについて数値で見える化し、会社全体、また組織毎の課題を抽出、評価しています。これまでの合計4回のサーベイを通して、当社としての強みは、「組織風土」の構成要素の一つである「部署間での協力」に代表される『人間関係』、及び、「職務」の構成要素の一つである「裁量」のスコアの高さから『まかせる風土』であることが確認できました。これらは、新制度で掲げる「チームで成果を出す」「共創力」の基盤であり、「技術の融合」や「顧客との課題解決力」といった価値創造の源泉となる強みの風土であると考えています。一方で、全社的な課題と捉えたのは「理念戦略」のスコアが低位な点です。総合スコアは回を追うごとに改善していますが、この傾向は変化しておりません。ミッション・ビジョンへの共感や経営方針や事業戦略への理解・納得感を深めていくことは、経営が率先垂範で取り組むべき最重要課題と認識し、次期中期経営計画におけるESGマテリアリティにも掲げ、取り組んでまいります。
また、海外グループ会社の従業員に対しては、年1回、「HATARAKIGAI」を高めることを目的に、グローバルエンゲージメントサーベイを実施し、各社においてアクションプランを作成して改善を進めています。これまでの合計2回のサーベイを通して、「協働」や「チームワーク」等に強みがあることが示唆され、「チームで成果を出す」基盤があることが、日本も含め、当社グループ全体の強みであると捉えています。一方で、マネジメント層において、「個人を尊重して成長を支援する」といった今の時代の新しいリーダーに求められる考え方やスキルの不足、また、ミッション・ビジョンや方針・戦略を語れるリーダーの不足が見受けられ、これは日本も含めたグループ全社の傾向です。リーダー育成により全社風土を変えていくことが当社グループ全体の大きな課題と捉えています。
従業員が不二製油グループの一員であることにより価値を見出し、誇りを持って働くことができ、個人とグループの双方が成長できる不二製油グループとなるよう、サーベイの結果を活用したエンゲージメントの向上に一層注力してまいります。
(コミュニケーションの機会の提供、「FUJI Connect」による従業員への情報共有)
コミュニケーション機会の提供や情報共有の場を設けグループ全体のエンゲージメントの向上を図っております。
経営陣と従業員との直接対話の機会の創出、業績や事業に関する説明会の開催、グループ内ウェブコミュニケーションツール「FUJI Connect」での情報発信、相互コミュニケーション等、会社の方針や事業状況を知る機会を積極的に増やしています。特に、旧不二製油㈱では、社長のメッセージを伝えるだけでなく、従業員の質問に回答する双方向コミュニケーション動画番組を2023年から開始し、社長が継続的な出演を続けています。
従業員が不二製油グループと自ら双方の成長のために多様性を発揮できる環境のなかで、グループの経営目標や経営戦略を理解、共感し、一人ひとりがそれぞれの役割を認識して積極的に活動することが当社の持続的な成長につながると考えております。
また、昨今の当社を取り巻く事業環境においては、急速な市場環境の変化に加え、事業持株会社への移行や本社名変更により、コミュニケーションの重要性が一層高まっております。より活発なコミュニケーションを行い、全従業員がいきいきと働ける健全な企業風土の醸成に努め、経営参画意識の向上を目指します。

(上写真)グループトップをはじめ経営メンバーが各拠点・グループ会社に赴き、対面での交流、意見交換を通して、経営目標、経営戦略の理解と浸透、経営参画意識の向上につなげています。

ウェブ上のグループコミュニケーションの場として「FUJI Connect」を開設しております。トップメッセージの発信、市場状況、グループ各社の活動紹介等を写真や動画入りで掲載し、グループ従業員間のコミュニケーションに活発に活用されています。 従業員のモバイル端末や会社のパソコン等からアクセスができる、身近なコミュニケーションツールです。

(下写真)グループ各社の展示会への参加の様子を掲載