有価証券報告書-第144期(2024/04/01-2025/03/31)

(2) 人的資本への取り組み
① 基本的な考え方:当社中期経営課題の基本戦略「『人を基本とする経営』の深化」について
東レグループでは、創業以来、人材育成を重視する姿勢を明確にし、「企業の盛衰は人が制し、人こそが企業の未来を拓く」との考え方の下、2011年に「東レグローバルHRマネジメント基本方針」を定め、「人材の確保と育成」を最重要の経営課題として取り組んできました。
2020年5月“TORAY VISION 2030”の発表に併せて体系化された当社経営思想「東レ理念」において、「人を基本とする経営」が企業理念の土台となる企業文化として改めて位置付けられました。そして、このビジョン実現に向けた中期経営課題“プロジェクト AP-G 2025”においては、基本戦略のひとつとして、「『人を基本とする経営』の深化」を掲げ、東レグループ人材基盤の強化に取り組んでおります。
「人を基本とする経営」では、「新しい価値を生み出す、プロフェッショナル人材の育成」と「この“プロ人材”が、東レグループというフィールドで成長し、活き活きと働くことができる環境づくり」に取り組んでおります。東レが創業初期から培ってきた人材育成を経営の根幹におく基本戦略であり、企業価値の最大化とその先にある社会貢献の実現を目指しております。
「『人を基本とする経営』の深化」は、不確実性の高まった経営環境、価値観の多様化やキャリア自律意識の高まりなどの人的側面の変化に対応し、「人を基本とする経営」をアップデートするものです。「多様な人材・価値観の包摂」「変化に適合する人材・組織づくり」「東レ理念への共感・働きがいのあるキャリア形成(エンゲージメント)」にフォーカスし、「企業価値の最大化」と「従業員の幸福度を高める」ための人材戦略を策定し、取り組みを進めております。

② 人材育成方針
「東レグローバルHRマネジメント基本方針」に沿って、「人材の確保と育成」を最重要の経営課題として取り組んでおり、以下を目的に人材育成を進めております。
・「公正で高い倫理観と責任感をもって行動できる社会人」の育成
・「高度な専門知識・技術、独創性をもって課題解決できるプロ人材」の育成
・「先見性、リーダーシップ、バランス感覚をもって行動できるリーダー」の育成
・「グローバルに活躍できる社会人、プロ人材、リーダー」の育成
人材の確保に関しては、性別や国籍、新卒/キャリア採用を問わず、高い「志」をもってグローバルに活躍できる優秀な人材の確保に取り組んでおります。
人材の育成に関しては、従業員の健康に配慮した職場環境及び誇りとやりがいのある職場風土を実現するとともに、あらゆる階層・分野の社員に対して、マネジメント力強化、営業力・生産技術力や専門能力向上、グローバル化対応力強化などを目的とした様々な研修を計画的に実施し、次世代の経営を担い得る経営後継者育成と、第一線の「強い現場力」を担う基幹人材層拡大・育成強化を図っております。
③ 主要な人材戦略とKPI
(a) 多様な人材・価値観の包摂
当社は、社員一人ひとりの成長を支援するツールとして「キャリアシート」を導入し、社員自身がキャリアプランを自ら構想して、これまでの業務経験や求められるスキルに対する現在の到達レベルを上司との面談を通じて確認し、キャリア形成を図る取り組みを行っております。
更に、ジョブ・ローテーションのシステムとして自己申告制度を取り入れており、社員はキャリアアップに向けた異動を毎年申告することができます。個を重視した自律的なキャリア形成を支援する人材育成策を通じて、多様な人材・価値観を包摂し、モチベーション、創造性、生産性の高い組織づくりを進めております。
女性社員の活躍推進に関しては、女性社員が直面し得る課題、特にライフイベントのキャリア形成への影響をミニマイズする制度を設計するとともに、社内イントラネットを通じて、様々な事情を抱える社員がキャリア形成・人生設計を両立させながら、性別を問わず活き活きと仕事に集中できるよう、参考となる情報共有の場を提供しております。
当社では、性別や家庭事情の有無にかかわらず、誰もがワークライフバランスを実現できるよう、コアタイムのないフレックスタイム制度、在宅勤務制度、時間単位年休制度など、育児や介護などの事情がなくとも利用可能な制度を整え、時間外労働削減や年休取得促進にも取り組んでいます。また、共働きが主流となった現状において、性別問わず家庭や育児と仕事を両立し、本人が描くキャリアを実現できるよう、両立支援制度の充実だけでなく、制度を利用しやすい環境づくりや、キャリア面談の充実などに取り組んでいます。こうした「共働き・共育てを可能にする性別を問わない両立支援」の取り組みが評価され、当社は令和6年度「Nextなでしこ 共働き・共育て支援企業」に選定されました。
また、企業理念である、「わたしたちは新しい価値の創造を通じて社会に貢献します」を持続的に実現するためには、高度な専門性を有する人材の育成が不可欠です。そのためには、専門職を目指す人材にとって魅力的なキャリアの道筋を示し、専門性の向上・発揮に専念できる環境を整え、今まで以上に切磋琢磨する風土を醸成していくことが必要と考え、2024年6月にフェロー制度を導入し、1名のエグゼクティブフェロー、7名のシニアフェローが認定されました。
エグゼクティブフェロー:フェローの中でも、特に傑出した専門性と実績を有する者。
当社執行役員と同等の処遇を行う。
シニアフェロー:当社の重要な事業及び研究・技術領域において、卓越した専門性を背景にした社内外一流の専門家として、革新的な製品・技術の創出や、経営への高度なアドバイザリーを担う者。当社理事と同等の処遇を行う。
(b) 変化に適合する人材・組織づくり
(ⅰ)経営人材育成(人材中期計画)
当社では、経営戦略、各事業戦略上必要な人材を「基幹ポスト後継候補者」として、個別の育成・登用を計画的に行っております。後継候補者は、基幹ポストへの登用タイミング(短期～中長期・次世代)ごとに策定し、特に重要なポストについては、毎年トップマネジメントが構想を確認しております。当該候補者には、選抜研修である「経営幹部育成研修」(部長層対象)、「東レ経営スクール(TKS)」(課長層対象)を受講させ、研修終了後には東レグループ重要ポストに起用(タフアサインメント)する人事を行います。研修で得た「経営に必要な知識・スキル」や「経営者の心構えと覚悟」を東レグループ重要ポストにおいて実践する、という研修と人事を連動させた取り組みを継続的に実施し、経営人材を計画的に育成しております。
なお、経営人材育成に関するKPIとして次の2つを設定します。
・人材育成状況を示す「基幹ポスト後継候補者充足率」が常に150%以上
・後継候補人材を着実に育成するため、選抜研修(注)を毎年50人以上に実施
(注) 経営幹部育成研修、TKS、東レグループ経営スクール(TGKS)
(ⅱ)海外ナショナルスタッフ(NS)基幹人材の計画的育成・登用
重要性が増す海外事業を支え、牽引する海外NS優秀基幹人材の育成・登用を進めるため、2017年度より海外関係会社において、各社部門長、工場長以上を対象に海外NS人材中期計画の策定と優秀人材の選抜・認定を実施し、計画的な優秀人材の確保・育成・登用を図っております。
海外人材育成では、海外各社での研修の上位概念として、東レグループの経営理念や方針の理解を深め、経営幹部人材の育成を計画的に図るため、階層別(役員層、部長層、課長層)に東レ本社において海外NS基幹人材研修プログラムを実施しております。また各国・地域においても、各国・地域の事情やニーズに応じたマネジメント研修を計画的・階層別に実施しております。
この取り組みのKPIは、NSが日本や各国・地域で研修に参加した人数とします。
(ⅲ)東レグループの将来を担う多様な人材の安定的な確保
多様化する社会課題の解決や顧客ニーズに対応するには、性別・年齢・国籍などの属性に囚われず、多様なバックグラウンドを持つ人材を事業計画に沿って確保していく必要があります。特に女性に関しては、1958年の女性管理職登用、法制化される約20年前となる1974年の育児休業導入、2003年の関係会社における社長への登用、2004年の「女性活躍推進プロジェクト」発足など、早くから女性の確保と積極的活用を進めてきました。2021年3月には、上述した個人ごとの能力開発とキャリア形成強化の取り組みを推進することにより、女性社員の定着率及び管理職比率の向上を目指すことを目的とした5年間(2021年4月～2026年3月)の行動計画を策定・公表しました。
また、新卒採用におけるGコース(当社基幹人材)女性の割合を、2030年度までに30%にすることを目標にしました。
なお、女性活躍推進活動を進めれば進めるほど、向き合う課題が女性特有の課題のみでなく、組織風土や企業風土の課題となってきました。そのため、2024年8月に専任組織を設置し、専任者を配置するとともに、組織風土改革に熱意のある社員をワーキングチーム(現職は継続しつつ、組織風土改革プロジェクトに参加)として募集し、新たにHCM (Human Centric Management)活動をスタートしました。ワーキングチームで議論した内容を経営に反映することで、組織風土の改革を進めていきます。
(c) 東レ理念への共感、働きがいあるキャリア形成(エンゲージメント)
(ⅰ)従業員サーベイによる実態把握と改善
当社では、2013年度より隔年で従業員サーベイを実施してきましたが、2023年度より、サーベイ実施内容の見直し(満足度だけではなく、期待と実感の両面を測定)、実施頻度見直し(隔年から年1回の実施に変更)、フィードバックの早期化(調査翌日から結果閲覧可能)を行い、各組織・個人の状況をきめ細かく確認し、速やかに改善活動が実施できるよう仕組みを見直しました。
EXスコア®(注)を本進捗に関するKPIとしておりますが、2024年度の結果は66.1で、前年度調査より1.3ポイント改善しました。引き続き、毎年前年度を上回るスコアを目指し、社内イントラネットでの情報開示、各職場での話し込み、改善好事例の全社展開等、様々な施策を実施しております。
(注) EXスコア®とは組織状態を示す指標です。各個人の期待値と実感値、そのギャップを測定します。期待・実感ともに高く、ギャップが小さい場合にスコアは最大化されます。調査委託先である㈱HRBrainの登録商標です。
(ⅱ)社内人材公募の常設化
これまで年1回、定期的に社内人材公募を実施してきましたが、より適時適切に人材戦力を投入し、要員配置ニーズの増大や従業員個人のキャリア形成志向の短サイクル化に対応し、制度運用の効率化・平準化を図るため、年1回の定期的な社内公募を見直し、2024年度から常設型の社内公募制度を導入しました。
(ⅲ)社内外への情報発信の強化
社内向けに、2024年2月から「人事勤労なび(社内ポータルサイト)」を全面リニューアルし、人事勤労施策のタイムリーな情報発信、人事勤労施策に関する社長メッセージ等を充実させ、従業員への周知強化を図っています。2024年4月以降の1年間では、「サーベイを活用した職場改善への取組み事例」や「男性育児休職の制度運用向上に向けた取り組み」、「100周年事業 作業服刷新プロジェクト 従業員投票を実施」など、33件の情報を発信しました。
社外に向けては、有価証券報告書や統合報告書において、目に見える具体的なKPIを設定し積極的な開示を開始していますが、引き続き、「人を基本とする経営」における3つの人材戦略に沿った開示を強化していきます。