有価証券報告書-第135期(2025/04/01-2026/03/31)
(1) 【人材戦略に関する基本方針等】
① 連結会社の人材戦略
■ガバナンス
当社は1922年の創業以来、社会課題の解決に向けた事業展開により、事業ポートフォリオを絶えず変革して成長してきました。その基本となる考えは、「人は財産、すべては人から」です。人的資本経営は当社の中長期的な企業価値向上を支える重要な経営テーマと位置づけています。
経営戦略と人財戦略の連動を確保する仕組みとして、人事部門トップが経営会議メンバーであるほか、社長と人事担当役員・人事部長によるミーティングを定期的に実施しています。また各事業部門トップと人事担当役員・人事部長の対話を通じて、事業課題を人事課題へと落とし込み、施策へ反映する体制を構築しています。さらには、HRBP(Human Resource Business Partner)が各事業部門に密着し、現場での実装を前提とした制度設計と運用を行うことで人事施策の実効性を高めています。
■戦略
1)人財戦略
当社は、従業員に求める行動指針として「A-Spirit」という言葉を掲げています。旭化成の「A」と、アニマルスピリットの「A」をかけたもので、野心的な意欲、健全な危機感、迅速果断、進取の気風の4つの要素から成り、変化の激しい環境下でも積極果敢に挑戦・成長し続ける人財であってほしいと伝えています。今後、大胆に事業ポートフォリオを転換していくためには、改めてA-Spiritを呼び起こし、積極果敢に変化し挑戦し続ける人財・組織が必要であると考えています。
そのために中期経営計画では、一人ひとりが成長・挑戦を自ら求めていく「終身成長」と多様性を活かしコラボレーションを推進する「共創力」を人財戦略の柱としています。加えて心身の健康、当社の強みである自由闊達なコミュニケーションをベースに、挑戦的風土を強化することで、従業員の働きがい向上と当社グループの持続的成長の両立を目指しています。
この柱に基づき、当社は以下3点を人的資本の重点課題と考え、各種施策を推進しています。
A) 自律的キャリア意識向上と組織の成長との好循環
「A-Spirit」や「終身成長」の実現には、一人ひとりが受動的ではなく、自らの意思に基づきキャリアを形成していく姿勢が不可欠です。事業ポートフォリオ転換や高付加価値事業の創出を進める中で、成長機会を主体的に捉え、変化に対応しながら挑戦を続ける人財の重要性は、今後一層高まります。社員の自律的なキャリア意識の向上は、新たな価値創出を促進し、組織全体の競争力強化と持続的成長につながります。更に組織の成長が多様な挑戦機会を生み、社員の一層の成長を促す好循環を創出していくことが大切だと考えています。
B) 個とチームの力を引き出すマネジメント力向上
個々の人財の強みや専門性を引き出し、チームとしての成果を最大化するとともに、挑戦を前向きに捉える風土を醸成することは、マネージャーの重要な役割です。当社には高い専門性や挑戦意欲を持つ人財が数多く在籍していますが、それぞれが安心して挑戦し、失敗から学びながら成長できる環境を整え、ビジネス上の成果を創出していくためには、マネジメント力のさらなる向上が課題と考えています。
C) 多様な人財の活躍
当社の強みは幅広い技術、多様な事業、多様な市場との接点を通じた無形資産であり、これらのポテンシャルを最大限に引き出し、価値創造に活かしていくことが重要です。国籍やジェンダーなど属性における多様化をこれまで以上に推し進めながら、質的に多様な人財がつながり合い、化学反応を起こすことで企業価値向上を実現していきます。
上記の他、事業環境や労働市場が変化する中で、事業活動の継続及び競争力の維持・強化のため、人財の安定的な確保を重要な経営課題と位置付けています。特に、事業ポートフォリオ転換に対応した計画的な人財の配置及び能力開発を進めることと、国内製造拠点における必要な人財の安定的な確保が重要と捉え、取り組みを進めていきます。
2)取り組み
A)自律的キャリア意識向上と組織の成長との好循環
●自律的なキャリア形成に向けた「CLAP」の活用、育成の取り組み
従業員一人ひとりの自律的なキャリア形成と成長の実現を通し、組織活性化や成果創出を目指した取り組みを推進しています。1万超の社内外コンテンツを提供する学習プラットフォームCLAP(Co-Learning Adventure Place)を活用し、全従業員がいつでも学べるような環境を整備し、一人ひとりのキャリア自律を支援しています。
具体的な取り組みとして、若手人財が主体的に学び続ける環境づくりを目的にラーニングコミュニティを展開しています。2023年度から新入社員を対象に導入した「新卒学部」は、同期とともに学び合う9か月間のコミュニティ活動として運用を改善しながら定着しており、若手社員のキャリア不安の軽減や、配属地区を超えた人のつながりの形成を促進しています。今後は若手先輩社員も巻き込んだコミュニティ活動への展開を検討しています。
また、中堅層及び新任管理職を対象に、社内公募方式による選択型の学習機会を充実させています。外部講師によるビジネス戦略やアカウンティング分野の学びに加え、社内の人財開発・キャリア開発の高度専門職が講師を務める「人を育てる・組織をつくる」コースの展開を開始し、事業領域を超えて学び合うコミュニティ型の学びを拡大しています。
さらに、採用から入社後の育成までを一体で捉えたオンボーディングの観点から、入社前の配属通知時に職場からの期待を伝える取り組みや、地域と連携した新入社員研修プログラムを実施するなど、入社初期における不安低減と早期活躍に向けた支援を強化しています。
●エンゲージメント向上「KSA(活力と成長アセスメント)」
当社は、個人と組織の状態を可視化しマネジメントのPDCAを回すことで、活力や挑戦・成長行動を高めることを目指しています。毎年1回、全従業員を対象にサーベイを実施し、3指標「上司部下関係・職場環境」「活力」「成長につながる行動」の組織ごとの結果をラインマネージャーにフィードバックしています。
各組織が当事者意識を持ち、課題や目指したい状態、今後の取り組みについて話し合う「職場対話」を推進し、職場づくりを学ぶ研修も展開してきました。さらに、外部の研究成果に準じた尺度を用いて職場の関係性の状態を判定し、その結果を各マネージャーへフィードバックするとともに、判定結果に応じて具体的なアクションの示唆を提供する活動を開始しています。健康経営に携わる産業保健スタッフとの連携もしながら職場の改善活動支援を強化しています。
KPIとしてモニタリングしている「成長につながる行動」は2025年度には3.76まで向上しました(2024年度3.73、2023年度3.72、2022年度3.71)。上司向け研修の展開により、2020年の導入時から推奨してきた「職場対話実施率」は2025年度73.6%と順調に推移しています。2025年度から「活力」指標の好意的回答者(5段階中3.5以上)の割合をKPIに加えており、2025年度は58.54%(前年度比+1.14pt)と目標値58.2%を上回っています。
●シニアの活躍推進
「終身成長」というコンセプトのもと、シニア人財が環境の変化に適応しながら挑戦と成長を続けることを支援しています。2023年度から定年を65歳に引き上げるとともに、60歳到達前の社員が自分のwill/can/mustを整理し、それに沿って職務をマッチングする仕組みを導入しており、定期的に見直しも行っています。また、50歳、55歳の節目でキャリア研修を実施し、自らのキャリアを振り返り、今後を考える機会を提供することで、マッチングの質を高めています。
B)個とチームの力を引き出すマネジメント力向上
●マネジメント力向上
マネジメント層の成長を通じて当社グループ全体の成長につなげるため、組織マネジメントで重要度の高い新任部長向けのプログラムを継続的に充実させています。新任部長一人ひとりに半年間の個別のコーチングと集合研修における受講者間でのグループコーチングの機会を設けています。
本プログラムでは、KSAを用いた自組織の課題分析や自己課題の整理を行い、改善に向けたアクションプランの策定と実行を支援しています。その結果、受講者の上司の91%が、部下である部長の行動や意識の変化を実感しており、ビジョン形成や組織づくり、組織を牽引する意識の共有、対話力や他者理解といったヒューマンスキルの向上が確認されています。
●経営人財育成
次世代経営人財育成プログラムとして、グループ内の各組織のリーダー層から、アセスメントや経営層との対話を通じてグループ役員(注)候補を毎年選定し、プール人財と位置づけています。リベラルアーツなどを取り入れたリーダー育成プログラムや異業種交流研修により、個々の強みの発揮を支援しています。
2025年度は、経営メンバーがプール人財へのメンタリングを担う仕組みを導入し、経営人財が組織の枠を超えて育成に関与することで、人が人を育てる社内人財育成基盤の強化を図りました。さらに、将来の登用期待が大きい人財を戦略的・優先的に配置することで、グループ全体最適の視点をもつ経営人財の育成を進めています。
これらの取り組みの結果、2025年度はグループ役員33ポジションに対して94名(事業部長35名・部長層59名)をプール人財としており、「グループ役員の後継準備率」は285%に達しています。また、2018年度以降、当プール人財から継続的にグループ役員が任命されており、現在のグループ役員33名の約8割が本プログラムから選出されています。
(注) 執行役員の中から旭化成グループ全体の企業価値向上に責任と権限を有する者として、旭化成の取締役会決議に基づきグループ役員を任命しており、具体的には当社の上席執行役員以上及びそれに相応する事業会社の執行役員がこれにあたります。
C)多様な人財の活躍
急速に変化する事業環境に対応し継続的に新たな価値を創出していくためには、人財の多様性を活かし、共にビジネスを創り出していく「共創力」を高めることが不可欠であると考え、当社ではDE&I(ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン)を競争優位の源泉と捉え、重要な経営課題の1つとして位置づけています。グループ全体における進捗状況の確認や課題改善に向けて、2023年度に社長を委員長とするDE&I委員会を設置し、定期的にモニタリング及び意見交換を行っています。「共創力」を発揮していくためには、多様性を“拡げる”“つなげる”という2つの視点が重要であり、多様な技術・事業・人財を有機的につなげる取り組みを進めています。
●ジェンダーバランスの実現
当社ではジェンダーバランスの実現をDE&I推進の重要な柱と位置づけています。多様な人財の活躍状況を測る指標として、管理職の中でも特に指導的役割を果たすポジション(ラインポスト及び高度専門職)の女性比率をKPIとしており、2030年度までに10%以上にするという目標を設定し、その達成度を役員報酬にも連動させています(2025年度実績:5.5%)。
目標達成に向けて、女性リーダーを継続的に輩出するためのパイプライン形成に取り組んでいます。女性管理職向けのリーダー育成プログラムやメンタープログラムに加え、管理職手前の層を対象とした女性向けキャリア研修を実施して育成を進めています。
また、固定的な性別役割分担を払拭し、ライフステージに左右されない働き方を実現するため、男性の育児休業取得を促進しています。育児休業を取得し家事・育児にも積極的に携わる男性社員を紹介する「ロールパーツモデルチャンネル」をイントラネットで展開するほか、本人及びパートナーを対象としたセミナー、上司や管理職を対象とした両立支援マネジメント研修など、現場での実践に力を入れています。
DE&Iをさらに推進するため、インクルーシブ・リーダーシップの開発や風土醸成にも取り組んでいます。一人ひとりの多様性を活かし組織力に繋げていくためには、各自のアンコンシャスバイアスを知りコントロールすることが重要であるとの考えから、2023年度に役員及び部長職全員に対してアンコンシャスバイアス研修を実施しました。2024年度には課長職全員、2025年度には担当課長層にも展開し、職場の心理的安全性を高め、多様な社員の活躍を支援できるマネジメント層の育成を図っています。また、従業員一人ひとりが、DE&Iを自分ごととして考え行動するきっかけづくりの場として、2025年度より社外有識者の講演や対話を通じてヒントを得る「DE&I Talks」を開催しています。
これらの様々な取り組みにより、1994年に3名だった女性管理職は2025年度には361名に増加しています。
また女性の執行役員は3名、取締役は2名、監査役は1名となっています(2026年6月現在)。
●高度専門職制度の拡充によるプロフェッショナル人財の育成強化
高度専門職制度は、新事業創出、事業強化へ積極的に関与し、貢献が期待される人財に対して、ふさわしい処遇を行うとともに、社内外で通用する専門性の高い人財を育成・輩出する仕組みです。
各事業の拡大に必要な専門領域を特定し、課長待遇のエキスパートから執行役員待遇のエグゼクティブフェローまで専門性に応じた役割定義を定めて任命しています。高度専門職を設置する専門領域は、事業方針や事業戦略の変化を踏まえて毎年見直しを行い、事業戦略と人財育成方針の有機的な連動を図っています。
さらに、高度専門職の活動が新事業創出及び事業強化にこれまで以上につながるよう、各専門領域における活動ロードマップの策定などの取り組みを強化しています。加えて、任命者が活動の紹介を行い、相互に交流する場である高度専門職発表会を毎年開催するなど、専門領域内外の連携を積極的に行う取り組みを進めています。
●グローバル人財の活躍推進とグループの一体感の醸成
当社グループは、海外売上高比率の上昇及び北米を中心とした事業拡大を踏まえ、グローバルに事業を牽引できる経営人財の育成と海外拠点における人財マネジメントの高度化を重要な経営課題と位置づけています。特に、M&Aによりグループに加わった各社には、それぞれ独自のブランドや企業文化が根付いていることから、旭化成グループとしての一体感やグループ意識の醸成、並びに「A Spirit」の浸透が重要であると認識しています。地域ごとの事業戦略や市場特性に応じた人事課題を整理し、コーポレート人事と各地域人事が連携して対応を進めています。
北米では、M&Aを含む成長投資が継続する中、現地経営におけるガバナンス確立、経営幹部へのグループ方針・価値観の浸透、次世代経営人財の計画的育成を重点的に推進しています。将来の経営・機能リーダー候補を対象とした育成プログラムを通じ、事業や会社の枠を超えたネットワーク形成やグループ経営への参画機会を提供しています。
また、日本側の次世代経営人財との交流施策や、北米幹部とコーポレート幹部による定期的な会議を実施し、グループ共通課題の共有と相互理解の促進を図っています。
加えて、海外従業員のエンゲージメント向上を目的に、オンボーディング施策、当社グループバリューを体現するグローバルイベントの開催、研修プログラムの現地展開、異文化理解研修等を実施し、海外人財の定着と中長期的な活躍を支援しています。
■指標と目標
当社では中期経営計画に連動した人財戦略の主要KPIとして「従業員エンゲージメント(成長行動指標)」「ラインポスト+高度専門職における女性比率」「従業員エンゲージメント(活力指標の好意的回答者比率)」を掲げ、モニタリングしています。このうち、「ラインポスト+高度専門職における女性比率」と「従業員エンゲージメント(活力指標の好意的回答者比率)」を役員報酬に連動させています。
(注) 1 国内の全従業員を対象に1年に1回実施する従業員エンゲージメントサーベイKSA(活力と成長アセスメント)の回答結果より算出。「成長に繋がる行動」指標は5段階評価における回答者の平均値。
2 管理職の中でも特に指導的役割を果たすポジション(ラインポスト及び高度専門職)の女性比率。各年、翌年度4月1日時点の数値。対象は旭化成㈱、旭化成エレクトロニクス㈱、旭化成ホームズ㈱、旭化成建材㈱、旭化成ファーマ㈱、旭化成ライフサイエンス㈱。
人財戦略及び具体策、人事関連の諸データに関しては、サステナビリティレポートや統合報告書にも記載がありますので、あわせて参照ください。
https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/social/human_resources/
https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/esg_data/
https://www.asahi-kasei.com/jp/ir/library/asahikasei_report/
② 連結会社の従業員等の給与等の額及び内容の決定に関する方針
■基本方針(注)
従業員の報酬は、現在担っている役割と、その役割に基づく貢献度に応じて適切に処遇することを基本方針とし、公平性・納得性及び透明性の確保に配慮した制度運用を行っています。従業員の処遇体系として役割等級制度を採用し、職務内容や責任の大きさ等を踏まえ役割の大きさに応じて役割等級を設定し、その等級をもとに基本的な処遇水準を決定しています。これにより、環境変化や事業戦略に応じた柔軟な人材配置を可能とするとともに、より大きな役割への挑戦や付加価値の創出を促す仕組みとしています。
評価は、担当業務における成果・達成度のみならず、成果に至るまでのプロセスや取り組みの姿勢も考慮し総合的に判断しています。上司との対話を通じて評価結果のフィードバックを行い、従業員一人ひとりの成長及び中長期的な能力発揮につなげることを目指しています。
報酬体系は、役割等級に基づく基本報酬と、会社業績及び個人の評価結果に基づく業績連動報酬(賞与等)により構成し、個人の貢献度向上のインセンティブとして位置づけています。会社業績及び個人評価の報酬への反映度合いについては、役割等級や職責に応じて適切に設定しています。
報酬の決定及び運用にあたっては、労働関係法令等を遵守するとともに、評価及び処遇の考え方や仕組みについて従業員に周知し、制度の適切な運用及び理解促進に努めています。
■新人事制度への移行(注)
変化の激しい事業環境において、一人ひとりの挑戦を促し組織全体で挑戦的風土を高めるため、2025年度より新しい人事制度へ移行しました。
本制度は、過去の積み重ねも重視してきた従来の考え方から転換し、「現在の成果・貢献・挑戦」により力点を置いて評価する、新たな公平性“Fair”と、互いの挑戦を支え合う開かれた組織風土を目指す“Open”を掲げています。その結果、挑戦や成果が、これまで以上に報酬として反映される仕組みへと進化しています。
等級制度では、小刻みの段階昇格や経験年数管理を廃止し、年齢に関わらず優秀な人財を抜擢できる仕組みとしています。これにより、若手人財の管理職登用も着実に進んでいます。
新人事制度の定着には、現場運用の安定とマネジメント行動の変容が不可欠であることから、各種マネジメント支援施策を展開してきました。導入初期には、各事業領域で人事制度活用をテーマにワークショップを実施し、制度の狙いや期待されるマネジメント像の共通理解を促進しました。加えて全部長・課長を対象としたマネジメント支援研修を通じ、挑戦と成長を促すマネジメントサイクルの定着を進めています。さらに、360度フィードバック「SELFee(SELF Reflection by Peer feedback)」を導入し、マネージャー自身の内省と行動変容を促すことで新人事制度で目指す挑戦的風土の一層の強化を進めていきます。
(注) 旭化成㈱、旭化成エレクトロニクス㈱、旭化成建材㈱、旭化成ホームズ㈱、旭化成ファーマ㈱、旭化成ライフサイエンス㈱の総合職の従業員を対象とする。
① 連結会社の人材戦略
■ガバナンス
当社は1922年の創業以来、社会課題の解決に向けた事業展開により、事業ポートフォリオを絶えず変革して成長してきました。その基本となる考えは、「人は財産、すべては人から」です。人的資本経営は当社の中長期的な企業価値向上を支える重要な経営テーマと位置づけています。
経営戦略と人財戦略の連動を確保する仕組みとして、人事部門トップが経営会議メンバーであるほか、社長と人事担当役員・人事部長によるミーティングを定期的に実施しています。また各事業部門トップと人事担当役員・人事部長の対話を通じて、事業課題を人事課題へと落とし込み、施策へ反映する体制を構築しています。さらには、HRBP(Human Resource Business Partner)が各事業部門に密着し、現場での実装を前提とした制度設計と運用を行うことで人事施策の実効性を高めています。
■戦略
1)人財戦略
当社は、従業員に求める行動指針として「A-Spirit」という言葉を掲げています。旭化成の「A」と、アニマルスピリットの「A」をかけたもので、野心的な意欲、健全な危機感、迅速果断、進取の気風の4つの要素から成り、変化の激しい環境下でも積極果敢に挑戦・成長し続ける人財であってほしいと伝えています。今後、大胆に事業ポートフォリオを転換していくためには、改めてA-Spiritを呼び起こし、積極果敢に変化し挑戦し続ける人財・組織が必要であると考えています。
そのために中期経営計画では、一人ひとりが成長・挑戦を自ら求めていく「終身成長」と多様性を活かしコラボレーションを推進する「共創力」を人財戦略の柱としています。加えて心身の健康、当社の強みである自由闊達なコミュニケーションをベースに、挑戦的風土を強化することで、従業員の働きがい向上と当社グループの持続的成長の両立を目指しています。
この柱に基づき、当社は以下3点を人的資本の重点課題と考え、各種施策を推進しています。
A) 自律的キャリア意識向上と組織の成長との好循環
「A-Spirit」や「終身成長」の実現には、一人ひとりが受動的ではなく、自らの意思に基づきキャリアを形成していく姿勢が不可欠です。事業ポートフォリオ転換や高付加価値事業の創出を進める中で、成長機会を主体的に捉え、変化に対応しながら挑戦を続ける人財の重要性は、今後一層高まります。社員の自律的なキャリア意識の向上は、新たな価値創出を促進し、組織全体の競争力強化と持続的成長につながります。更に組織の成長が多様な挑戦機会を生み、社員の一層の成長を促す好循環を創出していくことが大切だと考えています。
B) 個とチームの力を引き出すマネジメント力向上
個々の人財の強みや専門性を引き出し、チームとしての成果を最大化するとともに、挑戦を前向きに捉える風土を醸成することは、マネージャーの重要な役割です。当社には高い専門性や挑戦意欲を持つ人財が数多く在籍していますが、それぞれが安心して挑戦し、失敗から学びながら成長できる環境を整え、ビジネス上の成果を創出していくためには、マネジメント力のさらなる向上が課題と考えています。
C) 多様な人財の活躍
当社の強みは幅広い技術、多様な事業、多様な市場との接点を通じた無形資産であり、これらのポテンシャルを最大限に引き出し、価値創造に活かしていくことが重要です。国籍やジェンダーなど属性における多様化をこれまで以上に推し進めながら、質的に多様な人財がつながり合い、化学反応を起こすことで企業価値向上を実現していきます。
上記の他、事業環境や労働市場が変化する中で、事業活動の継続及び競争力の維持・強化のため、人財の安定的な確保を重要な経営課題と位置付けています。特に、事業ポートフォリオ転換に対応した計画的な人財の配置及び能力開発を進めることと、国内製造拠点における必要な人財の安定的な確保が重要と捉え、取り組みを進めていきます。
2)取り組み
A)自律的キャリア意識向上と組織の成長との好循環
●自律的なキャリア形成に向けた「CLAP」の活用、育成の取り組み
従業員一人ひとりの自律的なキャリア形成と成長の実現を通し、組織活性化や成果創出を目指した取り組みを推進しています。1万超の社内外コンテンツを提供する学習プラットフォームCLAP(Co-Learning Adventure Place)を活用し、全従業員がいつでも学べるような環境を整備し、一人ひとりのキャリア自律を支援しています。
具体的な取り組みとして、若手人財が主体的に学び続ける環境づくりを目的にラーニングコミュニティを展開しています。2023年度から新入社員を対象に導入した「新卒学部」は、同期とともに学び合う9か月間のコミュニティ活動として運用を改善しながら定着しており、若手社員のキャリア不安の軽減や、配属地区を超えた人のつながりの形成を促進しています。今後は若手先輩社員も巻き込んだコミュニティ活動への展開を検討しています。
また、中堅層及び新任管理職を対象に、社内公募方式による選択型の学習機会を充実させています。外部講師によるビジネス戦略やアカウンティング分野の学びに加え、社内の人財開発・キャリア開発の高度専門職が講師を務める「人を育てる・組織をつくる」コースの展開を開始し、事業領域を超えて学び合うコミュニティ型の学びを拡大しています。
さらに、採用から入社後の育成までを一体で捉えたオンボーディングの観点から、入社前の配属通知時に職場からの期待を伝える取り組みや、地域と連携した新入社員研修プログラムを実施するなど、入社初期における不安低減と早期活躍に向けた支援を強化しています。
●エンゲージメント向上「KSA(活力と成長アセスメント)」
当社は、個人と組織の状態を可視化しマネジメントのPDCAを回すことで、活力や挑戦・成長行動を高めることを目指しています。毎年1回、全従業員を対象にサーベイを実施し、3指標「上司部下関係・職場環境」「活力」「成長につながる行動」の組織ごとの結果をラインマネージャーにフィードバックしています。
各組織が当事者意識を持ち、課題や目指したい状態、今後の取り組みについて話し合う「職場対話」を推進し、職場づくりを学ぶ研修も展開してきました。さらに、外部の研究成果に準じた尺度を用いて職場の関係性の状態を判定し、その結果を各マネージャーへフィードバックするとともに、判定結果に応じて具体的なアクションの示唆を提供する活動を開始しています。健康経営に携わる産業保健スタッフとの連携もしながら職場の改善活動支援を強化しています。
KPIとしてモニタリングしている「成長につながる行動」は2025年度には3.76まで向上しました(2024年度3.73、2023年度3.72、2022年度3.71)。上司向け研修の展開により、2020年の導入時から推奨してきた「職場対話実施率」は2025年度73.6%と順調に推移しています。2025年度から「活力」指標の好意的回答者(5段階中3.5以上)の割合をKPIに加えており、2025年度は58.54%(前年度比+1.14pt)と目標値58.2%を上回っています。
●シニアの活躍推進
「終身成長」というコンセプトのもと、シニア人財が環境の変化に適応しながら挑戦と成長を続けることを支援しています。2023年度から定年を65歳に引き上げるとともに、60歳到達前の社員が自分のwill/can/mustを整理し、それに沿って職務をマッチングする仕組みを導入しており、定期的に見直しも行っています。また、50歳、55歳の節目でキャリア研修を実施し、自らのキャリアを振り返り、今後を考える機会を提供することで、マッチングの質を高めています。
B)個とチームの力を引き出すマネジメント力向上
●マネジメント力向上
マネジメント層の成長を通じて当社グループ全体の成長につなげるため、組織マネジメントで重要度の高い新任部長向けのプログラムを継続的に充実させています。新任部長一人ひとりに半年間の個別のコーチングと集合研修における受講者間でのグループコーチングの機会を設けています。
本プログラムでは、KSAを用いた自組織の課題分析や自己課題の整理を行い、改善に向けたアクションプランの策定と実行を支援しています。その結果、受講者の上司の91%が、部下である部長の行動や意識の変化を実感しており、ビジョン形成や組織づくり、組織を牽引する意識の共有、対話力や他者理解といったヒューマンスキルの向上が確認されています。
●経営人財育成
次世代経営人財育成プログラムとして、グループ内の各組織のリーダー層から、アセスメントや経営層との対話を通じてグループ役員(注)候補を毎年選定し、プール人財と位置づけています。リベラルアーツなどを取り入れたリーダー育成プログラムや異業種交流研修により、個々の強みの発揮を支援しています。
2025年度は、経営メンバーがプール人財へのメンタリングを担う仕組みを導入し、経営人財が組織の枠を超えて育成に関与することで、人が人を育てる社内人財育成基盤の強化を図りました。さらに、将来の登用期待が大きい人財を戦略的・優先的に配置することで、グループ全体最適の視点をもつ経営人財の育成を進めています。
これらの取り組みの結果、2025年度はグループ役員33ポジションに対して94名(事業部長35名・部長層59名)をプール人財としており、「グループ役員の後継準備率」は285%に達しています。また、2018年度以降、当プール人財から継続的にグループ役員が任命されており、現在のグループ役員33名の約8割が本プログラムから選出されています。
(注) 執行役員の中から旭化成グループ全体の企業価値向上に責任と権限を有する者として、旭化成の取締役会決議に基づきグループ役員を任命しており、具体的には当社の上席執行役員以上及びそれに相応する事業会社の執行役員がこれにあたります。
C)多様な人財の活躍
急速に変化する事業環境に対応し継続的に新たな価値を創出していくためには、人財の多様性を活かし、共にビジネスを創り出していく「共創力」を高めることが不可欠であると考え、当社ではDE&I(ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン)を競争優位の源泉と捉え、重要な経営課題の1つとして位置づけています。グループ全体における進捗状況の確認や課題改善に向けて、2023年度に社長を委員長とするDE&I委員会を設置し、定期的にモニタリング及び意見交換を行っています。「共創力」を発揮していくためには、多様性を“拡げる”“つなげる”という2つの視点が重要であり、多様な技術・事業・人財を有機的につなげる取り組みを進めています。
●ジェンダーバランスの実現
当社ではジェンダーバランスの実現をDE&I推進の重要な柱と位置づけています。多様な人財の活躍状況を測る指標として、管理職の中でも特に指導的役割を果たすポジション(ラインポスト及び高度専門職)の女性比率をKPIとしており、2030年度までに10%以上にするという目標を設定し、その達成度を役員報酬にも連動させています(2025年度実績:5.5%)。
目標達成に向けて、女性リーダーを継続的に輩出するためのパイプライン形成に取り組んでいます。女性管理職向けのリーダー育成プログラムやメンタープログラムに加え、管理職手前の層を対象とした女性向けキャリア研修を実施して育成を進めています。
また、固定的な性別役割分担を払拭し、ライフステージに左右されない働き方を実現するため、男性の育児休業取得を促進しています。育児休業を取得し家事・育児にも積極的に携わる男性社員を紹介する「ロールパーツモデルチャンネル」をイントラネットで展開するほか、本人及びパートナーを対象としたセミナー、上司や管理職を対象とした両立支援マネジメント研修など、現場での実践に力を入れています。
DE&Iをさらに推進するため、インクルーシブ・リーダーシップの開発や風土醸成にも取り組んでいます。一人ひとりの多様性を活かし組織力に繋げていくためには、各自のアンコンシャスバイアスを知りコントロールすることが重要であるとの考えから、2023年度に役員及び部長職全員に対してアンコンシャスバイアス研修を実施しました。2024年度には課長職全員、2025年度には担当課長層にも展開し、職場の心理的安全性を高め、多様な社員の活躍を支援できるマネジメント層の育成を図っています。また、従業員一人ひとりが、DE&Iを自分ごととして考え行動するきっかけづくりの場として、2025年度より社外有識者の講演や対話を通じてヒントを得る「DE&I Talks」を開催しています。
これらの様々な取り組みにより、1994年に3名だった女性管理職は2025年度には361名に増加しています。
また女性の執行役員は3名、取締役は2名、監査役は1名となっています(2026年6月現在)。
●高度専門職制度の拡充によるプロフェッショナル人財の育成強化
高度専門職制度は、新事業創出、事業強化へ積極的に関与し、貢献が期待される人財に対して、ふさわしい処遇を行うとともに、社内外で通用する専門性の高い人財を育成・輩出する仕組みです。
各事業の拡大に必要な専門領域を特定し、課長待遇のエキスパートから執行役員待遇のエグゼクティブフェローまで専門性に応じた役割定義を定めて任命しています。高度専門職を設置する専門領域は、事業方針や事業戦略の変化を踏まえて毎年見直しを行い、事業戦略と人財育成方針の有機的な連動を図っています。
さらに、高度専門職の活動が新事業創出及び事業強化にこれまで以上につながるよう、各専門領域における活動ロードマップの策定などの取り組みを強化しています。加えて、任命者が活動の紹介を行い、相互に交流する場である高度専門職発表会を毎年開催するなど、専門領域内外の連携を積極的に行う取り組みを進めています。
●グローバル人財の活躍推進とグループの一体感の醸成
当社グループは、海外売上高比率の上昇及び北米を中心とした事業拡大を踏まえ、グローバルに事業を牽引できる経営人財の育成と海外拠点における人財マネジメントの高度化を重要な経営課題と位置づけています。特に、M&Aによりグループに加わった各社には、それぞれ独自のブランドや企業文化が根付いていることから、旭化成グループとしての一体感やグループ意識の醸成、並びに「A Spirit」の浸透が重要であると認識しています。地域ごとの事業戦略や市場特性に応じた人事課題を整理し、コーポレート人事と各地域人事が連携して対応を進めています。
北米では、M&Aを含む成長投資が継続する中、現地経営におけるガバナンス確立、経営幹部へのグループ方針・価値観の浸透、次世代経営人財の計画的育成を重点的に推進しています。将来の経営・機能リーダー候補を対象とした育成プログラムを通じ、事業や会社の枠を超えたネットワーク形成やグループ経営への参画機会を提供しています。
また、日本側の次世代経営人財との交流施策や、北米幹部とコーポレート幹部による定期的な会議を実施し、グループ共通課題の共有と相互理解の促進を図っています。
加えて、海外従業員のエンゲージメント向上を目的に、オンボーディング施策、当社グループバリューを体現するグローバルイベントの開催、研修プログラムの現地展開、異文化理解研修等を実施し、海外人財の定着と中長期的な活躍を支援しています。
■指標と目標
当社では中期経営計画に連動した人財戦略の主要KPIとして「従業員エンゲージメント(成長行動指標)」「ラインポスト+高度専門職における女性比率」「従業員エンゲージメント(活力指標の好意的回答者比率)」を掲げ、モニタリングしています。このうち、「ラインポスト+高度専門職における女性比率」と「従業員エンゲージメント(活力指標の好意的回答者比率)」を役員報酬に連動させています。
| 項目 | 指標 | 目標 | 実績(2025年) |
| 従業員の成長行動 | 従業員エンゲージメント調査における「成長に繋がる行動」指標(5段階)(注)1 | より高める | 3.76 |
| 多様な人財の活躍 | ラインポスト+高度専門職における女性比率(注)2 | 2027年 8% 2030年 10% | 5.5% |
| 従業員の活力 | 従業員エンゲージメント調査における「活力」指標が好意的な状態(5段階中3.5以上)の回答者の割合(注)1 | 2027年 60% | 58.5% |
(注) 1 国内の全従業員を対象に1年に1回実施する従業員エンゲージメントサーベイKSA(活力と成長アセスメント)の回答結果より算出。「成長に繋がる行動」指標は5段階評価における回答者の平均値。
2 管理職の中でも特に指導的役割を果たすポジション(ラインポスト及び高度専門職)の女性比率。各年、翌年度4月1日時点の数値。対象は旭化成㈱、旭化成エレクトロニクス㈱、旭化成ホームズ㈱、旭化成建材㈱、旭化成ファーマ㈱、旭化成ライフサイエンス㈱。
人財戦略及び具体策、人事関連の諸データに関しては、サステナビリティレポートや統合報告書にも記載がありますので、あわせて参照ください。
https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/social/human_resources/
https://www.asahi-kasei.com/jp/sustainability/esg_data/
https://www.asahi-kasei.com/jp/ir/library/asahikasei_report/
② 連結会社の従業員等の給与等の額及び内容の決定に関する方針
■基本方針(注)
従業員の報酬は、現在担っている役割と、その役割に基づく貢献度に応じて適切に処遇することを基本方針とし、公平性・納得性及び透明性の確保に配慮した制度運用を行っています。従業員の処遇体系として役割等級制度を採用し、職務内容や責任の大きさ等を踏まえ役割の大きさに応じて役割等級を設定し、その等級をもとに基本的な処遇水準を決定しています。これにより、環境変化や事業戦略に応じた柔軟な人材配置を可能とするとともに、より大きな役割への挑戦や付加価値の創出を促す仕組みとしています。
評価は、担当業務における成果・達成度のみならず、成果に至るまでのプロセスや取り組みの姿勢も考慮し総合的に判断しています。上司との対話を通じて評価結果のフィードバックを行い、従業員一人ひとりの成長及び中長期的な能力発揮につなげることを目指しています。
報酬体系は、役割等級に基づく基本報酬と、会社業績及び個人の評価結果に基づく業績連動報酬(賞与等)により構成し、個人の貢献度向上のインセンティブとして位置づけています。会社業績及び個人評価の報酬への反映度合いについては、役割等級や職責に応じて適切に設定しています。
報酬の決定及び運用にあたっては、労働関係法令等を遵守するとともに、評価及び処遇の考え方や仕組みについて従業員に周知し、制度の適切な運用及び理解促進に努めています。
■新人事制度への移行(注)
変化の激しい事業環境において、一人ひとりの挑戦を促し組織全体で挑戦的風土を高めるため、2025年度より新しい人事制度へ移行しました。
本制度は、過去の積み重ねも重視してきた従来の考え方から転換し、「現在の成果・貢献・挑戦」により力点を置いて評価する、新たな公平性“Fair”と、互いの挑戦を支え合う開かれた組織風土を目指す“Open”を掲げています。その結果、挑戦や成果が、これまで以上に報酬として反映される仕組みへと進化しています。
等級制度では、小刻みの段階昇格や経験年数管理を廃止し、年齢に関わらず優秀な人財を抜擢できる仕組みとしています。これにより、若手人財の管理職登用も着実に進んでいます。
新人事制度の定着には、現場運用の安定とマネジメント行動の変容が不可欠であることから、各種マネジメント支援施策を展開してきました。導入初期には、各事業領域で人事制度活用をテーマにワークショップを実施し、制度の狙いや期待されるマネジメント像の共通理解を促進しました。加えて全部長・課長を対象としたマネジメント支援研修を通じ、挑戦と成長を促すマネジメントサイクルの定着を進めています。さらに、360度フィードバック「SELFee(SELF Reflection by Peer feedback)」を導入し、マネージャー自身の内省と行動変容を促すことで新人事制度で目指す挑戦的風土の一層の強化を進めていきます。
(注) 旭化成㈱、旭化成エレクトロニクス㈱、旭化成建材㈱、旭化成ホームズ㈱、旭化成ファーマ㈱、旭化成ライフサイエンス㈱の総合職の従業員を対象とする。
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
