有価証券報告書-第100期(2025/04/01-2026/03/31)

(1)【人材戦略に関する基本方針等】
①経営戦略および人材戦略との関係
当社グループは、経営理念として「経営は創造である。習慣を打破し独創性豊かな技術開発で世界に貢献し、溌溂とした人材の結集で自己啓発を促進し、その能力を最高に発揮する。」を掲げ、その実現のために、第2 事業の状況 1 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等(1)に記載の経営の基本方針および下記(a)～(c)の経営戦略に基づき事業活動を展開し、社会に貢献するとともに、持続的な企業価値の向上を目指しております。
(a)当社グループは、超硬工具を基盤としてその主要製品分類である、
イ.切削工具
ロ.耐摩耗工具
ハ.超硬合金
を三本柱として、バランスのとれた営業力を維持強化する。
(b)各工具ともに、新製品の開発、新分野開拓を積極化し、市場における営業対象分野の拡大、被加工材、加工技術の変遷、多様化または高度化に対処し、独自技術を有する特徴ある企業として存立する。
(c)超硬工具の中で、最大のマーケットを有し、世界的に製品規格の共有化が可能な切削工具において、
イ.特定産業に傾かず、需要家を広く求めるとともに、一方では流通経路を重用して、多様なマーケットへ裾野広く販路を展開する。
ロ.欧米、アジア各国等の海外マーケットへ注力し、対売上高輸出比率の向上を図る。
また、当社グループは、経営戦略の推進にあたっては、事業活動における価値創造やイノベーションの源泉である「人材」を重要な経営基盤と位置づけております。
その上で、経営戦略を実践するための具体的な行動指針として下記4項目を設定しており、従業員一人ひとりが当事者意識を持ち、その能力を最大限発揮し、自律的に挑戦できる人材となることを目指しております。
(a)自身で自由な発想で行動し、斬新な発想で既成概念を打ち壊す溌溂とした社員が独創的な新製品、新技術、新生産技術を開発して、新しい価値を世界に広げる。
(b)できないと思うより、まずやってみる、そのうえで改善、工夫、協力で実現させる。
(c)前を見つめ、一歩先のイノベーションを追求する。
(d)意識改革を断行し、初心に帰ってやり直すことで、今後の飛躍を果たす。
この考えのもと、当社は、2020年度から、等級制度・評価制度・報酬制度を3つの柱とした新人事制度を導入しております。等級制度につきましては、求める能力と期待する役割を明確に定義して区分し、従業員の与えられた役割や難易度に応じて等級を決定しています。また、評価制度につきましては、従業員が上司と面談のうえ設定した目標の達成度に対する業績評価と会社が期待する役割行動に対する行動評価の両面で評価しております。さらに、報酬制度につきましては、年功序列型報酬制度は廃止し、評価に応じた処遇としています。目標管理の浸透による、管理職と担当者とのコミュニケーション強化により、人材育成の促進およびモチベーションの向上に努めております。
②従業員給与等の決定の考え方
当社は、「自律と挑戦」を体現する従業員の成長が企業価値の向上につながるという認識のもと、組織全体として価値創出を担う人材の確保・育成・定着を人材戦略の中核に位置づけ、従業員給与等の決定を行っております。
従業員の給与は、月額報酬としての基本給や役職に応じた役職手当のほか、家族手当や住宅手当などの諸手当と、短期の業績連動報酬としての賞与から構成されております。
基本給は、評価制度に基づき、各人の業績目標の達成度や役割行動を評価し、決定しております。また、給与および給付水準は経済状況や労働市場の変化に対応するため、ベースアップなど定期的に見直しを行っており、優秀な人材の確保と定着に努めております。
賞与は、業績に応じて加算する仕組みに加え、各人の業績目標の達成度(業績貢献度)に重きをおいて評価し、決定しております。
また、給与・賞与の決定にあたっては、評価プロセスに「目標の共有、設定」、「評価面談」、「フィードバック」を取り入れ、上司と部下のコミュニケーションの機会を増やし、評価の納得性を高めています。さらには、評価を多段階とするとともに、評価者に対する評価力の向上や評価基準の確立のための「評価力育成会議」や部門毎の業績貢献度と評価結果を確認して調整する「部門間調整会議」を実施し、評価の客観性や公平性の確保にも努めております。
当社グループは、経営環境、事業戦略および労働市場等の変化に応じて、従業員給与等の考え方および報酬制度等について柔軟に見直しを行い、人的資本への適切な投資により、持続的な企業価値の向上を目指してまいります。