有価証券報告書-第36期(2023/04/01-2024/03/31)
<サステナビリティに関する主な議論の実績>
2)戦略
当社グループでは、マテリアリティと価値創造プロセスをサステナビリティ全般の戦略として取り組んでおります。
【目指す姿の実現に向けたマテリアリティ】
当社グループは経営理念をもとに、ミッションである「モーションコントロール技術で社会の技術革新に貢献する」ことで持続可能な社会の実現と事業成長を目指しております。将来の短・中・長期的なリスクに柔軟に対応する持続可能な経営基盤を構築し、社会課題の解決に貢献していくため、当社グループが中長期的な視点で優先的に取り組むべき事項として2022年5月にマテリアリティを特定し、事業戦略に組み込んで2024年3月末まで取り組んでまいりました。また、マテリアリティを特定するにあたっては、経営理念や事業戦略だけでなく、持続可能な開発目標(SDGs)との整合性も重視し、社会の持続可能性と当社グループの持続的成長の両面から評価を行いました。
マテリアリティ抽出・特定のプロセス
マテリアリティ・マトリックス
2022年5月に特定し2024年3月末までに取り組んできたマテリアリティは、「働きがいのある職場環境」、「お客様の期待値を満足させる製品・サービスの提供」、「安定的な調達・供給体制の確立」、「地球環境への負荷低減」、「時代に適合した経営基盤の構築」の5つです。この中で、社会の持続可能性へのインパクトが大きいマテリアリティは「地球環境への負荷低減」であり、当社グループの持続的成長へのインパクトが大きいマテリアリティは「働きがいのある職場環境の整備」、「お客様の期待値を満足させる製品・サービスの提供」、「安定的な調達・供給体制の確立」、「時代に適合した経営基盤の構築」です。
「地球環境への負荷低減」に関しては、当社グループのGHG排出量の削減(=再生可能エネルギーの活用など)、水使用量の抑制や廃棄物の削減、地球環境への負荷低減を考慮した製品開発などへの取り組みを進めました。小型・軽量を特長とするハーモニックドライブⓇは、組み込んだ装置も小型化が可能になることから使用段階の省エネ効果が向上するとともに、資源採取から廃棄に至るライフサイクルの環境負荷が低減される製品です。今後はお客様の環境負荷低減をさらに促進する製品の開発に注力してまいります。
「働きがいのある職場環境の整備」に関しては、経営理念の最重要項目である「個人の尊重」と関連しております。安全・安心な職場環境の整備に加え、従業員の能力開発や多様性を高める人事制度、男性の育児休暇取得を促進する取り組みなど、人的資本の強化とそれに向けた職場環境の整備を図ってまいりました。
「お客様の期待値を満足させる製品・サービスの提供」と「安定的な調達・供給体制の確立」に関しては、性能と品質を含め、多様化するお客様のニーズに応え続けるために、主力製品であるハーモニックドライブⓇの進化を図るとともに、外部研究機関との共同研究にも注力し、次世代モーションコントロールに向けての要素開発と製品化への取り組みを進め、トータル・モーション・コントロールのさらなる高度化を図ってまいりました。また、お客様の希望納期に対応するため、日本・ドイツ・アメリカの3拠点において、今後の需要増加を見据えた生産能力の増強を実施しました。さらに、当社グループのビジネスは需要変動が激しいことから、先行きを予測する精度を高めるとともに、製造実行システム(MES)を導入することで製造工程のリアルタイム管理を進めております。加えてサプライチェーンの強化にも取り組んでまいりました。
「時代に適合した経営基盤の構築」に関しては、これらのマテリアリティを実現するためのベースとなるものであり、財務面でのサポートに加え、経営体制の持続可能性を高めるべくガバナンスの強化に取り組んでまいりました。
HDSグループのマテリアリティ
【価値創造プロセス】
当社グループでは、持続的な成長のために、社会課題や事業環境を的確に把握したうえでリスクと機会を認識し、強みとなるインプットから経営理念に基づいた当社グループ独自の事業活動を経て、企業価値向上につながるアウトカムを生み出すことで、「モーションコントロール技術で社会の技術革新に貢献する」というミッションの達成につなげることを価値創造のプロセスとしております。
価値創造プロセス図
脱炭素や資源循環などの地球環境課題は世界的な社会課題であり、当社グループの納入先においても情報開示要請を含めて関心が高まっております。これらの対応が遅れると、当社グループの事業機会の減少につながるリスクがあります。一方で、労働人口と熟練技能者の減少は自動化を加速させ、当社グループのお客様であるロボットメーカーなどの需要増加につながります。ロボットメーカーに精密減速機を供給している当社グループにおいても生産体制の強化や持続可能なサプライチェーンの確立が必要になってまいります。
これらの外部環境及びリスクと機会に対応するため、当社グループは5つのアウトカムと価値創造につながる取り組みを推進しております。
① 価値ある製品の開発とサービスの強化によるHD・AD・MT事業の拡大
競争力強化のための事業拡大には、精密減速機における「真似できない製品の開発」が欠かせません。メカトロニクス製品においてはお客様の“やりたい”を実現し得る「真似したい製品の開発」が必要です。これらを継続的に推進することは財務資本、製造資本、知的資本、社会関係資本の拡大につながると考えております。
② 時代の要求に適合した経営基盤の構築
持続可能な経営の推進には、事業拡大をけん引できる人財の育成、多様性を高める人事制度や働き方の構築を図り、同質的な企業風土からの脱却が必要です。またIT強化戦略、成長を支える財務基盤の確立、資金調達力の強化も重要であり、これらを推進することは財務資本、人的資本、知的資本の拡大につながると考えております。
③ 海外のグループ会社・研究機関との連携強化とシナジーの最大化
地域最適・世界最適による価値の追求には、各拠点の経営資源活用、海外研究機関との積極的な連携、グローバル生産体制の確立が必要です。これを果たすことは製造資本、人的資本、知的資本、社会関係資本の拡大につながると考えております。
④ お客様の期待値を満足させるQCDSの実現
品質(Q)・コスト(C)・納期(D)・サービス(S)に対して、不適合・クレームゼロ(Q)、生産性向上(C)、お客様希望納期に対するコミット(D)、お客様ファースト(S)を果たすことで、お客様満足の実現を図ることは、製造資本、人的資本、社会関係資本の拡大につながると考えております。
⑤ 固定観念にとらわれず、次の50年の新常識を創造する
事業活動から直接アウトカムにつながる取り組みであり、時間軸は長めとなります。当社グループ製品の強みである、小型・軽量・高精度を活かした積極的な挑戦が当社グループの価値拡大には重要であり、これには社会変化に敏感な感覚、非常識を受け入れる風土の醸成が必要です。これらを推進することは、長期的な人的資本、知的資本、自然資本の拡大につながると考えております。
※ マテリアリティと価値創造プロセスについては、当社WEBサイトに掲載
(https://www.hds.co.jp/csr/hdsreport/)の統合報告書「HDS REPORT 2023」も併せてご参照ください。
3)リスク管理
リスクと機会については、経営方針(課題)を受けて、各部門責任者が検討し、各部門のマネジメントプログラムで具体的な活動に結びつけております。
特に、リスクについては、「危機・リスク管理規程」に則り、サステナビリティに係るリスクを特定・評価・対応する体制を構築しております。リスクを「全社リスク」と「業務プロセスのリスク」に分類し、年に1回リスク評価を実施しております。「全社リスク」については経営企画担当執行役員及び経営企画部門が把握・分析・評価を実施しており、「業務プロセスのリスク」については、各部門がリスクを抽出・特定し、内部統制監査室によって短・中・長期の時間軸で発生頻度と損害規模の観点からリスク評価を、法令と人命の観点から方針を決め、それらを合わせて総合リスク評価し、リスクマネジメントを管掌する人事・総務担当執行役員が評価結果をもとに優先順位付けを行ったうえで、代表取締役社長が承認いたします。
各リスクには、法令遵守と人命優先の観点からそれぞれの方針が策定され、部門責任者がリスク管理目標を設定するとともに、リスク内容に応じて回避、受容、低減、移転等を判断し、各リスクに見合った低減活動を実施いたします。その実施状況については、人事・総務担当執行役員が年に1回進捗をレビューし、代表取締役社長がレビューをもとに次年度の方針を示し、各部門に展開しております。
| 開催年月日 | 主な協議内容 | |
| 取締役会 | 2022年3月25日 | サステナビリティ基本方針の策定 |
| 2022年9月21日 | サステナブル調達ガイドラインの策定 | |
| 2023年3月24日 | サステナビリティ委員会の設置 | |
| 2023年11月20日 | マテリアリティ(2024年度～)の特定 | |
| 執行役員会議 | 2021年7月13日 | サステナビリティの取り組みの検討 |
| 2021年8月11日 | サステナビリティの取り組み内容について | |
| 2021年11月11日 | お客様要求によるサステナビリティ格付機関への対応について | |
| 2021年12月10日 | 有明工場へのCO2フリー電気導入の検討 | |
| 2022年1月14日 | ・PaperLabの導入について(社内リサイクルでコピー用紙の廃棄量削減) | |
| ・サステナビリティの取り組み計画について | ||
| 2022年2月10日 | 気候変動、水資源、労働と人権、倫理、持続可能な資材調達への対応進捗状況報告 | |
| 2022年3月10日 | サステナビリティ格付機関の評価結果(2021年度分)の報告及び課題について | |
| 2022年5月17日 | マテリアリティの特定について | |
| 2022年8月11日 | 気候変動対応の課題について、サステナブル調達ガイドラインの検討 | |
| 2022年9月9日 | サステナブル調達方針の検討 | |
| 2022年12月9日 | 労働と人権、倫理、環境、持続可能な資材調達への対応状況報告 | |
| 2023年2月10日 | サステナビリティ情報開示義務化について | |
| 2023年3月10日 | サステナビリティ委員会の設置、ネットゼロ目標の設定について | |
| 2023年4月14日 | サステナビリティ格付機関の評価結果(2022年度分)の報告及び2023年度の取組計画 | |
| 2023年5月17日 | サステナビリティ対応に対するステークホルダーの要請について | |
| 2023年6月9日 | 統合報告書作成の検討 | |
| 2023年7月12日 | グループサステナビリティ推進体制について | |
| 2023年8月10日 | サステナビリティ開示規制の動向、気候変動・水セキュリティシナリオ分析 | |
| 2024年2月14日 | 当社統合報告書に対する外部評価の報告 | |
| サステナビリティ委員会 | 2023年6月15日 | 2023年3月期有価証券報告書のサステナビリティ記載内容について |
| 2023年8月17日 | サステナビリティ委員会の今後の活動予定 | |
| 2023年10月17日 | マテリアリティ(2024年度～)候補の抽出 | |
| 2023年11月2日 | マテリアリティ(2024年度～)候補項目の重要度評価 | |
| 2023年11月14日 | マテリアリティ(2024年度～)最終案の決定 |
2)戦略
当社グループでは、マテリアリティと価値創造プロセスをサステナビリティ全般の戦略として取り組んでおります。
【目指す姿の実現に向けたマテリアリティ】
当社グループは経営理念をもとに、ミッションである「モーションコントロール技術で社会の技術革新に貢献する」ことで持続可能な社会の実現と事業成長を目指しております。将来の短・中・長期的なリスクに柔軟に対応する持続可能な経営基盤を構築し、社会課題の解決に貢献していくため、当社グループが中長期的な視点で優先的に取り組むべき事項として2022年5月にマテリアリティを特定し、事業戦略に組み込んで2024年3月末まで取り組んでまいりました。また、マテリアリティを特定するにあたっては、経営理念や事業戦略だけでなく、持続可能な開発目標(SDGs)との整合性も重視し、社会の持続可能性と当社グループの持続的成長の両面から評価を行いました。
マテリアリティ抽出・特定のプロセス
| Step1 | サステナビリティ課題の抽出 | 当社グループの事業戦略における課題に加え、バリューチェーン企業を中心とした他社事例調査や、SASBスタンダード等の国際的なフレームワークを参照し、サステナビリティ課題を網羅的に抽出。 |
| Step2 | マテリアリティの特定 | 抽出された課題を「社会の持続可能性に対するインパクト」と「当社グループの持続的成長へのインパクト」の両面から評価し、マテリアリティ・マトリックスを作成。その中からインパクトが特に強い課題項目を選定し、当社グループの事業戦略を踏まえて5つのマテリアリティとして整理・統合。 |
| Step3 | 妥当性の確認 | 特定したマテリアリティと中期経営計画との整合性を評価。また、株主・機関投資家とのエンゲージメントを通じてステークホルダーからの期待が反映されていることを確認。 |
| Step4 | 取締役会による承認 | 5つのマテリアリティを取締役、監査役、執行役員が参加する会議体で議論し、妥当性を確認。最終的に取締役会における議論・承認を受け、当社WEBサイトにて公表。 |
マテリアリティ・マトリックス
2022年5月に特定し2024年3月末までに取り組んできたマテリアリティは、「働きがいのある職場環境」、「お客様の期待値を満足させる製品・サービスの提供」、「安定的な調達・供給体制の確立」、「地球環境への負荷低減」、「時代に適合した経営基盤の構築」の5つです。この中で、社会の持続可能性へのインパクトが大きいマテリアリティは「地球環境への負荷低減」であり、当社グループの持続的成長へのインパクトが大きいマテリアリティは「働きがいのある職場環境の整備」、「お客様の期待値を満足させる製品・サービスの提供」、「安定的な調達・供給体制の確立」、「時代に適合した経営基盤の構築」です。
「地球環境への負荷低減」に関しては、当社グループのGHG排出量の削減(=再生可能エネルギーの活用など)、水使用量の抑制や廃棄物の削減、地球環境への負荷低減を考慮した製品開発などへの取り組みを進めました。小型・軽量を特長とするハーモニックドライブⓇは、組み込んだ装置も小型化が可能になることから使用段階の省エネ効果が向上するとともに、資源採取から廃棄に至るライフサイクルの環境負荷が低減される製品です。今後はお客様の環境負荷低減をさらに促進する製品の開発に注力してまいります。
「働きがいのある職場環境の整備」に関しては、経営理念の最重要項目である「個人の尊重」と関連しております。安全・安心な職場環境の整備に加え、従業員の能力開発や多様性を高める人事制度、男性の育児休暇取得を促進する取り組みなど、人的資本の強化とそれに向けた職場環境の整備を図ってまいりました。
「お客様の期待値を満足させる製品・サービスの提供」と「安定的な調達・供給体制の確立」に関しては、性能と品質を含め、多様化するお客様のニーズに応え続けるために、主力製品であるハーモニックドライブⓇの進化を図るとともに、外部研究機関との共同研究にも注力し、次世代モーションコントロールに向けての要素開発と製品化への取り組みを進め、トータル・モーション・コントロールのさらなる高度化を図ってまいりました。また、お客様の希望納期に対応するため、日本・ドイツ・アメリカの3拠点において、今後の需要増加を見据えた生産能力の増強を実施しました。さらに、当社グループのビジネスは需要変動が激しいことから、先行きを予測する精度を高めるとともに、製造実行システム(MES)を導入することで製造工程のリアルタイム管理を進めております。加えてサプライチェーンの強化にも取り組んでまいりました。
「時代に適合した経営基盤の構築」に関しては、これらのマテリアリティを実現するためのベースとなるものであり、財務面でのサポートに加え、経営体制の持続可能性を高めるべくガバナンスの強化に取り組んでまいりました。
HDSグループのマテリアリティ
【価値創造プロセス】
当社グループでは、持続的な成長のために、社会課題や事業環境を的確に把握したうえでリスクと機会を認識し、強みとなるインプットから経営理念に基づいた当社グループ独自の事業活動を経て、企業価値向上につながるアウトカムを生み出すことで、「モーションコントロール技術で社会の技術革新に貢献する」というミッションの達成につなげることを価値創造のプロセスとしております。
価値創造プロセス図
脱炭素や資源循環などの地球環境課題は世界的な社会課題であり、当社グループの納入先においても情報開示要請を含めて関心が高まっております。これらの対応が遅れると、当社グループの事業機会の減少につながるリスクがあります。一方で、労働人口と熟練技能者の減少は自動化を加速させ、当社グループのお客様であるロボットメーカーなどの需要増加につながります。ロボットメーカーに精密減速機を供給している当社グループにおいても生産体制の強化や持続可能なサプライチェーンの確立が必要になってまいります。
これらの外部環境及びリスクと機会に対応するため、当社グループは5つのアウトカムと価値創造につながる取り組みを推進しております。
① 価値ある製品の開発とサービスの強化によるHD・AD・MT事業の拡大
競争力強化のための事業拡大には、精密減速機における「真似できない製品の開発」が欠かせません。メカトロニクス製品においてはお客様の“やりたい”を実現し得る「真似したい製品の開発」が必要です。これらを継続的に推進することは財務資本、製造資本、知的資本、社会関係資本の拡大につながると考えております。
② 時代の要求に適合した経営基盤の構築
持続可能な経営の推進には、事業拡大をけん引できる人財の育成、多様性を高める人事制度や働き方の構築を図り、同質的な企業風土からの脱却が必要です。またIT強化戦略、成長を支える財務基盤の確立、資金調達力の強化も重要であり、これらを推進することは財務資本、人的資本、知的資本の拡大につながると考えております。
③ 海外のグループ会社・研究機関との連携強化とシナジーの最大化
地域最適・世界最適による価値の追求には、各拠点の経営資源活用、海外研究機関との積極的な連携、グローバル生産体制の確立が必要です。これを果たすことは製造資本、人的資本、知的資本、社会関係資本の拡大につながると考えております。
④ お客様の期待値を満足させるQCDSの実現
品質(Q)・コスト(C)・納期(D)・サービス(S)に対して、不適合・クレームゼロ(Q)、生産性向上(C)、お客様希望納期に対するコミット(D)、お客様ファースト(S)を果たすことで、お客様満足の実現を図ることは、製造資本、人的資本、社会関係資本の拡大につながると考えております。
⑤ 固定観念にとらわれず、次の50年の新常識を創造する
事業活動から直接アウトカムにつながる取り組みであり、時間軸は長めとなります。当社グループ製品の強みである、小型・軽量・高精度を活かした積極的な挑戦が当社グループの価値拡大には重要であり、これには社会変化に敏感な感覚、非常識を受け入れる風土の醸成が必要です。これらを推進することは、長期的な人的資本、知的資本、自然資本の拡大につながると考えております。
※ マテリアリティと価値創造プロセスについては、当社WEBサイトに掲載
(https://www.hds.co.jp/csr/hdsreport/)の統合報告書「HDS REPORT 2023」も併せてご参照ください。
3)リスク管理
リスクと機会については、経営方針(課題)を受けて、各部門責任者が検討し、各部門のマネジメントプログラムで具体的な活動に結びつけております。
特に、リスクについては、「危機・リスク管理規程」に則り、サステナビリティに係るリスクを特定・評価・対応する体制を構築しております。リスクを「全社リスク」と「業務プロセスのリスク」に分類し、年に1回リスク評価を実施しております。「全社リスク」については経営企画担当執行役員及び経営企画部門が把握・分析・評価を実施しており、「業務プロセスのリスク」については、各部門がリスクを抽出・特定し、内部統制監査室によって短・中・長期の時間軸で発生頻度と損害規模の観点からリスク評価を、法令と人命の観点から方針を決め、それらを合わせて総合リスク評価し、リスクマネジメントを管掌する人事・総務担当執行役員が評価結果をもとに優先順位付けを行ったうえで、代表取締役社長が承認いたします。
各リスクには、法令遵守と人命優先の観点からそれぞれの方針が策定され、部門責任者がリスク管理目標を設定するとともに、リスク内容に応じて回避、受容、低減、移転等を判断し、各リスクに見合った低減活動を実施いたします。その実施状況については、人事・総務担当執行役員が年に1回進捗をレビューし、代表取締役社長がレビューをもとに次年度の方針を示し、各部門に展開しております。
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
