有価証券報告書-第164期(2024/04/01-2025/03/31)
(3) 戦略
<サステナビリティ方針>セイコーグループは、グループパーパスを原点に、“WITH”(W:well-being よりよい人生を / I:inclusion すべての人に / T:trust 確かな信頼で / H:harmony 地球との調和)を実現する事業活動に取り組み、グループのたゆみない成長とともに持続可能な社会発展に貢献します。
<マテリアリティ>■Well-being(よりよい人生を)
あらゆるステークホルダーが多様な価値観を認め合い、誇りと生きがいを感じながら働き、生活ができる社会を目指します。
■Inclusion(すべての人に)
新しい時代における人々の多様な生活に必要な基本インフラをものづくりとデジタルの力で支え、安心安全な社会を実現することを目指します。
■Trust(確かな信頼で)
「社会に信頼される会社であること」を基本理念におき、法令の遵守、経営の透明化、社会倫理の尊重を重要な経営課題と位置づけています。
■Harmony(地球との調和)
環境技術への対応を通じて、温室効果ガスの削減や生物多様性の保全に努め、地域社会とともに地球環境と共生する持続可能な社会の構築に貢献します。
当社グループでは、次の4つのステップを経て、マテリアリティ特定を行いました。
■STEP1 社会課題の把握・抽出
現在から将来にわたり、国内外に影響を及ぼす社会課題についてGRIスタンダード、SDGs、ISO26000等を中心に、当社に関連する社会課題及びステークホルダー及び自社や、サプライチェーン上の課題を広く抽出・リスト化しました。抽出にあたっては外部有識者からの意見も参考にしながら検討、絞り込みを実施しました。
■STEP2 マテリアリティ候補の抽出
グループ事業会社及び関連する部門より役職・年齢・性別等の異なる多様なメンバーをESG・SDGs担当者として選出しました。ワークショップ形式でありたい姿を議論の上、自社として取り組むべきであり、ステークホルダーから期待される社会課題解決について議論を行いました(ワークショップは全5回実施)。併せて各社・部門内にて、マテリアリティ候補に対して想定する取り組み施策についても検討し、リスト化しました。
■STEP3 抽出された候補の重要度評価
上記を経て抽出されたマテリアリティ候補に対して、当社に解決を期待するマテリアリティについてステークホルダーに対してアンケート調査※を実施しました。
※顧客(BtoC/BtoB)、サプライヤー、投資家/債権者/アナリスト/NPO/当社が事業活動を行っている地域住民を対象にインターネットを使ったモニター調査及び特定の関係者への聞き取り調査を実施
■STEP4 マテリアリティの特定
常勤取締役・監査役、各事業会社社長により構成されるマテリアリティ特定検討会を開催(全6回)し、外部ステークホルダーからの期待や指摘を元に、マテリアリティ候補の重要性や具体性について社内で再検討や見直しを実施しました。その上で、当社の企業理念、パーパス、長期ビジョンとの整合性をはかり、最終的に当社として取り組むべきマテリアリティを特定し、取締役会で決議致しました。
なお、詳細につきましては、以下の当社ウェブサイトをご参照ください。
(URL https://www.seiko.co.jp/csr/materiality/)
1) 気候変動・脱炭素
セイコーグループは、「気候変動・脱炭素への取り組み」をマテリアリティの一つに位置づけ、温室効果ガス排出量削減の長期目標を設定して、脱炭素社会の実現に向けて取り組みを強化しています。
2021年10月に賛同を表明した「気候関連財務情報開示タスクフォース(TCFD)」提言に基づき、気候変動が事業に与えるリスクおよび機会に関するシナリオ分析を行うとともに、脱炭素に向けた取り組みに関する情報開示の強化を進めています。
① シナリオ分析プロセス
気候関連リスク・機会が当社グループに与える財務影響および事業インパクトを異なるシナリオ下で評価し、当社グループのレジリエンスを高めることを目的として、下記のステップに沿ってシナリオ分析を実施しています。なお、シナリオは、当初評価を行っていた2℃未満シナリオから1.5℃シナリオへの見直しを行っています。
対象範囲 グループ全事業、国内海外の上流下流含むバリューチェーン全体
(参照シナリオ)
(シナリオ分析ステップ)
② 気候関連リスク・機会に伴う事業インパクトおよび当社グループの対応
グループ全事業を対象としてシナリオ分析を実施し、以下のとおり、重要性の高いリスクおよび機会の評価を行い、対応策を策定・推進しています。
(気候関連リスク)
(気候関連機会)
※1 事業インパクト大:利益影響10億円以上、あるいは、事業の撤退、または数ヶ月以上の事業中断等、事業に対し極めて重大な影響をもたらす。
事業インパクト中:利益影響1億円以上10億円未満、あるいは、事業計画への影響、事業の縮小、または1週間～1ヶ月程度の事業中断等、事業に対し重大な影響をもたらす。
事業インパクト小:利益影響1億円未満、あるいは、事業計画への影響・事業中断はほとんどなく、事業に対し影響をもたらすが軽微である。
※2 2030年GHG排出量(Scope1, 2)を成長予測及び削減計画に基づき算出し、1.5℃・4℃シナリオ毎のIEA炭素価格を掛けて算出。為替レート1$=145JPY
(レジリエンス評価)
シナリオ分析の結果、脱炭素社会への移行における当社グループのレジリエンスが検証できました。
気候変動に対するレジリエンスをより高めるべく、引き続き、戦略的な取り組みを推進していきます。
2) 人材の育成及び社内環境整備
当社グループにおける、人材の多様性の確保を含む人材の育成および社内環境整備に関する方針と具体的な取り組みは、次のとおりであります。
<人材の育成および社内環境整備に関する方針>当社グループでは、現中期経営計画における人材戦略の基本方針を以下のとおり定め、2026年のありたい姿の実現を目指しています。
「人材開発や多様性の向上、組織風土づくりに積極的に取り組み、
社員の働きがいを高め、イノベーションの創出を通じて、グループ一丸でソリューションカンパニーを目指す」
この基本方針の下、人材戦略においては、重点テーマとして、複雑化する社会課題の中で新たな価値を創造できる「人材の育成」、変化に強い組織づくりに向けた「ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョンの推進」、新たなイノベーションを創出するために必要な「組織風土・文化づくり」を設定し、エンゲージメントの向上を図る取組みを推進していきます。また、これまでも積極的に取り組んできた「健康経営」「人権の尊重」についても人材戦略の基盤となる活動として位置付け、強化していきます。
<人材の育成および社内環境整備に関する取り組み>上述の基本方針に基づき、以下の施策を中心とした取組みを行っています。なお、各施策の対象範囲は、当社及び国内直接子会社8社(セイコーウオッチ(株)、セイコーインスツル(株)、セイコーソリューションズ(株)、セイコータイムクリエーション(株)、(株)和光、セイコーNPC(株)、セイコーフューチャークリエーション(株)、ヒューマンキャピタル(株))になります。
① 人材の育成
人材育成においては、企業価値を高めサステナブルな成長を牽引する次世代経営リーダーの育成や、組織として成果を最大化するために中核となるミドルマネジメント層のサポートを強化していくことが重要なテーマであると捉え、以下の施策に取り組んでまいります。
1.経営幹部候補人材の育成
複雑化する経営環境の中で、企業価値を高め、サステナブルな成長を実現していくためには、グループ経営や各事業の推進を担う経営人材を早期かつ計画的に育成することが必須であるという考えの下、各社の幹部ポストにおける後継者育成計画(サクセッションプラン)を策定するとともに、若手リーダー候補者を対象に、候補者プール形成、経営リテラシー教育の実施、より難易度の高い役割への登用(タフアサインメント)という育成サイクルを効果的に回していくプログラムを実施しています。
2.ミドルマネジメント支援
職場のダイバーシティが進む中で、社員の就労意識や価値観が多様化し、一律的なマネジメントのセオリーが通用しなくなっていることに加え、リスクマネジメントやコンプライアンスの観点からマネジメントの難度や複雑さが増しており、組織や部下を預かる上司の負荷が高まっています。そうした現場のマネージャーが直面する課題の解決をサポートし、マネジメントスキルを高めるための各種プログラムや支援施策を行っています。
② ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョンの推進
変化に強い組織となるためには、多様な価値観と強みを持つ人材が集い、それぞれのメンバーが持てる能力を最大限に発揮していくことが不可欠であるという考えの下、以下のテーマを中心とした施策に取組むことで、ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョンを推進しています。
1.女性活躍推進の取り組み
女性の活躍推進に関しては、2013年度から継続して研修・講演会の開催やグループ内専用サイトを通じた情報発信、各種制度の導入などの環境整備に取り組んできました。2022年度を初年度とする現中期経営計画では当社グループの管理職数※に占める女性の割合を13.2%から20.0%に上げることを目標としています。
2024年度は女性社員の早期のリーダーマインド醸成を目的とした「Seiko Woman Academy」というプログラムをスタートさせました。このアカデミーではグループ各社から選ばれた次世代の女性リーダー候補が集まり、リーダーシップトレーニングに加え、女性ロールモデルとの交流を通じて、実践的な知識や経験を学びます。さらに参加者同士のネットワークの促進、キャリアアップのためのサポートの提供を行い、女性社員が自信をもって次のステップに進める環境を整えています。
※当社及び国内直接子会社8社に加え、セイコーウオッチ(株)の国内子会社4社、セイコーインスツル(株)の国内子会社1社、セイコーソリューションズ(株)の国内子会社7社の管理職数の合計
2.両立支援の取組み
2022年10月1日付の育児介護休業法改正に伴い、男性従業員(正社員)の出生時育児休業(子どもの生後8週間のうち最大4週間)を導入し、法定を上回る100%有給とするとともに、男性の育児休業取得を後押しするため、グループ社員に向けたトップマネジメントからのメッセージ発信、セミナーの開催に加え、イントラネット上で育児にかかわるグループ社員の体験談をリレー形式で紹介するなど、制度取得者だけではなく、職場の上司や同僚の理解を促進するための施策にもグループ全体で積極的に取り組んでいます。※男性の育児休業取得率については「5.従業員の状況 (4)管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者 の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異」をご参照ください。
3.柔軟な働き方を実現する仕組みの整備
働き方に対する価値観が多様化するなかで、社員が活き活きと働くためには、場所や時間にとらわれず、高い生産性を発揮して働くことができる環境・仕組みづくりが重要だと考えています。育児や介護のための短時間勤務制度を整えている他、在宅勤務やシェアオフィスを利用した勤務の仕組みの導入を通じて、時間や場所を問わず、柔軟で効率的な勤務を推進しています。
4.経験者採用
社外の知見を活用した価値創造を推進するため、人物本位の公平・公正な経験者の採用・登用を行っています。新たに仲間になった人材が中核として活躍し、組織文化の変革やイノベーション創出につながるよう、早期活躍・定着のための環境整備にも努めています。
5.障がい者雇用の促進
ダイバーシティへの対応の一環として、当社および事業会社(セイコーウオッチ(株)とその国内子会社2社、セイコータイムクリエーション(株)、(株)和光、ヒューマンキャピタル(株)、(株)あおばウオッチサービス)計8社では、特例子会社制度によるグループ適用の認定を受け、2025年6月1日現在の障がい者雇用率は2.50%と、法定雇用率(2.5%)を達成しております。
6.シニア人材の活性化
シニア世代の処遇の見直し等により、後進の育成や業務の改善に貢献し、活き活きと働くことができる環境を整備しています。
③ 組織風土・文化づくり
当社グループが一丸となって新たなイノベーションを創発するためには、多様な人材が物理的にも精神的にも組織の壁を越え、自由闊達に議論し、失敗を恐れずにチャレンジできる組織風土・文化の形成が重要だと考えております。そうした風土・文化づくりにむけて、3つのステップ(1.カタチを変える、2.カンケイを変える、3.コウドウを変える)で全社活動を進めています。
1.カタチを変える(物理的・心理的なカベを壊す)
社員同士・職場内での物理的・心理的な壁を取り払う活動として、「オフィスでの服装の自由化」「グループ内での役職・敬称の廃止」「コミュニケーションを活性化する新たな職場・オフィスづくり」を行ってきました。
2.カンケイを変える(互いを知り、話してみる)
社員のタテ・ヨコの関係を強化する活動として、「グループ経営幹部と社員との対話プログラム」、上述のミドルマネジメント支援を通じた「上司と部下のコミュニケーション活性化」「社員同士をつなげるプラットフォームの導入・活用」などに取り組んでいます。
3.コウドウを変える(自ら考え、行動に移す)
社員が主体的に考え、自らの意思とやりがいを持って学び・挑戦することを支援するための活動として、「キャリア形成支援プログラム」「グループ内公募制度、自律型ローテーション制度」を導入し、社員の行動変容を促す取り組みを行っています。
④ 健康経営の推進
2019年度に「健康経営宣言」を行い、グループ横断の「健康経営推進体制」を構築し、社員の健康維持・増進への取組みを進めています。また、2019年度より6年連続で当社は健康経営優良法人(大規模法人部門)の認定を受けています。その他当社グループの5社(セイコーウオッチ(株)、セイコーインスツル(株)、セイコーソリューションズ(株)、セイコータイムクリエーション(株)、(株)和光)が大規模法人部門、2社(セイコーNPC(株)、ヒューマンキャピタル(株))は中小規模法人部門の認定を受けています。
⑤ 人権の尊重
2024年度は、グループ各社の人事担当者を対象に、「人事担当者のためのLGBTQ+研修」を開催しました。
⑥ 各種取り組みの効果測定について
以上の取組みの効果測定としてグループ共通のエンゲージメントサーベイを定期的に実施し、組織・人材面での課題の抽出や新たな取り組みへの反映を継続的に行っていきます。
<サステナビリティ方針>セイコーグループは、グループパーパスを原点に、“WITH”(W:well-being よりよい人生を / I:inclusion すべての人に / T:trust 確かな信頼で / H:harmony 地球との調和)を実現する事業活動に取り組み、グループのたゆみない成長とともに持続可能な社会発展に貢献します。
<マテリアリティ>■Well-being(よりよい人生を)
あらゆるステークホルダーが多様な価値観を認め合い、誇りと生きがいを感じながら働き、生活ができる社会を目指します。
■Inclusion(すべての人に)
新しい時代における人々の多様な生活に必要な基本インフラをものづくりとデジタルの力で支え、安心安全な社会を実現することを目指します。
■Trust(確かな信頼で)
「社会に信頼される会社であること」を基本理念におき、法令の遵守、経営の透明化、社会倫理の尊重を重要な経営課題と位置づけています。
■Harmony(地球との調和)
環境技術への対応を通じて、温室効果ガスの削減や生物多様性の保全に努め、地域社会とともに地球環境と共生する持続可能な社会の構築に貢献します。
当社グループでは、次の4つのステップを経て、マテリアリティ特定を行いました。
■STEP1 社会課題の把握・抽出
現在から将来にわたり、国内外に影響を及ぼす社会課題についてGRIスタンダード、SDGs、ISO26000等を中心に、当社に関連する社会課題及びステークホルダー及び自社や、サプライチェーン上の課題を広く抽出・リスト化しました。抽出にあたっては外部有識者からの意見も参考にしながら検討、絞り込みを実施しました。
■STEP2 マテリアリティ候補の抽出
グループ事業会社及び関連する部門より役職・年齢・性別等の異なる多様なメンバーをESG・SDGs担当者として選出しました。ワークショップ形式でありたい姿を議論の上、自社として取り組むべきであり、ステークホルダーから期待される社会課題解決について議論を行いました(ワークショップは全5回実施)。併せて各社・部門内にて、マテリアリティ候補に対して想定する取り組み施策についても検討し、リスト化しました。
■STEP3 抽出された候補の重要度評価
上記を経て抽出されたマテリアリティ候補に対して、当社に解決を期待するマテリアリティについてステークホルダーに対してアンケート調査※を実施しました。
※顧客(BtoC/BtoB)、サプライヤー、投資家/債権者/アナリスト/NPO/当社が事業活動を行っている地域住民を対象にインターネットを使ったモニター調査及び特定の関係者への聞き取り調査を実施
■STEP4 マテリアリティの特定
常勤取締役・監査役、各事業会社社長により構成されるマテリアリティ特定検討会を開催(全6回)し、外部ステークホルダーからの期待や指摘を元に、マテリアリティ候補の重要性や具体性について社内で再検討や見直しを実施しました。その上で、当社の企業理念、パーパス、長期ビジョンとの整合性をはかり、最終的に当社として取り組むべきマテリアリティを特定し、取締役会で決議致しました。
なお、詳細につきましては、以下の当社ウェブサイトをご参照ください。
(URL https://www.seiko.co.jp/csr/materiality/)
1) 気候変動・脱炭素
セイコーグループは、「気候変動・脱炭素への取り組み」をマテリアリティの一つに位置づけ、温室効果ガス排出量削減の長期目標を設定して、脱炭素社会の実現に向けて取り組みを強化しています。
2021年10月に賛同を表明した「気候関連財務情報開示タスクフォース(TCFD)」提言に基づき、気候変動が事業に与えるリスクおよび機会に関するシナリオ分析を行うとともに、脱炭素に向けた取り組みに関する情報開示の強化を進めています。
① シナリオ分析プロセス
気候関連リスク・機会が当社グループに与える財務影響および事業インパクトを異なるシナリオ下で評価し、当社グループのレジリエンスを高めることを目的として、下記のステップに沿ってシナリオ分析を実施しています。なお、シナリオは、当初評価を行っていた2℃未満シナリオから1.5℃シナリオへの見直しを行っています。
対象範囲 グループ全事業、国内海外の上流下流含むバリューチェーン全体
(参照シナリオ)
| 区分 | シナリオの概要 | 主な参照シナリオ |
| 1.5℃シナリオ | 脱炭素社会の実現へ向けた政策・規則が実施され、世界全体の産業革命前からの気温上昇幅を1.5℃に抑えられるシナリオ。移行リスクは高いが、物理リスクは4℃シナリオと比較すると低く抑えられる。 | ・IEA World Energy Outlook 2024 Net Zero Emissions by 2050 Scenario ・IPCC SSP1-1.9 |
| 4℃シナリオ | 新たな政策・規制は導入されず、世界のエネルギー起源CO2排出量は継続的に増加するシナリオ。1.5℃シナリオと比べ、移行リスクは低いが、物理リスクは高くなる。 | ・IEA World Energy Outlook 2024. Stated Policy Scenario ・IPCC RCP8.5/SSP5-8.5 |
(シナリオ分析ステップ)
| STEP1 重要な気候関連リスク・機会の特定、パラメータの設定 | ●気候関連リスク・機会の抽出 ●重要性の高いリスク・機会の評価 ●重要性の高いリスク・機会に関連するパラメータの設定 |
| STEP2 気候関連シナリオの設定 | ●STEP1の情報等をふまえ、既存シナリオのうち、関連性の深いシナリオを特定 ●気候関連シナリオ(社会像)の設定 |
| STEP3 各シナリオにおける財務インパクトの評価 | ●STEP2で設定した各シナリオと、STEP1で特定した重要な気候関連リスク・機会と関連パラメータをふまえ、各シナリオにおける財務インパクトを分析 |
| STEP4 気候関連リスク・機会に対する戦略のレジリエンスの評価・更なる対応策の検討 | ●気候関連リスク・機会に対する当社戦略のレジリエンスの評価 ●更なる対応策の検討 |
② 気候関連リスク・機会に伴う事業インパクトおよび当社グループの対応
グループ全事業を対象としてシナリオ分析を実施し、以下のとおり、重要性の高いリスクおよび機会の評価を行い、対応策を策定・推進しています。
(気候関連リスク)
| リスク区分 | リスク内容 | 事業インパクト (2030年)※1 | 当社グループの対応 | |||
| 1.5℃ シナリオ | 4℃ シナリオ | |||||
| リスク | 移行リスク | 政策 ・ 規制 | 炭素税導入・強化によるコスト増加 | 8.5億円 ※2 中 | 4.8億円 ※2 中 | ・温室効果ガス(GHG)排出量削減の長期目標・脱炭素移行計画を改定し、特に国内のGHG排出量を戦略的に削減 ・省エネ推進 ・自家発電、PPA、再エネ電力契約への切り替えなど、再エネ導入を加速 |
| 市場 | 取引先からの気候関連対策の要請に対応できないことによる売上減少 | 中 | 中 | ・脱炭素移行計画に沿ったGHG排出量の削減を実施 ・取引先の気候関連課題解決に貢献する製品・サービスの開発を推進 | ||
| 原材料価格の上昇による仕入れコスト増加 | 小 | 小 | ・最小発注数量の調整や納期等の購買条件でサプライヤーと連携を強化 | |||
| 物理リスク | 急性 | 異常気象によるサプライチェーンの寸断・物流遅延に伴う売上減少 | 小 | 中 | ・気候変動による大規模災害や損害保険料の増加等に備えて、被害を軽減するBCPを策定済み。今後見直しを行い、さらなるリスク低減を図る ・複数購買、洪水実績のないサプライヤーとの取引を実施済み。今後さらに拡充 ・洪水影響が特に懸念される生産拠点では、高台に第二工場を設置する等の対応を実施済み。今後さらに操業体制見直し、中長期的な設備移設計画を検討 ・適正な安全在庫の確保等で得意先への納入遅延を回避。洪水発生時は速やかに 代替部品・生産場所を確保し生産継続を図る ・損害保険料を把握し、今後大きく保険料が増加しそうな拠点については、情報収集に努め、必要に応じてBCPを見直す | |
| 異常気象による工場・店舗の運営中断・人員確保困難に伴う売上減少 | 中 | 大 | ||||
| 慢性 | 異常気象増加による損害保険料の増加 | 中 | 中 | |||
(気候関連機会)
| 機会区分 | 機会内容 | 事業インパクト (2030年)※1 | 当社グループの対応 | ||
| 1.5℃ シナリオ | 4℃ シナリオ | ||||
| 機会 | エネルギー源 | 再エネ導入によるコスト削減 | 小 | 小 | ・脱炭素移行計画に基づき、電力コスト削減にもつながる自家発電・オンサイト/オフサイトPPAの導入を推進 |
| 製品及び サービス | CPS/IoT社会の拡大に伴う低消費電力対応製品の売上増加 | 中 | 中 | ・水晶振動子・発振器などの電子デバイスにおいては、新規ビジネス市場創出を含め、低消費電力製品を拡充して拡販 ・データセンターの省電力化に貢献する高精度機械部品では、旧製品からの置換えを積極的に促進 | |
| 自動車のEV化に伴う関連部品の売上増加 | 中 | 中 | ・水晶振動子・発振器などの電子デバイスにおいては、「車載(EV向け)」を新規重点市場として拡販活動を推進 ・高精度機械部品では、EV向けに差別化技術開発を進め、高精度・高信頼な新製品を既存・新規顧客に提供 | ||
| 顧客企業の環境負荷低減に貢献できる低炭素対応製品/サービスの売上増加 | 大 | 中 | ・プリンティングデバイス(サーマル/インクジェット)では、顧客企業の低炭素対応に貢献する製品のラインアップ拡充や、成長市場向けに生産体制を拡充 ・センサ関連は、効率駆動による低消費電力の新製品を開発し、製品ラインアップを拡充 | ||
| 消費者の環境意識への高まりに対応した製品の売上増加 | 小 | 小 | ・小売部門では、リペアコーナーの拡充や、さらなる環境負荷低減商品の積極的な選定・販売を推進 ・ソーラークロックなど長寿命・環境配慮製品のPR・拡販活動を推進 | ||
| 市場 | 脱炭素経営によるブランド価値向上に伴う売上拡大 | 中 | 小 | ・脱炭素社会に向けた取り組みを強化し、当社グループの脱炭素に対する経営姿勢を適正に開示する ・気候変動に相互に影響を与え合う、生物多様性への取り組みについてもタイムリーに開示し、ブランド価値向上を図る | |
※1 事業インパクト大:利益影響10億円以上、あるいは、事業の撤退、または数ヶ月以上の事業中断等、事業に対し極めて重大な影響をもたらす。
事業インパクト中:利益影響1億円以上10億円未満、あるいは、事業計画への影響、事業の縮小、または1週間～1ヶ月程度の事業中断等、事業に対し重大な影響をもたらす。
事業インパクト小:利益影響1億円未満、あるいは、事業計画への影響・事業中断はほとんどなく、事業に対し影響をもたらすが軽微である。
※2 2030年GHG排出量(Scope1, 2)を成長予測及び削減計画に基づき算出し、1.5℃・4℃シナリオ毎のIEA炭素価格を掛けて算出。為替レート1$=145JPY
(レジリエンス評価)
シナリオ分析の結果、脱炭素社会への移行における当社グループのレジリエンスが検証できました。
気候変動に対するレジリエンスをより高めるべく、引き続き、戦略的な取り組みを推進していきます。
2) 人材の育成及び社内環境整備
当社グループにおける、人材の多様性の確保を含む人材の育成および社内環境整備に関する方針と具体的な取り組みは、次のとおりであります。
<人材の育成および社内環境整備に関する方針>当社グループでは、現中期経営計画における人材戦略の基本方針を以下のとおり定め、2026年のありたい姿の実現を目指しています。
「人材開発や多様性の向上、組織風土づくりに積極的に取り組み、
社員の働きがいを高め、イノベーションの創出を通じて、グループ一丸でソリューションカンパニーを目指す」
この基本方針の下、人材戦略においては、重点テーマとして、複雑化する社会課題の中で新たな価値を創造できる「人材の育成」、変化に強い組織づくりに向けた「ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョンの推進」、新たなイノベーションを創出するために必要な「組織風土・文化づくり」を設定し、エンゲージメントの向上を図る取組みを推進していきます。また、これまでも積極的に取り組んできた「健康経営」「人権の尊重」についても人材戦略の基盤となる活動として位置付け、強化していきます。
<人材の育成および社内環境整備に関する取り組み>上述の基本方針に基づき、以下の施策を中心とした取組みを行っています。なお、各施策の対象範囲は、当社及び国内直接子会社8社(セイコーウオッチ(株)、セイコーインスツル(株)、セイコーソリューションズ(株)、セイコータイムクリエーション(株)、(株)和光、セイコーNPC(株)、セイコーフューチャークリエーション(株)、ヒューマンキャピタル(株))になります。
① 人材の育成
人材育成においては、企業価値を高めサステナブルな成長を牽引する次世代経営リーダーの育成や、組織として成果を最大化するために中核となるミドルマネジメント層のサポートを強化していくことが重要なテーマであると捉え、以下の施策に取り組んでまいります。
1.経営幹部候補人材の育成
複雑化する経営環境の中で、企業価値を高め、サステナブルな成長を実現していくためには、グループ経営や各事業の推進を担う経営人材を早期かつ計画的に育成することが必須であるという考えの下、各社の幹部ポストにおける後継者育成計画(サクセッションプラン)を策定するとともに、若手リーダー候補者を対象に、候補者プール形成、経営リテラシー教育の実施、より難易度の高い役割への登用(タフアサインメント)という育成サイクルを効果的に回していくプログラムを実施しています。
2.ミドルマネジメント支援
職場のダイバーシティが進む中で、社員の就労意識や価値観が多様化し、一律的なマネジメントのセオリーが通用しなくなっていることに加え、リスクマネジメントやコンプライアンスの観点からマネジメントの難度や複雑さが増しており、組織や部下を預かる上司の負荷が高まっています。そうした現場のマネージャーが直面する課題の解決をサポートし、マネジメントスキルを高めるための各種プログラムや支援施策を行っています。
② ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョンの推進
変化に強い組織となるためには、多様な価値観と強みを持つ人材が集い、それぞれのメンバーが持てる能力を最大限に発揮していくことが不可欠であるという考えの下、以下のテーマを中心とした施策に取組むことで、ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョンを推進しています。
1.女性活躍推進の取り組み
女性の活躍推進に関しては、2013年度から継続して研修・講演会の開催やグループ内専用サイトを通じた情報発信、各種制度の導入などの環境整備に取り組んできました。2022年度を初年度とする現中期経営計画では当社グループの管理職数※に占める女性の割合を13.2%から20.0%に上げることを目標としています。
2024年度は女性社員の早期のリーダーマインド醸成を目的とした「Seiko Woman Academy」というプログラムをスタートさせました。このアカデミーではグループ各社から選ばれた次世代の女性リーダー候補が集まり、リーダーシップトレーニングに加え、女性ロールモデルとの交流を通じて、実践的な知識や経験を学びます。さらに参加者同士のネットワークの促進、キャリアアップのためのサポートの提供を行い、女性社員が自信をもって次のステップに進める環境を整えています。
※当社及び国内直接子会社8社に加え、セイコーウオッチ(株)の国内子会社4社、セイコーインスツル(株)の国内子会社1社、セイコーソリューションズ(株)の国内子会社7社の管理職数の合計
2.両立支援の取組み
2022年10月1日付の育児介護休業法改正に伴い、男性従業員(正社員)の出生時育児休業(子どもの生後8週間のうち最大4週間)を導入し、法定を上回る100%有給とするとともに、男性の育児休業取得を後押しするため、グループ社員に向けたトップマネジメントからのメッセージ発信、セミナーの開催に加え、イントラネット上で育児にかかわるグループ社員の体験談をリレー形式で紹介するなど、制度取得者だけではなく、職場の上司や同僚の理解を促進するための施策にもグループ全体で積極的に取り組んでいます。※男性の育児休業取得率については「5.従業員の状況 (4)管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者 の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異」をご参照ください。
3.柔軟な働き方を実現する仕組みの整備
働き方に対する価値観が多様化するなかで、社員が活き活きと働くためには、場所や時間にとらわれず、高い生産性を発揮して働くことができる環境・仕組みづくりが重要だと考えています。育児や介護のための短時間勤務制度を整えている他、在宅勤務やシェアオフィスを利用した勤務の仕組みの導入を通じて、時間や場所を問わず、柔軟で効率的な勤務を推進しています。
4.経験者採用
社外の知見を活用した価値創造を推進するため、人物本位の公平・公正な経験者の採用・登用を行っています。新たに仲間になった人材が中核として活躍し、組織文化の変革やイノベーション創出につながるよう、早期活躍・定着のための環境整備にも努めています。
5.障がい者雇用の促進
ダイバーシティへの対応の一環として、当社および事業会社(セイコーウオッチ(株)とその国内子会社2社、セイコータイムクリエーション(株)、(株)和光、ヒューマンキャピタル(株)、(株)あおばウオッチサービス)計8社では、特例子会社制度によるグループ適用の認定を受け、2025年6月1日現在の障がい者雇用率は2.50%と、法定雇用率(2.5%)を達成しております。
6.シニア人材の活性化
シニア世代の処遇の見直し等により、後進の育成や業務の改善に貢献し、活き活きと働くことができる環境を整備しています。
③ 組織風土・文化づくり
当社グループが一丸となって新たなイノベーションを創発するためには、多様な人材が物理的にも精神的にも組織の壁を越え、自由闊達に議論し、失敗を恐れずにチャレンジできる組織風土・文化の形成が重要だと考えております。そうした風土・文化づくりにむけて、3つのステップ(1.カタチを変える、2.カンケイを変える、3.コウドウを変える)で全社活動を進めています。
1.カタチを変える(物理的・心理的なカベを壊す)
社員同士・職場内での物理的・心理的な壁を取り払う活動として、「オフィスでの服装の自由化」「グループ内での役職・敬称の廃止」「コミュニケーションを活性化する新たな職場・オフィスづくり」を行ってきました。
2.カンケイを変える(互いを知り、話してみる)
社員のタテ・ヨコの関係を強化する活動として、「グループ経営幹部と社員との対話プログラム」、上述のミドルマネジメント支援を通じた「上司と部下のコミュニケーション活性化」「社員同士をつなげるプラットフォームの導入・活用」などに取り組んでいます。
3.コウドウを変える(自ら考え、行動に移す)
社員が主体的に考え、自らの意思とやりがいを持って学び・挑戦することを支援するための活動として、「キャリア形成支援プログラム」「グループ内公募制度、自律型ローテーション制度」を導入し、社員の行動変容を促す取り組みを行っています。
④ 健康経営の推進
2019年度に「健康経営宣言」を行い、グループ横断の「健康経営推進体制」を構築し、社員の健康維持・増進への取組みを進めています。また、2019年度より6年連続で当社は健康経営優良法人(大規模法人部門)の認定を受けています。その他当社グループの5社(セイコーウオッチ(株)、セイコーインスツル(株)、セイコーソリューションズ(株)、セイコータイムクリエーション(株)、(株)和光)が大規模法人部門、2社(セイコーNPC(株)、ヒューマンキャピタル(株))は中小規模法人部門の認定を受けています。
⑤ 人権の尊重
2024年度は、グループ各社の人事担当者を対象に、「人事担当者のためのLGBTQ+研修」を開催しました。
⑥ 各種取り組みの効果測定について
以上の取組みの効果測定としてグループ共通のエンゲージメントサーベイを定期的に実施し、組織・人材面での課題の抽出や新たな取り組みへの反映を継続的に行っていきます。
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
