有価証券報告書-第54期(2025/04/01-2026/03/31)

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】
① 人材戦略に関する基本方針
当社グループは、理念体系「モスの心」のもと、中長期のありたい姿である『「心のやすらぎ」「ほのぼのとした暖かさ」を、世界の人々に』を実現し、「世界が注目する外食のアジアオンリーワン企業」となることを目指しております。
この実現に向け、中期経営計画(2025-2027年度)において、人材戦略のテーマとして「感謝される仕事」と「イノベーション(価値創造)」を生み出す人の集団になるを掲げ、経営戦略と密に連動した人材戦略を推進しております。具体的には、主力の国内モスバーガー事業における既存店の基盤強化や、海外事業における構造改革の推進、さらにはマーチャンダイジング事業や新規飲食事業といった「新たな事業の柱」の育成など、中期経営計画における課題を解決するため、独自の「人材モデル」の構築、課題解決に向けた各種アクションの実行を行っております。
a. 人材育成方針および社内環境整備方針
当社グループでは、持続的な成長を牽引する人材の育成と、その能力を最大限に発揮できる強固な組織基盤の構築を目指し、以下の4つの柱を中心とした方針を策定しております。
1) 理念の再整理と浸透
創業当時から50年以上にわたり培ってきた共通の価値観である「モスの心」の理解をさらに深化させ、事業の多様化やグローバル展開に伴う組織全体の拡大に対応すべく、連結子会社を含めた組織全体への浸透施策を展開しております。
また、時代や事業環境の変化に対応した「企業行動規範」、「社員行動基準」および行動特性を再整理した「モスバリュー」を明示し、社員一人ひとりが日々の業務において適切な価値判断と自律的な行動を取れるよう基盤を整えております。
2) 経営戦略と人材戦略の連動
中期経営計画の事業戦略を達成するために必要な組織と人材要件を明確化し、将来の組織像を見据えた「人材ポートフォリオ」の構築を進めるため、2025年より各本部にHRBP(ヒューマンリソース・ビジネスパートナー)を配置し、部門における「組織戦略と人材戦略の統合」を進める「組織レビュー」を実施いたしました。
また、人材育成の主体は各上長であることを明確に示した上で、部門長とHRBPが強固に連携し、戦略推進に直結する次世代リーダーや専門人材の育成をスタートしております。
3) ジョブ型要素の導入による専門性と多様性の確保
事業環境の変化に対応し、必要な専門人材の育成や獲得、最適な人員配置を迅速に行うための組織基盤を構築するため、職務記述書(JD)の導入や、外部市場を意識した報酬体系へのシフト(ジョブ型要素の導入)を目指しております。さらに、新卒コース別採用の検討、シニア人材の活性化施策、および社内公募制度の活性化により、適材適所とキャリアの自律性を促しております。
4) 働きがいのある環境の整備
従業員エンゲージメントの向上を最重要課題の一つと捉え、納得度の高い評価制度へのブラッシュアップ、フィードバックの質向上・機会増加など対話文化への理解と浸透を促進すると共に、多様性を活かすための各種制度・施策の拡充を行っております。具体例として、女性活躍推進施策(女性管理職の育成、ロールモデルの紹介等)や、男性の育児休業取得推進、コアタイムの撤廃、働く環境の向上としてオフィスレイアウトの変更なども積極的に進めております。
b. 企業文化変革のための方針・取り組み
1) モスの心(私たちの共通の価値観)の深化
当社グループでは、事業の多様化や新しいメンバーの増加などの環境変化に合わせ、これまでの理念体系を再整理し「モスの心」にまとめました。2025年度には、「モスの心」への深い理解と浸透を目的として、「みんなのモスの心をシェアするワークショップ」を当社で展開いたしました。連結子会社におきましても、現地役員による説明会の実施や理念教育を通じて、グローバルでも共通の価値観の浸透を図っております。また、モスの心に関連した社内表彰制度「感謝される仕事をしようアワード」を創設し、感謝される仕事をすることはもとより、感謝することも大切にする企業文化のさらなる醸成と共通の価値観の深化を図っております。
2) モスグループの人材モデル(目指すべき姿)の明示
中期経営計画が目指す「アントレプレナーシップ&イノベーション」を体現するため、当社グループは「モスの心」を中核に据え、求める行動特性である「モスバリュー」、共通基盤となる「ビジネス基礎力」、および各事業の成長を支える高い「専門性」の3つの要素を、バランスよく、かつ強く広く形成していく人材を理想的なモデルとして定義しました 。2025年度より、評価制度における行動評価を再整理した「モスバリュー」は、全社員を対象に浸透に向けたワークショップを開催しております。また、連結子会社におきましても、役員による説明会の実施や、「モスバリュー」を反映した行動評価への改定を進め、グループ一体となった文化変革を推進しております。
c. 対話文化の醸成
上長とメンバー双方によるコミュニケーションを通じた「対話」が浸透し企業文化となるよう、役員および管理職に対し対話によるフィードバック研修を実施したほか、メンバー層に向けても心構えや捉え方を解説する動画を配信いたしました。これにより、中期経営計画の推進に不可欠な、心理的安全性が高く風通しの良い組織風土の醸成を図っております。
d. 主体的なキャリア形成機会
社員が自ら手を挙げ、新たな提供価値を創出するアントレプレナーシップを発揮できるよう、新規事業公募コンテスト、キャリアチャレンジ(社内公募)制度、海外インターンシップや国際大学への派遣などの機会を設けております。これらは、全事業の未来を担う変革型人材の育成にもつながるものと考えております。
e. 働き方の多様化
近年の働き方の多様化や個人のキャリア形成意識の高まりを受け、本業では得難いスキルや経験、社外の人脈や知見を得る機会の促進を目的に、副業を認めております。他社での経験を通じて得た知見を社内に還元することで、イノベーション創出の加速を目指します。
② 給与等の決定方針
当社は、従業員のエンゲージメント向上と生活の安定を重視し、従業員の給与等の決定にあたっては、近年の物価上昇に配慮し、過去3年間において継続して年平均3%のベースアップを実施してまいりました。
個人の基本給については、役割に応じた「役割給」をベースとし、期末の評価結果(業績評価および行動評価)を反映させ増減管理を行うことで、貢献度に応じた適正な処遇を行っております。
賞与については、従来は生活安定の観点から業績に関わらず安定的に支給し、特に業績が好調な期においては「特別一時金」を別途支給する方針をとってまいりました。
一方で、持続的な企業価値向上と人材戦略の高度化に向け、業績連動型賞与への移行および職務給に準じた報酬体系へのシフトも視野に入れ検討しております。
これらの一連の制度改革を通じて、従業員の生活安定と、成果・専門性への応報(インセンティブ)のバランスが取れた、持続可能性の高い報酬体系の構築を目指してまいります。
加えて、当社で働く臨時従業員の給与については、各店舗の近隣競合や地域労働市場の賃金動向をベンチマークとし、人材獲得競争における優位性の確保および優秀な人材の流出防止を目的として、市場において常に競争力のある賃金水準を維持・向上させることを基本方針としております。
※<人材育成方針><社内環境整備方針><人的資本経営に関する取り組み>については、第2 事業の状況 2 サステナビリティに関する考え方及び取組 (2)戦略に記載しております。