訂正有価証券報告書-第40期(2024/04/01-2025/03/31)

②戦略
<マテリアリティの関連性・価値創出(事業機会創出)ストーリー><マテリアリティ項目>[創出を目指す価値]
当社グループは、現代社会が陥りがちな文明偏重・合理性優先とバランスを取り、行き過ぎた感のある現代社会を日本的な価値観で再構築すること「BALANCISM in BUSINESS(バランシズム・イン・ビジネス)」を目指しています。個人、社会、地球に対して、当社ならではの価値を提供することで、今までにないマーケットを創出し、持続可能な社会の実現、そして当社の持続可能な成長につなげていきます。
1.(to顧客)暮らし価値の提供
情報量が増大し、AI(人工知能)技術等が急速に発展する現代社会において、人間らしい創造力や五感やつながりを大事にする暮らしが求められていると考えています。当社では『「住む」より「楽しむ」』をスローガンに、自然材をふんだんに使った個性的な木の家の提供を通じて、心の豊かさや喜びを創出し、暮らしの精神的・身体的な質を向上させる「ユーザーハピネス」を実現します。
2.(to社会)地域価値創造への貢献
また、地方での人口減少は顕著であり明確な社会課題です。当社は事業自体が地方との親和性が高い「地方型」ビジネスであり、地方自治体や地元業者との連携をもとに、地方でのまちづくりの推進や、都市部から地方への移住・定住を促進することで社会課題の解決に貢献していきます。
3.(to地球)環境持続性への貢献
木材の使用が事業に直結する当社グループにおいて環境も重要なテーマです。林業や製材業と連携強化した国産材サプライチェーン体制を構築するとともに、CO2を吸収・固着する木の家を提供する「元々エコ」な事業を推進することで、環境価値と経済価値を両立していきます。
[価値を生み出す資本]
このような価値を創出するため、当社グループでは3つの資本を強みとして事業を推進していきます。
4.人材
今までにないマーケットの創出を目指す事業の推進には自ら創造し挑戦する人材が不可欠です。当社グループでは、イノベーティブな人材の育成・採用により組織の変革を促すとともに、労働環境整備や教育体制の構築を通じた人材基盤の強化を図り、働きがいのある職場づくりを進めます。
5.パートナーシップ
事業を拡大していくうえで、当社グループの理念に共感する外部パートナー(地区販社・個人・企業・自治体)の協力も不可欠です。より多くのパートナーとの連携を強化することで、ビジネスを拡展させる体制を構築します。さらには、当社のファンとなった顧客(個人・企業・自治体)が新たなファンをつくりだすファンづくりサイクルを通じてマーケットを広げていきます。
6.技術開発・知的財産
機能性を重視する一般的なメーカーと異なり、当社グループは、住む人の暮らし方から発想した家づくりを追求することで、独自の技術力・商品力を高めてきました。今後は、法規制に対応しつつ、戸建住宅のみならず、非住宅を含めた新商品の開発を進め新たなヒット商品の創出につなげていきます。同時に、単独展示場(リアル・アナログ)だけでなく、デジタルを活用したマーケティングを促進し、これまでは発掘できなかった潜在顧客を惹きつけ、事業機会を創出します。また、潜在顧客のニーズを顕在化させ、購入を促す決め手は、顧客の感性に響き、こだわりを実現できるBESS独自の世界観にあります。この世界観を構成するデザインやノウハウ、独自技術といった知的財産を創造し、保護し、活用する「知的創造サイクル」の循環により、他社との差別化を図り、競争優位性を確保します。
[価値創出を支える経営基盤]
7.コーポレートガバナンスの強化/リスクマネジメント
目指す未来の実現と資本の活用を可能とするためには、強固なコーポレートガバナンスの土台が大前提です。迅速な意思決定、健全性・透明性の高い経営、不正を許容しない価値観・体制が、テーマに基づく価値創出活動を支えていきます。
<マテリアリティの特定プロセス>この度、当社の事業環境や直面する課題、将来想定される社会や環境課題及び主なステークホルダーを考慮に入れ、マテリアリティ(重要課題)を特定しました。
[STEP1]マテリアリティ候補の抽出
GPIF(年金積立金管理運用独立行政法人)の運用機関が考える「重大なESG課題」やSASB(サステナビリティ会計基準審議会)基準といった国際的なESG情報開示に関する基準を参照し、当社グループの事業特性等を踏まえたうえでマテリアリティ候補を抽出しました。
[STEP2]マテリアリティの絞り込みと優先順位づけ
抽出したマテリアリティ候補をもとに、当社の社内外の取締役に対してインタビュー及びアンケートを実施しました。その結果をもとに、“当社にとって重要な課題”及び“ステークホルダーにとって関心度が高い課題”の観点より総合的に判断し、マテリアリティを絞り込むとともに、優先順位づけを行いました。
[STEP3]マテリアリティの選定
当社の経営理念や経営戦略との関連性を評価し、経営幹部で協議を重ねてマテリアリティをまとめました。
[STEP4]社内承認
最終的に、取締役会における議論を通じて当社の経営理念や経営戦略との関連性を評価し、取締役会決議を経て優先的に取り組むべきマテリアリティを特定し、価値創出ストーリーを整理しました。