有価証券報告書-第42期(2025/04/01-2026/03/31)

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
(1)経営方針
使命(ミッション)「魚によって、世界の人々を健康で幸せにする」及び将来像(ビジョン)「魚食文化を守り、日本の水産業の発展に貢献する」から成る企業理念の下、国内の基幹事業をベースとしながら海外進出を進め、また、SDGsや社会貢献にも心を配りながら、努力を重ねてまいります。
(2)経営環境
当社グループは小売業を柱とし、そのほかに飲食業、卸売業を営んでおりますところ、いずれにおいても鮮魚及び魚加工品を主な商品としております。事業基盤とする国内市場において、魚価の上昇、供給量の減少、代替品(肉類)へのシフト、嗜好の変化などにより、魚食が減少する状況にあります。このような中、天然の魚資源の枯渇化の進行や、海外における魚食普及に伴う魚価の高騰、物流をはじめとする諸コストの増大など、当社グループを取り巻く経営環境はより一層厳しくなるものと考えております。
一方、地球的規模で地上からの供給に代わるタンパク質の供給源として、また、国内外において拡がる健康志向などから、養殖業を含む水産業、また、水産物に対する注目度は高まっております。
このような中、「良い魚を鮮度良く、より安い価格で提供する」という当社創業以来の精神を継続して持ち続け、お客様の支持を絶対的なものとするとともに、日本の伝統文化である魚食の普及に取り組み、経営基盤をより確固たるものにしたいと考えております。
(3)経営戦略等
当社グループは、強みである鮮魚の仕入力、販売力と経営実績によりつくられた信用力を活かして、国内外で活躍する「魚」総合企業をめざすことを基本的な経営戦略としております。
この実現のために、基幹事業である鮮魚及び寿司の小売事業の事業内容の強化が重要であります。海外での需要の高まりに伴う魚価高騰、物流費をはじめとする仕入コストの増加などに対応し、バイイングパワー強化・物流体制見直しにより原価低減を行うとともに、「旬」を意識したにぎわいのある売場を作り、サービスレベルを向上させ差別化を図ってまいります。
また、人手不足の深刻化が供給制約となり当社グループにとっても際限なく新規出店を行える環境ではないため、出店先との交渉、既存店舗からの退店を含め、限られた経営資源を効率的に活用できる最適な店舗ポートフォリオ(筋肉体質の店舗網)の構築に取り組んでまいります。
商品としては、鮮魚店併設の寿司店において鮮魚売場との連携を強化するなど、特に寿司の販売強化を図ってまいります。
飲食事業につきましては、店舗オペレーションや人員配置の見直しによる作業効率の向上などにより労働生産性を追求し販売管理費を削減、また、隣接する当社鮮魚店との連携も取りながら仕入・配送の合理化を推進し粗利益率を改善することで営業利益の確保を図ってまいります。こうした取組に加え、「魚力鮨」「魚力寿司」といった寿司ブランドの浸透、確立を目指してまいります。
また、卸売事業は当社グループの事業の新たな柱に育っており、国内での事業拡大に加え、海外で高まる水産物需要に応え、国内外の有力企業とのパートナーシップにより、米国やアジアを中心に既存取引の拡大・新たな販売先の開拓を行ってまいります。
これらの事業を円滑かつ効率的に推進するため、グループとして物流の効率化に取り組んでおりますところ、昨今の物流コストの上昇に対応し、物流拠点の変更や配送ルートの組み換え、積載効率の向上による減車などに注力してまいります。また、併せてグループ情報システムのレベルアップを図ってまいります。
一方、天然の水産資源の枯渇化に備え養殖水産物の安定的調達のため養殖業者との資本・業務提携を行うとともに、パートナー企業との連携により、水産資源の回復に寄与する取組を後押ししてまいります。
(4)経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等
成長性が直接的に分かりやすく表現されることから、売上高、営業利益などを経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標としております。
(5)優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題
小売業において現状の課題として第一に、店舗運営力の強化が重要と考えております。小売業界においては業態を超えた企業間の競争がますます激化しております。食品スーパーはもとよりコンビニエンスストア、ネット販売などとの競争においては、これまで培った鮮魚専門店ならではのノウハウや知見を活かし、今まで以上に顧客のニーズに対応した商品開発や品揃えに注力し、季節感や活気のある売り場を提供するとともに、サービスレベルの向上を図る必要があります。そのため、社員の販売技術や加工技術のレベルアップを図るとともに、パートナー社員の職域拡大と早期戦力化に取り組み生産性の向上に努めてまいります。
一方、仕入れにおいて、魚価の高騰、物流をはじめとする諸コストの増大など新たな需給環境に対応し、仕入条件や物流体制の見直しなど原価上昇の抑制に努めてまいります。また、長年に亘り培ってきた豊洲市場の卸売業者、配送業者との強いリレーションを活かしサプライチェーンの維持、商品の調達に万全を期してまいります。
次に、収益性に裏付けられた成長の追求があげられます。当社は、小売事業において一定の売上が見込まれるターミナル駅近隣の商業施設を中心に出店しておりますところ、首都圏を中心とした店舗開発情報の収集に力を入れ、十分な収益性の確保が期待される物件の開発に取り組むこと、併せて、大型ショッピングセンターなど郊外立地への出店にも引き続き注力することが重要であります。また、2025年2月から3月にかけて福岡県福岡市に2店舗を出店するとともに、2025年3月に鮮魚・寿司の小売店など51店舗を中国・九州地方に展開する株式会社最上鮮魚を連結子会社といたしましたので、今後は、これら以外の有力な地域への出店も視野に入れてまいります。一方、人手不足の深刻化が供給制約となり当社にとっても際限なく新規出店を行える環境ではないため、出店先との交渉、既存店舗からの退店を含め、限られた経営資源を効率的に活用できる最適な店舗ポートフォリオ(筋肉体質の店舗網)の構築をめざすことも重要であります。これに先立ち、既存店の収益性・成長性を継続的に検証し、収益性・成長性が不十分な店舗については商品仕入面の取組を含め改善のために努力を尽くしてまいります。当社は豊洲市場を仕入の拠点としつつ、一部商品の集荷場を埼玉県魚市場(さいたま市北区)に移すなど物流コスト上昇の抑制のための物流改革に取り組んでおりますところ、バイイングパワーに裏打ちされた仕入力、効率的な物流力が収益性を高める力となっております。このほか、所謂eコマースなど新たな販売手法・ルート開拓への取組を行ってまいります。
株式会社最上鮮魚においても店舗政策に関し当社と共通する制約があるため、2025年7月に出店した「とと市場ジアウトレット北九州店」のような大型店の出店機会を狙うと同時に業績の立て直しが困難な不採算店を退店し、筋肉体質の店舗網の構築をめざすことが重要であります。
商品としては、鮮魚店併設の寿司店において鮮魚売場との連携を強化するなど、特に寿司の販売強化を図ってまいります。
他方、飲食事業においては、店舗運営を担当する店舗管理者とメニュー・調理を担当するシェフとの役割分担を明確化するなど店舗オペレーションの見直し、幹部・スタッフ含め人員配置の見直し、作業効率の向上などにより労働生産性を追求し販売管理費を削減、また、隣接する当社鮮魚店との連携も取りながら仕入・配送の合理化を推進し、粗利益率を改善することで営業利益の確保を図ってまいります。こうした取組に加え、「魚力鮨」「魚力寿司」といった寿司ブランドの浸透、確立をめざし、品質での差別化にも取り組んでおります。また、新たな顧客層の取り込みをめざし2025年12月に丼や定食を提供する新業態の一号店である「海鮮食堂とと市場あきる野店」を開店いたしました。
また、卸売事業においては、国内での事業拡大に加え、海外で高まる水産物需要に応え、国内外の有力企業とのパートナーシップにより、米国やアジアを中心に既存取引の拡大・新たな販売先の開拓を行ってまいります。こうした中、足元では当社の輸出先であるドバイがイランにおける軍事衝突に巻き込まれておりその情勢を注視しておりますが、海外においては地域特有の地政学リスクが存在することから、販売先の開拓を慎重に進めてまいります。
これらの施策を推進する人材の確保と育成は喫緊の課題であります。当社の将来を担う経営幹部や店舗管理職の育成は不可欠であり、専担部署を中心に採用活動及び社員教育を強力に推進しております。店舗の重要な戦力となるパートナー社員の確保は昨今困難な状況となっており、従来の募集活動に加え社員紹介制度やホームページを活用した募集などにより人員の確保を図っております。
一方で、当社は2025年8月29日付で提出した内部統制報告書に記載した通り、2025年3月期において開示すべき重要な不備が認められております。これを是正するため、2025年9月12日、代表取締役黑川隆英をプロジェクトマネージャー、大手監査法人の元パートナーであった公認会計士をプロジェクトリーダーとして、業務改革プロジェクトを立ち上げております。加えて、外部コンサルタントとアドバイザリー契約を締結しプロジェクトを推進しております。このプロジェクトにより開示すべき不備の是正方針として掲げた以下の再発防止策のうち①及び②は2026年3月までに完了しております。また、③に関する決算業務マニュアルの作成・見直しは2026年3月までに完了しておりますが、その後も継続的な運用を実施しております。
①経験豊富なCFO及び経理部門長を外部から招聘
②①に記載した階層以外の専門的能力を有する管理職者の採用、部門内階層に応じたマネジメント教育や専門的知識研修の実施、人員配置の見直しを含めた経理部門内の組織の最適化
③決算処理に関する情報収集文書の見直しを含めた決算業務マニュアルの作成・見直し及び運用の徹底
上記の結果、当連結会計年度末時点において、開示すべき重要な不備が是正されていることを確認し、財務報告に係る内部統制は有効であると判断いたしました。