有価証券報告書-第220期(2025/04/01-2026/03/31)

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】
当行においては、2008年3月に「従業員は銀行の重要な財産である」との経営姿勢を明確にし、人を育てる企業風土及び自ら学び自己実現を促す組織風土の構築を目指し、「人財育成基本計画」を策定しております。
また、2011年10月には従業員は「財(たから)」であるという企業風土のもと、人事部を人財開発部へ変更しております。
当行の経営戦略は、経営理念「地域社会の繁栄に貢献するため銀行業務を通じ最善をつくす」を実践し、地域やお客さまの課題解決を通じて、当行グループとお客さまの持続的成長とともに、地域の持続可能性を高めていくことであります。この経営理念を実現するためには、担い手である従業員一人ひとりの働きがい・やりがいを高める人的資本経営を実践し、地域価値創造に向け躍動する『人・組織・風土』づくりが重要となります。
2024年4月よりスタートした「中期経営計画2024」において、「従業員」は当行グループにとって最も大切なステークホルダーであり重要な財産であることを掲げており、従業員エンゲージメント向上へ徹底してこだわり、更なる向上に向け、人的資本経営の実践を通じ従業員一人ひとりが働きがいを実感し、地域価値創造に向け躍動する『人・組織・風土』づくりに取り組んでおります。

①人材育成方針
人財育成基本計画において基本理念を『自主自立の気概に溢れ、環境の変化に適応できる人財の創造』とし、自主的に自己の価値を高め、主体性をもってアグレッシブに行動し、環境の変化に柔軟に適応できる人財を育成することで、競争力のある銀行を創りたいと考えています。
「中期経営計画2024」においては、「人」づくりとして「経営戦略の実現及び地域価値を創造できる自律的な人財の育成」、「キャリア自律に向けた共創人財の育成」に取り組んでおります。
<「人づくり」>
『キャリア開発プログラムにおけるレベル3以上の行員数』
・「キャリア開発プログラム」において、新入行員から管理職までの一貫した育成体系を構築し、経営戦略・営業戦略等を実現する上で必要な専門性や能力等を定義することで行員一人ひとりの保有能力の見える化(レベル判定)に取り組んでおります。行員が目指したい職務に対して、企業内大学や実践的な育成プログラムを構築し自律的な能力開発を促すことにより、法人・個人・専門の各領域でレベル3以上の人員数確保を目指しております(最大レベル4)。
・「キャリア開発プログラムにおけるレベル3以上の行員数」を指標として、2026年度は550名以上を目標として取り組んでまいります。
『キャリア開発支援に関する従業員満足度』
・「キャリア研修」・「キャリア面談」・「1on1ミーティング」等により、キャリア形成・促進を支援し「キャリア自律の実現」に取り組んでおります。これらを通じて、行員が明確な夢や目標を持てるよう支援を行うため、「キャリア開発支援に関する従業員満足度」を指標とし、2026年度は85%以上の継続を目標として取り組んでまいります。
・「キャリア開発支援に関する従業員満足度」につきましては、年1回従業員意識調査の中で実施しております。
(設問内容:当行のキャリア開発支援について満足していますか⇒回答:①満足している、②まあ満足している、③あまり満足していない、④満足していない、のうち①②の肯定的な回答割合)
<キャリア開発プログラム(CDP)体系図>
<プロフェッショナルCDP:カテゴリー別・レベル別人員数>

業務領域を営業店で必要なカテゴリー(RM:法人領域/個人領域…全10種類)と本部で必要なカテゴリー(本部プロフェッショナルCDP…全8種類)に区分しております。
自己評価及び上司による部下評価により、知識・スキル・経験項目を評価します。それぞれ、保有度合いを0～3点(知識は0～2点)で評価し、評価結果の総合計点数によって、能力の保有状況をレベル0～4の5段階で表します。なお、営業店で必要なカテゴリーはファンダメンタルCDPを卒業した全行員が実施、本部で必要なカテゴリーは希望者が実施しております。
2025年度につきましては、レベル3以上の行員数合計は580名(前年度比+69名)となり、専門知識を有する行員は増加しており、継続的な取り組みにより着実な能力向上が認められます。
引き続き、行員一人ひとりの能力向上に取り組むことで、大分銀行グループ及びお客さまの持続的成長、地域の持続可能性向上を目指してまいります。
(能力レベルの定義)
レベル4…その分野の第一人者レベルの人財
レベル3…高い専門性を基に価値創造をできる人財
レベル2…その分野に必要な一通りの専門性を備えた人財
レベル1…専門性の基盤を確立している人財
②社内環境整備方針
従業員が”働きがい””やりがい”を持ち、成長できる職場環境を整備することで、従業員エンゲージメントを高め、多様な人財が活躍できる仕組みづくりを進めてまいります。
「中期経営計画2024」においては、「組織」「風土」づくりとして「労働生産性を確保した働きやすい職場環境の整備」、「挑戦心あふれる企業に向けたカルチャーイノベーション」、「ダイバーシティ&インクルージョン向上」に取り組んでおります。
<「組織」「風土」づくり>
『有給休暇取得率』・『一人あたり月平均時間外労働時間』
・ワークライフインテグレーション(「仕事」と「生活」を別のものではなく統合的にとらえ、双方を充実させる考え方)の実現により、仕事において活力を生み出すことで、生産性向上等収益拡大に取り組んでおります。
ワークライフインテグレーションの実現に向けて、有給休暇取得率の向上、長時間労働の見直し、業務効率化等ができればプライベートを充実させやすくなり、結果としてモチベーション向上や仕事と家庭の両立が期待できることから、「有給休暇取得率」・「一人あたり月平均時間外労働時間」を指標として、2026年度はそれぞれ70%以上・9時間以内の継続を目標として取り組んでまいります。
『チャレンジ制度利用者数』
・挑戦心溢れる企業へのカルチャーイノベーションに向け、挑戦機会を増大させるチャレンジ制度(トレーニーや他社他行の従業員との研修等、多様な就業体験機会の提供)の利用者増加に取り組んでおります。
これらを通じて、キャリア実現に向け積極的に挑戦する企業風土改革に繋げるため、「チャレンジ制度利用者数」を指標として、2026年度は200名を目標として取り組んでまいります。
『女性管理職比率』・『女性管理・監督職比率』・『男性育児休業取得率』
・経営環境の変化やお客さまニーズの高度化の中において、多様な人財が活躍できる環境整備が必要であり、特に行内における女性活躍進展の観点より、女性行員に対する「キャリア開発プログラム」による効果的な能力開発支援に取り組んでおります。これらを通じて、女性人財の更なる活躍推進を行うことから、「女性管理職比率」・「女性管理・監督職比率」を指標として、2026年度はそれぞれ5%以上・20%以上を目標として取り組んでまいります。
・育児や家事等の役割分担に対する固定概念を払拭し、一層の女性活躍を後押しするため「育児休業制度」の分割取得、「出生時育児休業(産後パパ育休)」の創設を行うなど、取得しやすい環境整備や従業員の意識改革に取り組んでおります。引き続き男性行員の育児参画を促すための施策などを通じ、2026年度は100%以上を目標として取り組んでまいります。
③従業員エンゲージメント向上に向けた取り組み
人材育成方針及び社内環境整備方針に基づく各種取り組み、4年連続となる賃上げ及び5年連続となる初任給引上げ等を通じ、従業員エンゲージメント向上へ徹底してこだわっていくため、従業員エンゲージメントを 重要な指標と位置づけ、2026年度は85%以上の継続を目標として取り組んでまいります。

『従業員エンゲージメント』につきましては、年1回従業員意識調査の中で実施しております。
(設問内容:当行の従業員であることを誇りに思う⇒回答:①そう思う、②まあそう思う、③あまりそう思わない、④そう思わない、のうち①②の肯定的な回答割合)
<賃上げ>2023年度から4年連続で賃上げを実施しております。2026年度につきましては、人事制度改定により定期昇給を含め平均8%程度の賃上げとなります。
<初任給引上げ>優秀で多様な人財確保を目的に、2023年度から5年連続で初任給引上げを実施しております。

<人的資本投資>中期経営計画2024(2024年度～2026年度の3年間)において、計画期間中の人財育成に係る成長投資額を5億円とし、持続的成長に向けた人的資本投資の取り組みを実施しております。
人的資本投資額については、自己啓発等に対する取り組み支援、研修費用、研修に係る旅費、研修出向者の人件費を含んでおります。

当行の人事制度は、2026年4月に22年振りとなる抜本的な制度改定を実施し、長期的な視点で人財育成を行う「人」基準の職能資格制度に加え、担う役割やその貢献度を重視する「役割」基準で処遇を行う役割等級制度をベースに当行仕様にアレンジしたハイブリッド資格制度に、評価制度、報酬制度を組み合わせた制度としております。
役割を適切に評価し、報酬に反映することで、「働きがい・やりがい」や「公平性・納得性」を高め、資格制度がキャリア開発プログラム(CDP)と連動することにより、自らがやりたいことにチャレンジするキャリア自律を促し、多様な人財が自律的かつ持続的に成長・活躍できる仕組みを構築しております。この仕組みにより、経営戦略実現に向けた人財を可視化し、動的な人財ポートフォリオの構築を目指しております。
また、「人事制度(資格・評価・報酬制度)」と「人財育成・キャリア開発」の連動を強化し、金銭報酬(給与・昇進昇格)・非金銭報酬(成長・自己実現)のトータルリワードを高めることで、多様な人財が自律的かつ 持続的に成長・活躍できる仕組みに加え、役割の大きさやその貢献度合いにより、公正かつ適切な配分を目指しております。
「人事制度(資格・評価・報酬制度)」と「人財育成・キャリア開発」の連動により、働きがい・やりがいを高め、自らのキャリアを考え行動できるキャリアオーナーシップ人財やチャレンジし続けることのできる人財を育成しております。

④資格制度
総合職の資格等級は管理・監督職層の3段階、アソシエイト層の4段階、合計7段階。
管理・監督職層については、キャリアセレクト制度(自身のキャリアプランに合わせ自律的なキャリア選択を 行う制度)により、マネジメントコースとプロフェッショナルコースの選択が可能です。
マネジメントコースは、銀行業務全般にわたる広範な業務を担当します。プロフェッショナルコースは、特定の部課店にてキャリア開発プログラム(CDP)に連動した専門スキルを発揮する専門業務を担当します。
プロフェッショナルコースの選択には要件を設定しており、指定する資格保有等を必要としております。
アソシエイト層についても、昇格時にキャリアセレクト制度によりキャリア(コース)選択が可能です。
また、昇格要件より年功的要素を撤廃し、年齢に関係なく活躍する人財の適所適材の登用を可能としております。
・プロフェッショナルコース
キャリア開発プログラム(CDP)と連動する11分野のキャリア領域にて専門業務を担うコース。当該コース選択者には、プロフェッショナル給を毎月支給しております(月額45,000～60,000円)。
・役割定義書
資格・職位における担う役割を「役割定義書」にて定義し、知識・スキル・成果等の見える化を図ることで 自身の役割の理解に加え、キャリアアップや人財育成に繋げております。
・役割等級
役割の貢献度により、同一資格内で変動する役割等級(10段階)を設定することで、同一資格・同一役割でもメリハリのある処遇を可能としております。
2026年4月より極めて高度な専門業務を担う「高度専門職」を新設しております。市場価値や成果に応じた報酬とし、業務内容は職務定義書にて定めるジョブ型雇用としております。

⑤評価制度
評価については、「人事考課」と「役割査定」の2種類の評価を実施しております。役割定義書に基づく行動(業績・地域貢献、組織運営、人財育成等)及び求める人財像については「人事考課」として評価し、組織目標達成に向けた行動については「役割査定」として評価を実施しております。
「人事考課」については、主にベース給査定(定期昇給)や昇進昇格の決定に使用し、「役割査定」については、賞与や役割等級の決定に使用しております。経営戦略と人財戦略との連動を高めるため、OKRの要素を加え、チャレンジを促進する評価体系を構築しております。
⑥報酬制度
定例給与は「ベース給」・「役割給(基本・加算)」・「ムーブ給orプロフェッショナル給」・「CDP支援給」・「ライフプランサポート給」により構成しております。
役割等級制度の導入により、「人」基準の能力に対して支給する「ベース給」の割合を上位資格ほど縮小し、役割に対して支給する「役割給(基本・加算)」の割合を上位資格ほど拡大しております。
「役割給」は、安定的な固定部分である役割に応じた「役割給(基本)」と、貢献度に応じ変動する「役割給(加算)」に分け、役割の貢献度が大きいほど役割等級に連動する「役割給(加算)」が増加し、高報酬となります。
「ムーブ給」は、転居を伴う異動意思有りの従業員に支給しております。なお、昇進昇格については、転居を伴う異動意思の有無に関わらず同一基準にて実施しており、役割を担うことのできる人財が経営幹部を含む多様なポストに就くことを可能にしております。
「プロフェッショナル給」は、プロフェッショナルコースの選択者に対し支給しております。
「CDP支援給」は、キャリア開発プログラム(CDP)を中心とした自律的な自己成長に向けた取り組み(自己啓発等)を支援するため支給しております。
「ライフプランサポート給」は、確定拠出年金の積立金として従業員に対して支給しており、従業員はこの手当を現金として受け取るか、確定拠出年金として積み立てるかを選択しております。
定例外給与は、単身赴任者や遠隔地勤務者が安心して働けるよう、「リロケーション手当」等を支給しております。(例:東京地区勤務の場合、最大月額55,000円)
賞与については、役割貢献度に応じた配分を行うことで、メリハリある処遇を行っております。