有価証券報告書-第129期(令和3年1月1日-令和3年12月31日)

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
(1)会社の経営の基本方針
当社グループは、「人々の清潔で、快適な生活空間づくりのために、たゆまぬ技術革新と感動を与えるサービスを提供し、社会に貢献する」ことを経営理念とし、1906年の創業から百十余年間、業界のリーディングカンパニーとして、たえず新しいサービスや技術に挑戦し、最先端を走り続けてまいりました。
2021年度からは、「Together 2023」をテーマとする新たな中期経営計画(3ヵ年)を開始しており、新型コロナウイルス感染拡大の影響で毀損した自己資本を回復し、成長軌道への回帰を目指すべく、不採算店舗の閉鎖や工場の再編等による固定費の削減や、ペーパーレス化の推進による業務効率の改善等、構造改革の更なる加速化に取り組んでおります。さらに、デジタルマーケティングの推進によるクリーニング需要の創造や、事業横断的な地域戦略の推進によるユニフォームレンタルの業容拡大等、経営計画に基づいた事業戦略を進めております。これらに加え、コンプライアンスの更なる徹底とコーポレートガバナンスの強化を通じて中長期的な企業価値の向上を図り、ステークホルダーの皆さまの期待と信頼に応えてまいります。
(2)目標とする経営指標
当社グループは、中期経営計画(2021年度より3ヵ年)において、自己資本比率の20%以上への回復を目標としております。
(3)会社の経営環境、中長期的な会社の経営戦略及び対処すべき課題
①中期経営計画「Together 2023」
当社グループの事業を取り巻く環境は、新型コロナウイルスの感染拡大の影響長期化に伴って、需要の回復に時間を要することが想定される等、依然として厳しい状況にあります。
このような状況を踏まえ、当社グループは2021年12月に中期経営計画の見直しを行い、構造改革の規模の拡大及び一層の加速化を図っております。修正後の計画では、マーケットがコロナ禍以前には戻らないことを前提に、需要が十分に見込めないクリーニング事業を中心として、収益性、成長性を踏まえた事業ポートフォリオの見直し・最適化を大胆に進めていきます。また、DX(デジタルトランスフォーメーション)を一層推進し、DX人材の計画的育成を急ぐとともに、デジタルを活用した売上機会の創出、付加価値創造による売上向上、電子化進展に伴う現場事務の本社集約による管理経費の削減等を行ってまいります。
これらの構造改革を、遅くとも今次中計最終年である2023年末までに完遂することにより、2023年目標値は売上・利益とも当初計画値から下方修正いたしますが、次期中計初年度である2024年での大幅利益改善を目指してまいります。
②各事業セグメントの市場環境と戦略

ユニフォームレンタル事業においては、得意先の稼働減少に伴って売上が減少している一方、HACCP(食品衛生管理の世界標準)の義務化、新型コロナウイルスの感染拡大をきっかけとした企業の衛生管理意識の高まり等、需要の拡大につながる要因も見られています。収益事業・成長事業と位置付けた上で、構造改革に伴う人員の再配置により営業体制を強化し、新規取引先の獲得による業容拡大を目指してまいります。 リネンサプライ事業については、新型コロナウイルス感染拡大の影響により、得意先ホテルの客室稼働率や宴会需要が大幅に減少しておりますが、国の観光立国化政策を背景として依然としてホテルの新規開設が多く予定されており、感染拡大の沈静化に伴って需要が相応に回復することが予想されます。新規受注の拡大に継続的に取り組むと共に、グループ各社間での商圏の整理、生産拠点・物流拠点の集約と合理化を進めることで、事業効率の改善を図ってまいります。

個人向けのクリーニング事業においては、新型コロナウイルスの感染拡大以降、外出の自粛や在宅勤務の浸透に伴って需要の低下が加速しており、人々のライフスタイルが変化していることから、感染拡大の鎮静化が進んだ後も需要の回復は限定的になることを前提として、事業戦略を策定しております。
具体的な取り組み事項として、不採算店舗の閉鎖計画の前倒しによる固定費圧縮と、「CLP(集配スタッフ)」「らくらく宅配便(宅配便を用いたネット宅配クリーニング)」への売上構成シフトを加速することにより、収益性の改善を図ってまいります。また、製造原価に照らした価格改定、会員ポイント施策の見直しによる採算改善、スマートフォンアプリの導入による顧客接点強化・デジタルマーケティングの推進や、非衣類・非クリーニングのサービス拡充等、市場環境の変化を踏まえた営業戦略をスピーディに遂行してまいります。
③事業ポートフォリオの基本方針
当社グループは、企業理念に基づきビジネスモデルを明確化し、経営戦略を策定したうえで、事業ポートフォリオを定期的に見直す仕組みを構築し、資本効率の高い事業ポートフォリオへの転換を実現することで、中長期的に企業価値の向上を図ってまいります。
事業ポートフォリオマネジメントを実施するための体制整備として、事業部門から独立した経営企画部を責任部署に定め、取締役会にて年1回以上、事業ポートフォリオに関する審議を行うこととしております。
事業ポートフォリオの見直しにあたっては、当社グループが保有する各事業について、資本収益性と成長性を軸とし、ROIC(投下資本利益率)等の指標を活用した定量的な事業評価とそれに基づく判断を行うことにより、経営資源配分の適正化に加え、事業ポートフォリオの転換、事業の切り出しを含めた事業再編を行ってまいります。
④サステナビリティへの取組み
当社グループは、これまでも環境負荷の低減に取り組んでまいりましたが、持続可能な社会の実現に向けた取組 をさらに強化・推進するため、サステナビリティを巡る課題への取組に係る基本方針として、以下のとおり「サステナビリティ基本方針」を策定しております。
[白洋舍グループサステナビリティ基本方針]
私たちは、白洋舍の基本精神である「奉仕の徹底」「一人代表」「開拓者精神」のもと、経営理念(社会的存在意義)である「人々の清潔で、快適な生活空間づくりのために、たゆまぬ技術革新と感動を与えるサービスを提供し、社会に貢献します」を実践しています。
経営にあたっては ESG を重視し、サステナビリティを巡る課題への対応は重要な経営課題であるという認識のもと、事業と環境(Environment)や社会(Social)とのかかわりに注視し、それらへの影響、それらからの影響を経営戦略に組み込み、規律づけられた企業統治(Governance)のもとで持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目指します。また、事業活動にあたっては SDGsの 17 のゴールを白洋舍の 3 つの経営ビジョン「お客さま第一」「魅力ある職場」「自然との調和」に紐づけ、事業を通じて社会課題の解決に貢献すると共に、社会課題の解決に貢献することで企業価値の向上を目指します。

[マテリアリティ(重要課題)の設定]
社長が議長を務めるサステナビリティ委員会において、「自社にとっての重要度」と「ステークホルダーにとっての重要度」の両評価軸で課題を抽出し、リスクと機会の両面で分析を行ったうえで、当社が優先的に取り組むべき8つのマテリアリティ(重要課題)を特定致しました。
特定したマテリアリティは、それぞれ解決に向けた手段と具体的な取組方法を示し、その達成がSDGsのどの項目(ゴール)の解決に貢献するかを整理のうえ、取締役会による審議を受け、決定しております。今後も、マテリアリティへの取組に関する進捗を定期的にレビューし、必要に応じて見直すことにより、課題設定と計画の妥当性を担保してまいります。

	マテリアリティ	解決に向けた手段
社会	1.事業収益力の改善	グループ総合力の発揮	事業ポートフォリオの再構築	イノベーションの創出
	2.たゆまぬ品質向上	品質管理・品質監査の充実	洗濯科学研究所の機能強化
	3.働く仲間の成長と活躍	専門能力の向上	若手・中堅社員の育成	ESの向上
	4.ダイバーシティ	女性活躍の推進	多様な人材の雇用と育成
	5.職場の安全と健康	職場の安全対策	健康維持・増進への取組
環境	6.気候変動対策と環境負荷低減	CO2排出削減	環境配慮型溶剤への転換	水使用量の削減と排水管理
	7.廃棄物削減と使用資源の循環	プラゴミ削減・回収	資材のリユース・リサイクル
統治	8.強固な経営基盤の確立	取締役会の実効性向上	リスクマネジメント	コンプライアンス
		企業理念の浸透	人権の尊重	地域社会との共生