有価証券報告書-第49期(平成28年4月1日-平成29年3月31日)

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
(1)日本部門
今後、少子高齢化という社会現象が進み、多くの事業でIT化が図られますが、当社のビジネスはフェイスtoフェイスを基本とし、人を介することが大前提であり、人抜きでは成り立ちません。拡大路線を推し進める当社にとっては、人員増強に併せて離職者の減少を同時に実現していくことが求められます。当社においては、既に新規採用を「新卒一辺倒採用」から「通年採用」に変更するとともに、入社後の昇進や昇格に関わる「年功序列制度」は既に廃止しております。更に、次期以降の社内評価制度は全部門において完全透明化を具現化いたします。
加えて、今後は当社で働く人達が自らの意思で働き方を自由に選択できるような、柔軟性を持った人事制度を早急に構築することで、社内における人事の流動性を高めるとともに、社会経験豊富な主婦層を中心とした女性が働きやすく活躍の期待できる職場環境を整える必要があります。そして人員増強のため、会社の業績に比例して生産性を上げながら持続的に賃金をアップさせていくことは永続的な課題として推し進めなければなりません。
(2)米国部門
中長期的な課題として、当社の米国部門は拡大路線を敷いております一方で、着実に利益を上げ続けるために拠点毎の方針設定を個別に行い、米国部門全体としての成長と利益のバランスを管理していく必要があります。
拠点によって、売上はインフレ率をカバーするのみに留めて現状規模で利益最大化を目指す場合(収益重視拠点=目標モデル売上到達済み)と、売上成長目的で営業体制を拡充するといった先行投資により将来の高利益を期待する場合(成長重視拠点=目標モデル売上未到達)があり、明確な方針を定めて個別に実行することが経営にとって極めて重要になります。
また、当社の業務拡大の大きな戦術であるM&Aに関しては、米国内だけでなく欧州など世界的な投資マネーが入り込み、案件の競合状態が増えております。米国市場におけるオフィスコーヒー市場の大手2社はいずれも投資ファンドが大株主という構造になっており、そのため、買収評価価格が上昇傾向にあります。
このような環境下、ここ数年間はM&Aだけに頼らない自力による新規地域進出も数多く実行してまいりました。進出した全ての拠点で売上が適切規模(モデル売上)に早期到達し、それが維持できるよう、最適な営業人員数の配置管理を、今後も実践してまいります。