有価証券報告書-第50期(平成29年4月1日-平成30年3月31日)

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
(1)経営方針
当社グループは、企業理念で「Daiohsの利潤は、お客さまの満足から生まれるもので、それをさらにお客さまのために、社会のために、そして、私たちのために生かします。」と定めており、お客様、取引先及び株主等のステークホルダーから信頼を得ることによって利潤が生まれ、社会貢献に資する活動をしていくことを基本理念としております。
(2)経営戦略等
事業所をターゲットとした「BtoB」、売切りのワンウェイではなく、従業員が直接お客様を訪問して商品・サービスを継続して提供する「継続反復販売」に特化したビジネスを展開することが当社の事業コンセプトになります。
中長期的な経営戦略としては、国内部門は、開発部門の組織を拡充し、新商品、新サービスの開発に取り組んでまいります。また、事業領域の拡大や既存事業とのシナジーが期待できるM&A案件があれば積極的な投資を実施してまいります。米国部門は、OCS事業を中核に全米展開を目指しております。また、M&Aを通じて新たに開始したばかりの高付加価値型OCS事業部門では、運営方法は異なるものの当社流のモデル経営の手法が通用すると考えており、拠点毎の運営手法の統一化、効率化を通じた経営方法の確立を早急に目指してまいります。
(3)経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等
当社グループは、経営指標として、前期対比売上伸長率、売上高税前利益率を採用しております。これらを重要な指標として位置づけ、事業の効率化や新規顧客の獲得に注力し、目標の達成に努めてまいります。
(4)経営環境
①日本部門
わが国経済は、雇用情勢の改善の持続、個人消費や企業の生産活動、インバウンド需要、輸出等は緩やかに増加しており、回復基調が続いております。当社のような積み上げ式ビジネスの特徴と言えますが、直近においても契約顧客件数が増加している事から、従来通りの営業活動を確実に継続する事で、増収増益を達成できる見通しとなっております。一方で宅配運賃の値上げ、および人手不足の影響が当社へも波及しており、物流経費の上昇は回避しがたいと判断しております。自社物流の拡大、および中間物流拠点の見直し、ピュアウォーター工場の増設、立地拠点の見直しを実行し利益マイナス方向への影響を抑え込みます。
②米国部門
米国のマクロ景気は当期末までの期間は堅調に推移しました。全米平均失業率も平成30年3月期末時点で4.1%と前期末の4.5%と比べて0.4%低下しました。米国では失業率5.0%でほぼ完全雇用と言われておりますので、それを大きく下回る状況下では人手不足が深刻になっております。特にトランプ政権による移民流入制限政策により深刻な人材不足にあえぐシリコンバレー地区などでは従業員の確保や引き留めのために当社の主業たるオフィスコーヒーサービス(OCS)の需要が強まり、福利厚生の高付加価値化が顕著になってまいりました。前々期までは厳しい状況が続いていたテキサス州・オクラホマ州など原油・天然ガスなどに大きく関連した地区でも、エネルギー相場の安定化とともに景気は上向いて来ております。
(5)事業上及び財務上の対処すべき課題
①日本部門
国内における人手不足については大変深刻な問題であり、少子高齢化という社会現象が進む中において特に若年層の十分な確保は、現状の厳しい状況から脱する事が極めて困難であると認識しております。
事務部門、製造部門等は、AI、ロボット技術等の進化により、人手不足に対するある程度の対応が可能になると考えておりますが、一方で営業現場において当社の特徴でありストロングポイントでもある「人を介して」顧客の満足度を高めていくサービスを継続させていくためには人の確保は不可欠であり、この大きな問題に対しては、従来の若年層を中心とした人材獲得戦略から主婦層や元気なシニア層を積極採用していく方針に転換していく事が重要であると考えております。
また、業績拡大に比例して海外との取引量も年々増加傾向にあり、特にアジア圏の取引業者との交渉においてより有利な条件交渉を進めていくためにも、営業力に加えて語学力を備えた外国籍の社員も積極採用していく必要があります。
②米国部門
中長期的な課題として、当社の米国部門は拡大路線を敷いております一方で、着実に利益を上げ続けるために拠点毎の方針設定を個別に行い、米国部門全体としての成長と利益のバランスを管理していく必要があります。これは売上規模別モデル経営が確立している従来型OCS事業、これからモデルを構築していく高付加価値型OCS事業に共通した課題です。
これにより、拠点によって、売上はインフレ率をカバーするのみに留めて現状規模で利益最大化を目指す場合(収益重視拠点=目標モデル売上到達済み)と、売上成長目的で営業体制を拡充するといった先行投資により将来の高利益を期待する場合(成長重視拠点=目標モデル売上未到達)が判断可能となり、明確な方針を定めて個別に実行できるようになります。
当社の事業では、一度契約を獲得すると10年以上の継続が見込まれるという特性上、成長スピードが速い時期には成長に必要な先行投資が大きくなり、数年後に遅れて利益が伸びて追いついてくる、という傾向があります。
また、当社の業務拡大の大きな戦術であるM&Aに関しては、米国内だけでなく欧州など世界的な金余り状況が継続しており、投資マネーの流入による案件の競合状態が増えております。そのため、買収評価価格が高止まり状態にあります。
このような環境下、ここ数年間はM&Aだけに頼らない自力による新規地域出店も数多く実行しております。出店した全ての拠点で売上が適切規模(モデル売上)に早期到達し、それが維持できるよう、最適な営業人員数の配置管理を、今後も実践してまいります。