有価証券報告書-第28期(2025/04/01-2026/03/31)

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】
以下に、当社グループに共通する考え方を基に、当社を中心に、①企業戦略と関連付けた人材戦略、②従業員給与・報酬の額や内容の決定に関する方針について記載しております。当社グループを構成する各連結子会社は、それぞれの事業特性に応じて固有の人事制度を運用しておりますが、後述の「人材の周りに事業ができる」という考え方及びDeNA Quality等のグループ共通のバリューを土台として、グループ一体となった人的資本経営を推進しております。
①企業戦略と関連付けた人材戦略
a 人的資本経営の基本哲学
当社グループは、「一人ひとりに 想像を超えるDelightを」というミッションのもと、エンターテインメント領域や社会課題領域で各種事業を展開しておりますが、企業価値の向上に向け、それぞれの特徴を活かした収益基盤の形成や、構造的・継続的に成長する事業群の形成、事業間のシナジーの形成等に取り組んでおります。その根幹には「人材の周りに事業ができる」という人的資本経営上の基本コンセプトがあります。これは、あらかじめ定められた事業戦略に人材を当てはめるのではなく、変化を面白がり未知へ挑戦する個々の情熱と才能を起点として事業を構想・創造していくという考え方であり、起業家精神に富む人材を惹きつける源泉となっています。
また、当社グループは「人は仕事で育つ」という考え方のもと、成功確率が五分五分程度のストレッチな目標に挑戦する機会を従業員に提供し、挑戦を通じた成長を重視しております。これらの思想は、当社グループの具体的な行動規範である「DeNA Quality」として明文化され、グループ全従業員が共有する価値観として機能しております。
b 経営戦略と人材戦略の連動
当社は、既存事業領域であるゲーム、ライブストリーミング、スポーツ・スマートシティ、ヘルスケア・メディカル等の深化に加え、「AIオールイン」戦略のもと、AIを核とした全社の生産性向上、既存事業の競争力強化、及びAIを活用した新規事業の創出による多角化を、中長期の成長戦略の柱としております。これら事業戦略の実現には、変化を恐れず自ら価値を創造する人材や高度な専門性を有する専門人材、及びAI時代に対応する技術・思考を備えた人材の獲得・育成が不可欠です。
このような認識のもと、当社は以下の三つを人材戦略上の重点投資テーマと位置付け、「挑戦を後押しする人事マネジメントサイクル」として一体的に運用しております。
・ 当社グループの可能性を広げる変化を起こせる人材の採用
・ 成功確率五分五分の高い目標と大胆な権限委譲による人材育成
・ 優れた人材への報酬とさらなる挑戦機会の提供
c 採用(変化を起こせる人材の獲得)
当社は、持続的な成長に不可欠な新規事業の創出に向け、その核となる変化を起こせる人材の採用に注力しております。求めるのは、高いスキルに加え、現状に満足せず自ら変化を起こし新しい価値を創造する「挑戦者」です。起業経験者や異業種の専門家など、多様なバックグラウンドを持つ人材も積極的に採用し、社内に新たな視点やスキルを取り入れています。
2014年より事業領域ごとに人事戦略を担うHRBP(HRビジネスパートナー)を設置し、全社共通の人事機能を司るヒューマンリソース本部と緊密に連携することで、各事業の戦略に合致した人材を迅速かつ的確に獲得する体制を構築しています。また、リファラル採用を活用し、当社の文化に適合する人材の獲得にも努めています。
2027年度以降に入社する新卒学生を対象とした採用方針として、生産性の向上、既存事業の競争力強化、および新規事業の創出に注力し、事業戦略を全社へ広げ確実な成果に結びつけるため、AIを駆使して領域を横断し活躍する「AIジェネラリスト」コースを新たに定義し、報酬体系を引き上げます。
d 育成(ストレッチアサインと大胆な権限委譲)
「人は仕事で育つ」という哲学のもと、実務を通じた経験学習を人材育成の中核に据えております。代表的な施策が「ストレッチアサイン」であり、成功確率が五分五分程度の高い目標や未経験領域の業務を意図的に任せることで、従業員の潜在能力を引き出し急成長を促しています。加えて、「非連続な成長」を促すため、キーパーソンを別プロジェクトへ抜擢するなど、大胆な人事も積極的に実施しております。
さらに、従業員自らの意思で社内公募に応募できる「シェイクハンズ制度」、現部署に在籍しながら他部署業務を経験できる社内副業「クロスジョブ制度」、社外での「副業制度」を整備し、才能の流動性とスキル習得の機会を高めています。これらの機会を従業員が主体的に探索・選択できるよう、社内求人情報を集約したプラットフォーム「OpenQuest(社内公募制度)」を運用しています。
e 処遇・挑戦機会の提供(成果に対するダイナミックな報酬)
大きな成果を上げた人材に対しては、金銭的報酬に加え、さらなる挑戦機会の提供を通じて報いることを重視しております。2024年度より、市場連動型報酬レンジの柔軟化、全社業績連動賞与の導入等の新制度を導入し、成果を出した人材に大胆に報いる方針を制度として具体化いたしました。詳細は「② 従業員給与・報酬の額や内容の決定に関する方針」に記載しています。
f 社内外にわたる挑戦の後押し(DeNA Galaxy)
当社は、従業員の独立・起業など社外での挑戦も積極的に後押しする考え方を「DeNA Galaxy」と称して表現しております。当社に在籍しながら起業にチャレンジできる「起業プログラム」、当社を卒業したアラムナイとの継続的な関係構築、出戻り(再入社)の歓迎などを通じ、起業家精神を持つ優秀な人材との社内外のダイナミズムを活かした開かれた事業創造を形成しています。こうした開かれた事業創造は、社内外双方からの挑戦者を惹きつけ、新たな事業機会の獲得と当社グループの成長に寄与するものと考えています。
g 人材戦略に関する主要な指標及び目標
上記(c～e)の人材戦略の進捗状況を定量的にモニタリングするため、当社は以下の指標を重点的に管理しています。指標はいずれも、当社を対象として集計しております。

区分	指標(KPI)	実績		目標
		2024年度	2025年度	2026年度
採用	採用クオリティ度(入社1年後評価で期待を満たす又は上回った割合:中途)	96%	92%	100%
	採用クオリティ度(同上:新卒)	98%	98%	100%
	新卒採用者のうち期待を大きく上回った割合	31%	- (注)2	50%
育成	全体ストレッチ度(組織状況アンケートで挑戦的なストレッチな目標に取り組んでいると回答した割合)	68%	78%	95%
処遇	評価インパクト度(高い成果・パフォーマンスに対して大胆な処遇があると感じる従業員の割合)	69%	- (注)2	80%

(注) 1 上記指標の集計対象は、特段の記載のない限り、当社雇用の正社員としております。評価インパクト度及び挑戦指標については、同評価制度を適用している連結子会社を含みます。
2 採用及び処遇に関する2025年度の実績値については、2026年3月期統合報告書に記載予定です。
これらの重点指標に加え、挑戦行動の活性度合いを把握するため、シェイクハンズ(自律的な異動)数、クロスジョブ(自律的な社内副業)数、副業率、起業プログラム応募数・採択数、グループエグゼクティブ人数、年間100万円以上の昇給者数、年間グレード上昇率等を補助指標として継続的に分析し、施策の改善に活用しております。
②従業員給与・報酬の額や内容の決定に関する方針
a 基本的な考え方
当社グループの従業員給与等の決定方針は、挑戦を通じて成果を出した人材には大胆に報い、競争力ある報酬水準により優秀な人材の獲得・維持を図ることを基本方針としております。
以下では、中核となる提出会社である当社の従業員給与等の決定方針を示しております。子会社においては、各社の事業特性及び人材市場の特性を踏まえて個別に給与体系を設計しておりますが、「大きな目標に向かって挑戦し大きな成果や高いパフォーマンスを発揮した人材には報いる」という基本方針は当社グループ全体で共有しております。
b 報酬体系の基本構成
当社の従業員報酬は、個人の役割と成長段階を示す「グレード」、その期待に対する「評価」、それらに連動した「報酬」で構成されています。グレードは専門性を活かして成果創出にコミットする「Professionalコース」と、組織を作り上げて成果創出にコミットする「Managementコース」の複線型キャリアパスを設け、コースごとにレベル別のグレードを設定し、個人の成長段階を細分化し定義しております。
このグレードに基づいて個人ごとに「標準年収」を設定し、「月例給」と「基準賞与」で構成されています。これに加え、突出した成果に大胆に報いるため、事業目標等を超えた成果があった場合には当該成果に貢献した従業員へ特別報奨金を支給しております。

構成要素	性質
月例給	・標準年収から基準賞与を控除した金額を12分割して毎月支給 ・年2回の評価による標準年収改定に連動して改定
基準賞与	・グレードごとの基準賞与率に応じて設定。 ・基準賞与に年2回の評価係数を乗じて支給(6月/12月)
特別報奨金	・事業の目標等の超過があった場合に、基準値の達成状況と当該達成状況への従業員の貢献度に応じて年1回支給

c 標準年収の決定方針
標準年収は、Professional/Managementの各コースごとの標準年収テーブルに基づき決定しております。標準年収テーブルは同一グレード内におけるロール(個人が担う職務の詳細)の市場報酬水準(外部データを活用)の振れ幅を考慮して設定し、標準年収は個人のグレードとロールの市場報酬水準を参考に決定し、優秀な人材の獲得・維持を図っています。
d 人事評価制度・プロセス
当社の人事評価制度は、「成果評価」と「発揮能力評価」の2軸で構成されます。

人事評価	内容	反映先
成果評価	全社の業績達成度合いと個人の成果貢献度合いを評価する。	賞与算定
発揮能力評価	該当グレードに期待される能力の発揮度合いを評価する。 当社グループのバリューである「DeNA Promise」及び「DeNA Quality」に沿う姿勢を前提として評価する。	グレード・標準年収改定

人事評価及び標準年収改定・賞与支給は、上期・下期の年2回実施しております。期初に当期のストレッチ目標を設定後、期中には上長との進捗確認のためのチェックインを隔月で実施し、目標達成の確度を高めています。
人事評価は、期末時に従業員が上長とのふりかえりを行ったのち、上長が作成した評価案を素に行う部門評価会を経て全社の評価委員会で最終決定し、評価基準の標準化と公平性の確保を図っております。
e 役員報酬等との関係
なお、取締役及び執行役員の報酬等の決定方針については、「第一部 第4 提出会社の状況 4 コーポレート・ガバナンスの状況等 (4) 役員の報酬等」に記載しておりますが、従業員給与等の決定方針との整合性の観点から、業績連動性、中長期的な企業価値向上との連動、及び成果に応じた公平・公正な評価という基本思想は、役員・従業員を通じて共通しております。これにより、当社の全役職員が、同じ価値観のもとで企業価値向上に向けて取り組む体制を構築しております。