有価証券報告書-第14期(2022/04/01-2023/03/31)
文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが合理的と判断する一定の前提に基づいたものであり、実際の結果とは様々な要因により異なる可能性があります。
(1)目指す姿(存在意義、志)
雪印メグミルクグループの目指す姿
当社グループは、2025年に北海道での創業から100周年を迎えます。現在の世界情勢が大きく変化する不透明な時代の中、これからの100年に向けて、当社グループが進むための指針である「存在意義・志」のよりどころを「社会課題解決に向けた」創業の精神「健土健民」と定めました。
雪印メグミルクグループの存在意義・志
当社グループは、「社会課題解決を目指す『健土健民』という創業の精神で、乳で培われた幅広い知見や機能、すなわち『ミルクバリューチェーン』によって、食の持続性を実現する」という志を掲げて進んでいきます。
健土健民は、「酪農は大地の力を豊かにし、その豊かな大地から生み出された牛乳・乳製品は最高の栄養食品として、健やかな精神と強靭な身体を育む」と、創業者のひとりである黒澤酉蔵の掲げた理想です。健土健民が生まれた時代、日本社会全体が貧困で満足に栄養を摂取することが出来ない社会でした。その社会課題である「日本国内における安定的で豊かな食生活の充実」に取り組んだのが創業者たちでした。時代とともに社会課題は変遷していますが、「健土健民」を目指した創業者たちの社会課題解決に挑む精神は私たちに受け継がれています。
私たちは、この「健土健民」という創業の精神と創業者たちのパイオニア精神を受け継ぎ、日本国内のみならず世界にまたがる社会課題の解決を目指して、現代に求められるサステナビリティ経営へと進化させていきます。
社会的価値と経済的価値を同期化させた重要課題へ
今回、食の持続性の実現を「存在意義・志」として掲げたことに合わせ、マテリアリティを事業活動に密接に結びついたものとして改定しました。
本業を通じて「社会的価値」と「経済的価値」を同期化させ、「食の持続性」を実現することによって、企業価値を高めていきます。
当社グループは、「食の持続性」に向けて、コンプライアンスをベースに、栄養を届け、環境に配慮し、人材を活かすことにより、「サステナビリティ経営」を推進していきます。サステナビリティ経営を進める上で、具体的なマテリアリティを6項目抽出し、取組みテーマを設定しました。
サステナビリティ経営
中長期の環境認識
グローバルの食料需給は、世界人口の増加や、様々な環境規制などによって、需要と供給の両面から今後引き締まっていくことが予想されています。また、食料の輸入依存度が高く、島国でもあるわが国は、食料安全保障に関しても課題が指摘されています。
これらは、今後、牛乳乳製品の価値が一層高まることを示しています。また、当社グループの乳で培われた幅広い知見や機能(ミルクバリューチェーン)によって、新たな価値の提供を行なう機会が増えると想定しています。
価値創造のストーリー
当社グループは、内部経営資源や自然資本、社会関係資本を使って、酪農生産者の生産する生乳を使用して商品を生産し、消費者へ届けることで価値を創造しています。酪農乳業を主軸に置き、当社グループの強みである乳で培った有形資産・無形資産や社会関係資本を活用し、海外市場や代替食品など新しいバリューチェーンの確立に挑戦します。酪農乳業を原点として広がる、幅広い知見や機能「ミルクバリューチェーン」によって、乳を超えて価値を創造し、食の持続性を実現していきます。
(2)中期経営計画
当社グループは、これまで雪印メグミルクグループ「グループ長期ビジョン 2026」(2017年度～2026年度)に取組んできましたが、外部環境が大きく変化したため、「グループ長期ビジョン 2026」は見直すこととし、新たに「雪印メグミルクグループ 中期経営計画2025」(以下、中計2025)を策定致しました。また、新たな長期ビジョンについては、2025年度に発表予定です。
中期経営計画2025の全体像
中計2025は、企業グループとして、強靭な事業構造、成長に不可欠な強靭な基盤づくりを進め、次の100年に向けた準備期間と位置付けています。中計2025では、新型コロナウイルス感染症による需要の減退やウクライナ紛争などを起因とする世界的なコストアップ影響等に対処し、2020年度並みの営業利益200億円を目指します。その上で、中計2025期間後の早期にROE8%を目指します。
取組みの全体像
「強靭性の獲得」のために、中計2025は、3つの柱からなる事業戦略と基盤戦略、およびそれらを支える財務戦略で構築しました。
事業戦略は“3つの柱”と“重要な6つの戦略課題”で構成しています。
一つ目の、新たな成長のタネづくりでは、次の100年に向け新たな領域へチャレンジします。具体的には、「プラントベースフードへの参入」、「機能付加商品の育成」、「海外展開強化」を重要な戦略課題として取組みます。
二つ目の、基盤活用による物量の拡大では、これまで設備投資を進めてきました磯分内工場や阿見工場のバター生産設備、大樹工場のナチュラルチーズ生産設備、発酵乳・デザート等の生産設備、ホクレンくみあい・雪印飼料㈱の飼料生産設備などの生産能力を最大限に活かした拡大を目指します。中でも、伸長余地の大きい「チーズの拡大」、酪農乳業の基盤である「白物拡大による市乳事業の成長」が重要な戦略課題になります。
三つ目の、国内酪農生産基盤の強化・支援では、国内酪農基盤の転換期(国内自給飼料指向・環境問題など)をチャンスと捉え、強靭な酪農基盤づくりへの取組み支援を行います。特に輸入飼料価格高騰で注目される「自給飼料拡大」は取組みの中心となります。
基盤戦略
基盤戦略は、事業を支える機能として「イノベーション」と「コミュニケーション」を、事業活動全ての基盤として「DX推進」と「人的資本の活用・成長」を重点的に取組む事項として定めました。
「イノベーション」では、成長への新しいタネづくりやそのための仕掛けの構築を行ない、「コミュニケーション」では、当社グループと社員を含む全てのステークホルダーの相互コミュニケーションやブランド価値、社員のエンゲージメント(信頼度・満足度)を高める取組みを行います。
「DXの推進」では、業務改革や新たな付加価値創造を進め、「人的資本の活用・育成」は、当社グループのすべての成長の原動力は人材であることを明確にして、多様な人材が個性や能力を発揮できる環境づくりと人材育成を進めていきます。
基盤戦略:DXの推進
基盤戦略:人的資本の活用・成長
財務戦略
財務戦略では、財務の健全性を維持しつつ、営業キャッシュフローと資産圧縮を財源とし積極的に基盤・成長への投資を行っていきます。併せて、配当性向30%以上を目標とした安定的な株主還元を実施していきます。
経営指標目標は、2025年度の営業利益目標を200億円とし、中計2025期間中に2020年度並みの営業利益を達成し、最終年度のROEは6%以上を目標とします。
キャッシュアロケーション
3年間のキャッシュアロケーションでは、営業キャッシュフロー800億円以上を確保するとともに資産売却を進め、財務規律を維持した上で負債による調達も行い、250億円以上の資金調達を計画しています。
資金需要としては、既存事業における基盤・成長投資に700億円以上、未来価値創造投資として新たな価値を創造する研究開発や新規事業等への投資を計画しています。株主還元は、配当性向30%以上を維持し、120億円以上を充当していく計画です。なお、資産売却により得られるキャッシュは、企業価値向上に資する投資へ充てる方針ですが、売却代金がその投資額を上回る場合は、株主還元も検討します。
資本効率を意識した経営の実践
当社グループは、資本効率を意識した経営を実践していきます。
今後のROE向上に向け、既存分野の成長に加え、海外事業の強化、代替食品への参入などにより更なる利益の創出と収益性の改善を図っていきます。また、政策株式や不動産等の資産売却を進め、得られたキャッシュを成長投資に充当するとともに、外部との連携・協業や、グループ機能の最適化により資本の効率性を高めます。政策保有株式については、財務戦略を勘案しつつ、純資産対比10%未満を目途に縮減をいたします。その他、財務の健全性を維持しつつ、成長投資に必要な資金調達を行い、株主還元拡充を含めた検討を進めていきます。こうした取組みにより、中計2025期間後の早期にROE8%を目指します。
(3)次期の経営環境及び優先的に対処すべき課題
今後のわが国経済については、ウクライナ情勢などの先行きは不透明であり、原材料価格やエネルギー価格の高騰は、ピークは過ぎましたが高値の状況が一定程度継続することが見込まれます。
食品業界においては、内食需要は安定して推移し、外食需要は新型コロナウイルス感染症が感染症法上の5類に引下げられ、インバウンド効果もあり、需要の回復が見込まれます。一方で、様々な製品の価格上昇による消費マインドの低下や、商品購買時の選別が厳しくなるなど市場が変化していくことが想定されます。その他、酪農乳業界においては、依然として需給緩和による脱脂粉乳の過剰在庫処理が課題となっていますが、生乳生産量は2年連続で減少見通しであり、乳製品の消費動向によっては、需給は緩和にも逼迫にも振れる可能性のある不透明な状況であると想定しています。
このような状況において当社グループは、中計2025に基づき、以下の重要な施策に対し積極的な取組みを進めていきます。
①コストアップへの対応
・すべてのバリューチェーンにおける生産性の向上とコスト構造の見直し
・事業継続(拡大再生産)に向けた適切な消費価格の形成
②トップラインの維持・拡大
・環境変化に対応したトップラインの維持・拡大
・高収益商品・育成商品の拡大
・設備稼働率最大化に向けた販売物量拡大
・乳原料過剰在庫圧縮のため乳原料使用商品の物量維持・拡大
③新たな成長のためのタネづくりと取組みのスタート
・新たな研究開発や新規事業の検討推進
・アジアを中心とした海外やECビジネス等、拡大市場(チャネル)に向けた新規取組みの推進
・DXの活用などによる前例にとらわれない取組み推進
・プラントベースフードの取組み推進
・社外組織との協業やオープンイノベーションなどの取組み推進
(1)目指す姿(存在意義、志)
雪印メグミルクグループの目指す姿
当社グループは、2025年に北海道での創業から100周年を迎えます。現在の世界情勢が大きく変化する不透明な時代の中、これからの100年に向けて、当社グループが進むための指針である「存在意義・志」のよりどころを「社会課題解決に向けた」創業の精神「健土健民」と定めました。
雪印メグミルクグループの存在意義・志
当社グループは、「社会課題解決を目指す『健土健民』という創業の精神で、乳で培われた幅広い知見や機能、すなわち『ミルクバリューチェーン』によって、食の持続性を実現する」という志を掲げて進んでいきます。
健土健民は、「酪農は大地の力を豊かにし、その豊かな大地から生み出された牛乳・乳製品は最高の栄養食品として、健やかな精神と強靭な身体を育む」と、創業者のひとりである黒澤酉蔵の掲げた理想です。健土健民が生まれた時代、日本社会全体が貧困で満足に栄養を摂取することが出来ない社会でした。その社会課題である「日本国内における安定的で豊かな食生活の充実」に取り組んだのが創業者たちでした。時代とともに社会課題は変遷していますが、「健土健民」を目指した創業者たちの社会課題解決に挑む精神は私たちに受け継がれています。
私たちは、この「健土健民」という創業の精神と創業者たちのパイオニア精神を受け継ぎ、日本国内のみならず世界にまたがる社会課題の解決を目指して、現代に求められるサステナビリティ経営へと進化させていきます。
社会的価値と経済的価値を同期化させた重要課題へ
今回、食の持続性の実現を「存在意義・志」として掲げたことに合わせ、マテリアリティを事業活動に密接に結びついたものとして改定しました。
本業を通じて「社会的価値」と「経済的価値」を同期化させ、「食の持続性」を実現することによって、企業価値を高めていきます。
当社グループは、「食の持続性」に向けて、コンプライアンスをベースに、栄養を届け、環境に配慮し、人材を活かすことにより、「サステナビリティ経営」を推進していきます。サステナビリティ経営を進める上で、具体的なマテリアリティを6項目抽出し、取組みテーマを設定しました。
サステナビリティ経営
中長期の環境認識
グローバルの食料需給は、世界人口の増加や、様々な環境規制などによって、需要と供給の両面から今後引き締まっていくことが予想されています。また、食料の輸入依存度が高く、島国でもあるわが国は、食料安全保障に関しても課題が指摘されています。
これらは、今後、牛乳乳製品の価値が一層高まることを示しています。また、当社グループの乳で培われた幅広い知見や機能(ミルクバリューチェーン)によって、新たな価値の提供を行なう機会が増えると想定しています。
価値創造のストーリー
当社グループは、内部経営資源や自然資本、社会関係資本を使って、酪農生産者の生産する生乳を使用して商品を生産し、消費者へ届けることで価値を創造しています。酪農乳業を主軸に置き、当社グループの強みである乳で培った有形資産・無形資産や社会関係資本を活用し、海外市場や代替食品など新しいバリューチェーンの確立に挑戦します。酪農乳業を原点として広がる、幅広い知見や機能「ミルクバリューチェーン」によって、乳を超えて価値を創造し、食の持続性を実現していきます。
(2)中期経営計画
当社グループは、これまで雪印メグミルクグループ「グループ長期ビジョン 2026」(2017年度～2026年度)に取組んできましたが、外部環境が大きく変化したため、「グループ長期ビジョン 2026」は見直すこととし、新たに「雪印メグミルクグループ 中期経営計画2025」(以下、中計2025)を策定致しました。また、新たな長期ビジョンについては、2025年度に発表予定です。
中期経営計画2025の全体像
中計2025は、企業グループとして、強靭な事業構造、成長に不可欠な強靭な基盤づくりを進め、次の100年に向けた準備期間と位置付けています。中計2025では、新型コロナウイルス感染症による需要の減退やウクライナ紛争などを起因とする世界的なコストアップ影響等に対処し、2020年度並みの営業利益200億円を目指します。その上で、中計2025期間後の早期にROE8%を目指します。
取組みの全体像
「強靭性の獲得」のために、中計2025は、3つの柱からなる事業戦略と基盤戦略、およびそれらを支える財務戦略で構築しました。
事業戦略は“3つの柱”と“重要な6つの戦略課題”で構成しています。
一つ目の、新たな成長のタネづくりでは、次の100年に向け新たな領域へチャレンジします。具体的には、「プラントベースフードへの参入」、「機能付加商品の育成」、「海外展開強化」を重要な戦略課題として取組みます。
二つ目の、基盤活用による物量の拡大では、これまで設備投資を進めてきました磯分内工場や阿見工場のバター生産設備、大樹工場のナチュラルチーズ生産設備、発酵乳・デザート等の生産設備、ホクレンくみあい・雪印飼料㈱の飼料生産設備などの生産能力を最大限に活かした拡大を目指します。中でも、伸長余地の大きい「チーズの拡大」、酪農乳業の基盤である「白物拡大による市乳事業の成長」が重要な戦略課題になります。
三つ目の、国内酪農生産基盤の強化・支援では、国内酪農基盤の転換期(国内自給飼料指向・環境問題など)をチャンスと捉え、強靭な酪農基盤づくりへの取組み支援を行います。特に輸入飼料価格高騰で注目される「自給飼料拡大」は取組みの中心となります。
基盤戦略
基盤戦略は、事業を支える機能として「イノベーション」と「コミュニケーション」を、事業活動全ての基盤として「DX推進」と「人的資本の活用・成長」を重点的に取組む事項として定めました。
「イノベーション」では、成長への新しいタネづくりやそのための仕掛けの構築を行ない、「コミュニケーション」では、当社グループと社員を含む全てのステークホルダーの相互コミュニケーションやブランド価値、社員のエンゲージメント(信頼度・満足度)を高める取組みを行います。
「DXの推進」では、業務改革や新たな付加価値創造を進め、「人的資本の活用・育成」は、当社グループのすべての成長の原動力は人材であることを明確にして、多様な人材が個性や能力を発揮できる環境づくりと人材育成を進めていきます。
基盤戦略:DXの推進
基盤戦略:人的資本の活用・成長
財務戦略
財務戦略では、財務の健全性を維持しつつ、営業キャッシュフローと資産圧縮を財源とし積極的に基盤・成長への投資を行っていきます。併せて、配当性向30%以上を目標とした安定的な株主還元を実施していきます。
経営指標目標は、2025年度の営業利益目標を200億円とし、中計2025期間中に2020年度並みの営業利益を達成し、最終年度のROEは6%以上を目標とします。
キャッシュアロケーション
3年間のキャッシュアロケーションでは、営業キャッシュフロー800億円以上を確保するとともに資産売却を進め、財務規律を維持した上で負債による調達も行い、250億円以上の資金調達を計画しています。
資金需要としては、既存事業における基盤・成長投資に700億円以上、未来価値創造投資として新たな価値を創造する研究開発や新規事業等への投資を計画しています。株主還元は、配当性向30%以上を維持し、120億円以上を充当していく計画です。なお、資産売却により得られるキャッシュは、企業価値向上に資する投資へ充てる方針ですが、売却代金がその投資額を上回る場合は、株主還元も検討します。
資本効率を意識した経営の実践
当社グループは、資本効率を意識した経営を実践していきます。
今後のROE向上に向け、既存分野の成長に加え、海外事業の強化、代替食品への参入などにより更なる利益の創出と収益性の改善を図っていきます。また、政策株式や不動産等の資産売却を進め、得られたキャッシュを成長投資に充当するとともに、外部との連携・協業や、グループ機能の最適化により資本の効率性を高めます。政策保有株式については、財務戦略を勘案しつつ、純資産対比10%未満を目途に縮減をいたします。その他、財務の健全性を維持しつつ、成長投資に必要な資金調達を行い、株主還元拡充を含めた検討を進めていきます。こうした取組みにより、中計2025期間後の早期にROE8%を目指します。
(3)次期の経営環境及び優先的に対処すべき課題
今後のわが国経済については、ウクライナ情勢などの先行きは不透明であり、原材料価格やエネルギー価格の高騰は、ピークは過ぎましたが高値の状況が一定程度継続することが見込まれます。
食品業界においては、内食需要は安定して推移し、外食需要は新型コロナウイルス感染症が感染症法上の5類に引下げられ、インバウンド効果もあり、需要の回復が見込まれます。一方で、様々な製品の価格上昇による消費マインドの低下や、商品購買時の選別が厳しくなるなど市場が変化していくことが想定されます。その他、酪農乳業界においては、依然として需給緩和による脱脂粉乳の過剰在庫処理が課題となっていますが、生乳生産量は2年連続で減少見通しであり、乳製品の消費動向によっては、需給は緩和にも逼迫にも振れる可能性のある不透明な状況であると想定しています。
このような状況において当社グループは、中計2025に基づき、以下の重要な施策に対し積極的な取組みを進めていきます。
①コストアップへの対応
・すべてのバリューチェーンにおける生産性の向上とコスト構造の見直し
・事業継続(拡大再生産)に向けた適切な消費価格の形成
②トップラインの維持・拡大
・環境変化に対応したトップラインの維持・拡大
・高収益商品・育成商品の拡大
・設備稼働率最大化に向けた販売物量拡大
・乳原料過剰在庫圧縮のため乳原料使用商品の物量維持・拡大
③新たな成長のためのタネづくりと取組みのスタート
・新たな研究開発や新規事業の検討推進
・アジアを中心とした海外やECビジネス等、拡大市場(チャネル)に向けた新規取組みの推進
・DXの活用などによる前例にとらわれない取組み推進
・プラントベースフードの取組み推進
・社外組織との協業やオープンイノベーションなどの取組み推進
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
