有価証券報告書-第23期(2025/01/01-2025/12/31)
② 指標と目標
当社のさらなる発展のためには、多様なバックグラウンドを持つ人材による豊かな発想が必要です。多様な人材の活躍を後押しする取り組みの一つとして、ジェンダー・ギャップの縮小を目指し、女性管理職比率の向上と男性の育児休業取得率向上を目標に掲げました。
当社の現状を見ると、育児休業から復帰する女性従業員は多いものの、管理職に就く者が少ないという課題があります。管理職としての仕事と、育児を含む本人の生活を両立させるため、働く環境や制度の整備と、本人の希望に合わせたキャリアアップ支援、男女公正な機会の提供、周囲の意識改革を行っていく方針です。
計画期間
2023年11月10日～2026年12月31日
数値目標
目標1:管理職に占める女性割合を30%以上とする
目標2:男性の育休取得率を100%とする
※本指標と目標については、主要な事業を営む会社においては、関連する指標のデータの管理とともに、具体的な取り組みが行われているものの、連結グループに属する全ての会社では行われていないため、連結グループにおける記載が困難であります。このため、指標に関する目標及び実績は、連結グループにおける主要な事業を営む、当社のものを記載しております。
③ 取り組み
<新卒採用の強化と育成体系の構築>当社はマテリアリティに基づき、人的資本投資に注力しています。
これまで長年、即戦力の中途採用を中心としておりましたが、2024年入社の代より、新卒中心の採用にシフトしました。当社の理念に共感した人材をキャリアの早い段階から育成し、当社の求める力「3つのC」を体現する人材を増やしていきます。そのような新卒入社者の割合を増やすことで、既存の従業員にも影響を与え、会社全体の共感を高めていきます。
・オンボーディング研修
「3つのC」を体現している人材を「自らストーリーを描いて、形にできる人」と表現し、従業員の自発的な発想と行動を促すプログラムを構築しました。
広く、高く、深く考える習慣をつける施策から、一般的なビジネスマナー研修まで、幅広く実施しています。入社後1年間を通じ、教わったことをそのまま実行するのではなく、どうあるべきか、自分はどうしたいかを起点に行動する人材を育成します。
<人事制度改定>人員増強に伴い、従前の人事制度が実態と合わなくなっていたことや、新卒採用重視に舵を切ったことにより人事制度全体を見直し、2025年1月に施行いたしました。マテリアリティに基づき、当社で働くすべての従業員が主体的・意欲的に働ける環境を整備することを通じて、「3つのC」を強化していきます。
・テーマ
①評価と報酬の連動性を高める
②目標設定のルール明確化
従業員一人一人の出した成果に対して報いることができるように設計しました。
・等級制度
飛び級ありの職能等級制度です。新卒入社者に、等級定義に合わせた能力を順々に獲得させるとともに、飛躍的な活躍をする人材は飛び級させる設計です。
・背景
これまで、中途採用メインで各領域のスペシャリストが活躍する組織でした。新卒入社者にとっては、社内における人材の流動性が少ないことにより、成長機会の創出が難しいと同時に、企業経営全体を見る力を育成しにくいデメリットがありました。職能等級制度を導入することで、一定のスペシャリスト性を担保しながらも、ローテーションをしやすくし、次世代の経営者を育成できる環境を整備しました。
・評価制度
MBO(目標管理制度)を導入
成果と能力に対してそれぞれ目標をたて、半期ごとに評価するサイクルです。成果目標は、全社目標からブレイクダウンされ、個人の等級に合わせて設計します。能力目標は、各等級に定義された要件を満たすように個人に合わせて設計します。それぞれの達成度を評価します。
・報酬制度
月例給与と賞与から成り立ちます。賞与は、年に1回、会社業績と部門業績に加え、成果目標の達成度に応じた個人業績の係数をかけ、その年の成果に報いる形で支給する設計です。
月例給与は、成果目標と能力目標の達成度に応じて昇給額が決定します。
当社の現状を見ると、育児休業から復帰する女性従業員は多いものの、管理職に就く者が少ないという課題があります。管理職としての仕事と、育児を含む本人の生活を両立させるため、働く環境や制度の整備と、本人の希望に合わせたキャリアアップ支援、男女公正な機会の提供、周囲の意識改革を行っていく方針です。
計画期間
2023年11月10日～2026年12月31日
数値目標
目標1:管理職に占める女性割合を30%以上とする
目標2:男性の育休取得率を100%とする
※本指標と目標については、主要な事業を営む会社においては、関連する指標のデータの管理とともに、具体的な取り組みが行われているものの、連結グループに属する全ての会社では行われていないため、連結グループにおける記載が困難であります。このため、指標に関する目標及び実績は、連結グループにおける主要な事業を営む、当社のものを記載しております。
③ 取り組み
<新卒採用の強化と育成体系の構築>当社はマテリアリティに基づき、人的資本投資に注力しています。
これまで長年、即戦力の中途採用を中心としておりましたが、2024年入社の代より、新卒中心の採用にシフトしました。当社の理念に共感した人材をキャリアの早い段階から育成し、当社の求める力「3つのC」を体現する人材を増やしていきます。そのような新卒入社者の割合を増やすことで、既存の従業員にも影響を与え、会社全体の共感を高めていきます。
・オンボーディング研修
「3つのC」を体現している人材を「自らストーリーを描いて、形にできる人」と表現し、従業員の自発的な発想と行動を促すプログラムを構築しました。
広く、高く、深く考える習慣をつける施策から、一般的なビジネスマナー研修まで、幅広く実施しています。入社後1年間を通じ、教わったことをそのまま実行するのではなく、どうあるべきか、自分はどうしたいかを起点に行動する人材を育成します。
<人事制度改定>人員増強に伴い、従前の人事制度が実態と合わなくなっていたことや、新卒採用重視に舵を切ったことにより人事制度全体を見直し、2025年1月に施行いたしました。マテリアリティに基づき、当社で働くすべての従業員が主体的・意欲的に働ける環境を整備することを通じて、「3つのC」を強化していきます。
・テーマ
①評価と報酬の連動性を高める
②目標設定のルール明確化
従業員一人一人の出した成果に対して報いることができるように設計しました。
・等級制度
飛び級ありの職能等級制度です。新卒入社者に、等級定義に合わせた能力を順々に獲得させるとともに、飛躍的な活躍をする人材は飛び級させる設計です。
・背景
これまで、中途採用メインで各領域のスペシャリストが活躍する組織でした。新卒入社者にとっては、社内における人材の流動性が少ないことにより、成長機会の創出が難しいと同時に、企業経営全体を見る力を育成しにくいデメリットがありました。職能等級制度を導入することで、一定のスペシャリスト性を担保しながらも、ローテーションをしやすくし、次世代の経営者を育成できる環境を整備しました。
・評価制度
MBO(目標管理制度)を導入
成果と能力に対してそれぞれ目標をたて、半期ごとに評価するサイクルです。成果目標は、全社目標からブレイクダウンされ、個人の等級に合わせて設計します。能力目標は、各等級に定義された要件を満たすように個人に合わせて設計します。それぞれの達成度を評価します。
・報酬制度
月例給与と賞与から成り立ちます。賞与は、年に1回、会社業績と部門業績に加え、成果目標の達成度に応じた個人業績の係数をかけ、その年の成果に報いる形で支給する設計です。
月例給与は、成果目標と能力目標の達成度に応じて昇給額が決定します。
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
