有価証券報告書-第81期(2025/04/01-2026/03/31)
有報資料
文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものであります。
(1)会社の経営の基本方針
当社グループは、「わが社は、「食べる喜び」を基本のテーマとし、時代を画する文化を創造し、社会に貢献する。」「わが社は、従業員が真の幸せと生き甲斐を求める場として存在する。」という2つの企業理念を掲げております。「食べる喜び」とは、「食」を通してもたらされる「おいしさの感動」と「健康の喜び」を表しており、このことは人々の幸せな生活の原点であると考えます。「食べる喜び」をお届けすることで、人々の楽しく健やかな暮らしに貢献することが私たちの使命です。また当社グループは従業員全てが生涯を託すに足る企業グループを目指しております。自分自身のため、会社のため、社会のために全力を尽くすことが、全ての従業員に幸福をもたらすとともに、ニッポンハムグループの経営の基盤となります。
2021年4月に、企業理念を追求する上でのマイルストーンとしてニッポンハムグループ「Vision2030」を策定しました。また、「Vision2030」の実現に向けて取り組むべき重要な社会課題を、ニッポンハムグループ「5つのマテリアリティ」として特定しました。企業理念に掲げている「食べる喜び」をお届けするために、当社グループは事業戦略とマテリアリティの実践を通したサステナビリティ戦略を両輪で進め、事業を通した社会課題の解決に努めていきます。
(2)目標とする経営指標
当社グループは、2024年4月1日から2027年3月31日の3年間を「中期経営計画2026」とし、当初の最終年度2027年3月期の経営指標として連結売上高1兆3,800億円、事業利益610億円、事業利益率4.4%、ROE7.0～8.0%、ROIC5.0～6.0%の目標を掲げて事業計画を策定しました。「中期経営計画2026」最終年度となる2027年3月期において、連結売上高につきましては「中期経営計画2026」策定時の想定を上回る食肉相場の高騰の影響を踏まえ1兆5,000億円に修正しております。事業利益につきましては仕入価格の上昇に加え中東情勢の不確実性から事業利益610億円として当初目標を据置いております。これを受けて事業利益率4.1%、ROE7.2%、ROIC5.3%を経営目標とし、達成を目指してまいります。
(注) 1 事業利益は、売上高から売上原価、販売費及び一般管理費を控除し、当社グループが定める為替差損益を加味するとともにIFRS会計基準への調整及び非経常項目を除外して算出しております。
2 「中期経営計画2026」並びにその見直し・修正計画等(以下、「当中期経営計画」)は、現時点で入手可能な情報や、合理的と判断した一定の前提に基づいて策定した計画・目標であり、潜在的なリスクや不確実性等を含んでいることから、その達成や将来の業績を保証するものではありません。また実際の業績等も当中期経営計画とは大きく異なる結果となる可能性がありますので、当中期経営計画のみに依拠して投資判断をくだすことはお控えください。なお、将来における情報・事象及びそれらに起因する結果にかかわらず、当社グループは当中期経営計画を見直すとは限らず、またその義務を負うものではありません。
(3)中長期的な会社の経営戦略及び会社の対処すべき課題
当社グループは企業理念である「食べる喜び」をお届けし続けるために、2030年のありたい姿として定めた「Vision2030」“たんぱく質を、もっと自由に。”の実現に向け、2024年4月に「中期経営計画2026」を策定しました。
「中期経営計画2026」は、「たんぱく質の価値を共に創る企業へ」をテーマに掲げ、「Vision2030」で示した新たなステージへ到達するため、バックキャストで特定したビジネスモデル変革に向けた課題に対し、構造改革と成長戦略、風土改革を三位一体で進め、価値創造企業に進化する3年間と位置付けております。
また、2021年からの当社ビジネス環境とサステナビリティに関するステークホルダーからの期待の変化を鑑み、マテリアリティの見直しを行いました。これまでの食のインフラを担う企業としてたんぱく質を安定的にお届けすることに加え、様々なパートナーと力を掛け合わせ、たんぱく質の新たな価値創造に取り組むことで、社会課題の解決に努めてまいります。
加えて、資本コストを上回るリターンの追求と株主還元の強化等の資本最適化施策の推進により企業価値の向上に努めてまいります。
⦅ニッポンハムグループ「Vision2030」⦆“たんぱく質を、もっと自由に。”
ニッポンハムグループ「Vision2030」は、これまでの提供価値である「安全・安心」「おいしさ」に加え、常識にとらわれない「自由」な発想で「たんぱく質」の可能性を広げることで、社会環境や人々のライフスタイルの変化に対応する多様な食シーンを創出し、毎日の幸せな食生活を支え続けたいという当社グループの想いを「2030年におけるありたい姿」として表現しております。
<全社戦略>新たなステージに向け、挑戦と共創をキーワードに取り組む「中期経営計画2026」では、構造改革と成長戦略、風土改革を通し、環境変化への対応力を身に付け、より高い価値を生み出す力を獲得していきます。構造改革では、「最適生産体制」、「低収益事業見直し」、「商品ミックス改善」への取組みを通し、不透明な環境下を勝ち残る競争力を獲得します。成長戦略では、「ブランド強化」、「グローバル強化」、「営業横断」、「R&D強化」、「ボールパーク」への取組みを通し、価値の源泉となる無形資産の育成・強化を図ります。風土改革を通して、目指す「挑戦する組織風土の醸成」に向け、「変革型経営人財の育成・獲得」と「多様な人財の活躍推進」に取り組むことで、価値を生み出す基盤を構築してまいります。
ニッポンハムグループ 「中期経営計画2026」全体構想
<会社の対処すべき課題>日本国内では所得環境の改善による個人消費の底堅さが期待される一方、海外では中東における地政学リスクの高まりが世界経済の大きな攪乱要因となっております。特にホルムズ海峡の事実上の封鎖に伴うエネルギー価格の記録的な高騰は、物流コストの増大や世界的なインフレ再燃を招いており、原燃料価格の不安定化を加速させております。米国の通商政策による不透明感と相まって、食のサプライチェーン全体を取り巻く環境は、かつてないほど予断を許さない状況が続いております。
このような状況のもと、当社グループでは、「中期経営計画2026」に掲げる「構造改革」「成長戦略」「風土改革」の三位一体の戦略を着実に推進してまいります。当社の唯一無二の強みを最大限に活かし、次のステージを見据えた「攻めの経営」を通じて新たな未来を切り開くとともに、将来の飛躍に向けた成長基盤を構築してまいります。
加えて2026年度より、ボールパーク事業の成長加速に向け、「スポーツ・エンターテイメント事業部」を新設しました。これにより、Fビレッジを起点とした更なる街づくりの進展や食とスポーツの連動による価値拡大を図り、持続的な企業価値向上に取り組んでまいります。
加工事業につきましては、前年までの構造改革により商品構成が改善し収益力は向上したものの、トップライン(売上高)低下が利益拡大を阻む結果となりました。2026年度はトップラインの拡大にこだわり、重点カテゴリ―の強化や製販連携による新商品創出で成長を牽引します。またライン統廃合や基幹システム導入の効果を確実に刈り取るとともに、海外では北米LJD Holdingsグループの稼働率の改善やアセアンでのCP Foodsとの共創深化を通じ、売上拡大と収益化を強力に取り組んでまいります。
食肉事業につきましては、外部環境に適応し、バリューチェーン利益を最大化する組織へ再構築してまいります。全社一体での数量拡大に向け、安定生産とブランド食肉(桜姫、麦小町、大麦牛ANGUS)の拡販に加え、全国拠点を活用した販売・物流の優位性を確立します。国内鶏は日本ホワイトファーム知床食品工場の火災に伴う供給影響を他工場での増産や外部調達の拡充により補完し、国内豚は生産性向上とJA全農等との連携を推進してまいります。輸入食肉は戦略的調達とブランディングで攻めに転じ、好調な豪州事業は収益の安定化と更なる拡大を図ります。
スポーツ・エンターテイメント事業につきましては、従来のボールパーク事業を昇華させ、野球観戦にとどまらない「体験価値」を創出します。2028年の新駅開業やファーム移転を好機として成長を加速させるとともに、加工・食肉事業とのシナジーによる利益の相乗効果を追求し、グループ独自の企業価値を最大化してまいります。
さらに未来に向けた成長戦略として、R&D戦略「Proteinnovation(プロテイノベーション)」により食領域と新領域で新たな価値の創出を目指すとともに、当社基幹システム刷新及びAI活用によりデジタル変革・業務改革を推進してまいります。
「中期経営計画2026」の最終年度として掲げた目標を完遂し、総仕上げを図ります。併せて次期中期経営計画の策定に着手し、新たなステージに向けた長期的な「ありたい姿」と成長ロードマップを構築してまいります。
⦅ニッポンハムグループのサステナビリティ戦略とマテリアリティ⦆
2024年4月に「中期経営計画2026」の策定に合わせて、事業活動を通じて社会課題を解決し、人々の楽しく健やかな生活に貢献し、地球環境との調和を目指すために、サステナビリティ戦略を策定しました。この戦略では、「食べる喜びの提供」、「新たな価値の創出」、「地球環境の保全」、「レジリエントな事業基盤の強化」の4つの柱を設定しました。また、当社を取り巻くビジネス環境の変化やステークホルダーからの期待に応えるため、当社グループの重要課題をマテリアリティとして特定し、サステナビリティ活動を進めております。
「サステナビリティ戦略」
「マテリアリティ」
たんぱく質の安定調達・供給
畜産業が抱える課題に真摯に向き合い、人が生きる上で欠かせないたんぱく質を将来にわたり安定的に提供し続けます。
食を通した豊かな生活への貢献
世の中の変化を的確に捉えて、お客様の期待を超える商品やサービスを提供します。潜在的なニーズを掘り起こし、常識にとらわれない自由な発想で、新たな「食べる喜び」を創出します。
※「Mealin’Good」はフィーリングッドにミールを掛け合わせ「人も地球も心地よく、より良い毎日へ。」という想いを込めた当社のブランドです。様々な倫理観や価値観に対し選択肢を増やしていくこと、今までの取組みを大切にしながら、もっと人と地球に良いものを提供することを目指しております。
持続可能な地域環境への貢献
自然の恵みや生命の恵みに感謝するとともに、将来世代に豊かな地球環境をつないでいくために、サプライチェーンを通して環境課題の解決に向けて積極的に取り組みます。
※対象範囲:容器包装リサイクル法対象商品のうち、化石燃料由来の包装資材
新たな価値の創出
前例にとらわれず、様々なパートナーとともに、今までにない商品やサービス、体験等新たな価値を創出します。
挑戦する組織風土の醸成
多様な従業員一人ひとりが主体性を持ち、変革に向かって挑戦し続けることのできる組織風土を醸成します。
(1)会社の経営の基本方針
当社グループは、「わが社は、「食べる喜び」を基本のテーマとし、時代を画する文化を創造し、社会に貢献する。」「わが社は、従業員が真の幸せと生き甲斐を求める場として存在する。」という2つの企業理念を掲げております。「食べる喜び」とは、「食」を通してもたらされる「おいしさの感動」と「健康の喜び」を表しており、このことは人々の幸せな生活の原点であると考えます。「食べる喜び」をお届けすることで、人々の楽しく健やかな暮らしに貢献することが私たちの使命です。また当社グループは従業員全てが生涯を託すに足る企業グループを目指しております。自分自身のため、会社のため、社会のために全力を尽くすことが、全ての従業員に幸福をもたらすとともに、ニッポンハムグループの経営の基盤となります。
2021年4月に、企業理念を追求する上でのマイルストーンとしてニッポンハムグループ「Vision2030」を策定しました。また、「Vision2030」の実現に向けて取り組むべき重要な社会課題を、ニッポンハムグループ「5つのマテリアリティ」として特定しました。企業理念に掲げている「食べる喜び」をお届けするために、当社グループは事業戦略とマテリアリティの実践を通したサステナビリティ戦略を両輪で進め、事業を通した社会課題の解決に努めていきます。
(2)目標とする経営指標
当社グループは、2024年4月1日から2027年3月31日の3年間を「中期経営計画2026」とし、当初の最終年度2027年3月期の経営指標として連結売上高1兆3,800億円、事業利益610億円、事業利益率4.4%、ROE7.0～8.0%、ROIC5.0～6.0%の目標を掲げて事業計画を策定しました。「中期経営計画2026」最終年度となる2027年3月期において、連結売上高につきましては「中期経営計画2026」策定時の想定を上回る食肉相場の高騰の影響を踏まえ1兆5,000億円に修正しております。事業利益につきましては仕入価格の上昇に加え中東情勢の不確実性から事業利益610億円として当初目標を据置いております。これを受けて事業利益率4.1%、ROE7.2%、ROIC5.3%を経営目標とし、達成を目指してまいります。
(注) 1 事業利益は、売上高から売上原価、販売費及び一般管理費を控除し、当社グループが定める為替差損益を加味するとともにIFRS会計基準への調整及び非経常項目を除外して算出しております。
2 「中期経営計画2026」並びにその見直し・修正計画等(以下、「当中期経営計画」)は、現時点で入手可能な情報や、合理的と判断した一定の前提に基づいて策定した計画・目標であり、潜在的なリスクや不確実性等を含んでいることから、その達成や将来の業績を保証するものではありません。また実際の業績等も当中期経営計画とは大きく異なる結果となる可能性がありますので、当中期経営計画のみに依拠して投資判断をくだすことはお控えください。なお、将来における情報・事象及びそれらに起因する結果にかかわらず、当社グループは当中期経営計画を見直すとは限らず、またその義務を負うものではありません。
(3)中長期的な会社の経営戦略及び会社の対処すべき課題
当社グループは企業理念である「食べる喜び」をお届けし続けるために、2030年のありたい姿として定めた「Vision2030」“たんぱく質を、もっと自由に。”の実現に向け、2024年4月に「中期経営計画2026」を策定しました。
「中期経営計画2026」は、「たんぱく質の価値を共に創る企業へ」をテーマに掲げ、「Vision2030」で示した新たなステージへ到達するため、バックキャストで特定したビジネスモデル変革に向けた課題に対し、構造改革と成長戦略、風土改革を三位一体で進め、価値創造企業に進化する3年間と位置付けております。
また、2021年からの当社ビジネス環境とサステナビリティに関するステークホルダーからの期待の変化を鑑み、マテリアリティの見直しを行いました。これまでの食のインフラを担う企業としてたんぱく質を安定的にお届けすることに加え、様々なパートナーと力を掛け合わせ、たんぱく質の新たな価値創造に取り組むことで、社会課題の解決に努めてまいります。
加えて、資本コストを上回るリターンの追求と株主還元の強化等の資本最適化施策の推進により企業価値の向上に努めてまいります。
⦅ニッポンハムグループ「Vision2030」⦆“たんぱく質を、もっと自由に。”
ニッポンハムグループ「Vision2030」は、これまでの提供価値である「安全・安心」「おいしさ」に加え、常識にとらわれない「自由」な発想で「たんぱく質」の可能性を広げることで、社会環境や人々のライフスタイルの変化に対応する多様な食シーンを創出し、毎日の幸せな食生活を支え続けたいという当社グループの想いを「2030年におけるありたい姿」として表現しております。
<全社戦略>新たなステージに向け、挑戦と共創をキーワードに取り組む「中期経営計画2026」では、構造改革と成長戦略、風土改革を通し、環境変化への対応力を身に付け、より高い価値を生み出す力を獲得していきます。構造改革では、「最適生産体制」、「低収益事業見直し」、「商品ミックス改善」への取組みを通し、不透明な環境下を勝ち残る競争力を獲得します。成長戦略では、「ブランド強化」、「グローバル強化」、「営業横断」、「R&D強化」、「ボールパーク」への取組みを通し、価値の源泉となる無形資産の育成・強化を図ります。風土改革を通して、目指す「挑戦する組織風土の醸成」に向け、「変革型経営人財の育成・獲得」と「多様な人財の活躍推進」に取り組むことで、価値を生み出す基盤を構築してまいります。
ニッポンハムグループ 「中期経営計画2026」全体構想
<会社の対処すべき課題>日本国内では所得環境の改善による個人消費の底堅さが期待される一方、海外では中東における地政学リスクの高まりが世界経済の大きな攪乱要因となっております。特にホルムズ海峡の事実上の封鎖に伴うエネルギー価格の記録的な高騰は、物流コストの増大や世界的なインフレ再燃を招いており、原燃料価格の不安定化を加速させております。米国の通商政策による不透明感と相まって、食のサプライチェーン全体を取り巻く環境は、かつてないほど予断を許さない状況が続いております。
このような状況のもと、当社グループでは、「中期経営計画2026」に掲げる「構造改革」「成長戦略」「風土改革」の三位一体の戦略を着実に推進してまいります。当社の唯一無二の強みを最大限に活かし、次のステージを見据えた「攻めの経営」を通じて新たな未来を切り開くとともに、将来の飛躍に向けた成長基盤を構築してまいります。
加えて2026年度より、ボールパーク事業の成長加速に向け、「スポーツ・エンターテイメント事業部」を新設しました。これにより、Fビレッジを起点とした更なる街づくりの進展や食とスポーツの連動による価値拡大を図り、持続的な企業価値向上に取り組んでまいります。
加工事業につきましては、前年までの構造改革により商品構成が改善し収益力は向上したものの、トップライン(売上高)低下が利益拡大を阻む結果となりました。2026年度はトップラインの拡大にこだわり、重点カテゴリ―の強化や製販連携による新商品創出で成長を牽引します。またライン統廃合や基幹システム導入の効果を確実に刈り取るとともに、海外では北米LJD Holdingsグループの稼働率の改善やアセアンでのCP Foodsとの共創深化を通じ、売上拡大と収益化を強力に取り組んでまいります。
食肉事業につきましては、外部環境に適応し、バリューチェーン利益を最大化する組織へ再構築してまいります。全社一体での数量拡大に向け、安定生産とブランド食肉(桜姫、麦小町、大麦牛ANGUS)の拡販に加え、全国拠点を活用した販売・物流の優位性を確立します。国内鶏は日本ホワイトファーム知床食品工場の火災に伴う供給影響を他工場での増産や外部調達の拡充により補完し、国内豚は生産性向上とJA全農等との連携を推進してまいります。輸入食肉は戦略的調達とブランディングで攻めに転じ、好調な豪州事業は収益の安定化と更なる拡大を図ります。
スポーツ・エンターテイメント事業につきましては、従来のボールパーク事業を昇華させ、野球観戦にとどまらない「体験価値」を創出します。2028年の新駅開業やファーム移転を好機として成長を加速させるとともに、加工・食肉事業とのシナジーによる利益の相乗効果を追求し、グループ独自の企業価値を最大化してまいります。
さらに未来に向けた成長戦略として、R&D戦略「Proteinnovation(プロテイノベーション)」により食領域と新領域で新たな価値の創出を目指すとともに、当社基幹システム刷新及びAI活用によりデジタル変革・業務改革を推進してまいります。
「中期経営計画2026」の最終年度として掲げた目標を完遂し、総仕上げを図ります。併せて次期中期経営計画の策定に着手し、新たなステージに向けた長期的な「ありたい姿」と成長ロードマップを構築してまいります。
⦅ニッポンハムグループのサステナビリティ戦略とマテリアリティ⦆
2024年4月に「中期経営計画2026」の策定に合わせて、事業活動を通じて社会課題を解決し、人々の楽しく健やかな生活に貢献し、地球環境との調和を目指すために、サステナビリティ戦略を策定しました。この戦略では、「食べる喜びの提供」、「新たな価値の創出」、「地球環境の保全」、「レジリエントな事業基盤の強化」の4つの柱を設定しました。また、当社を取り巻くビジネス環境の変化やステークホルダーからの期待に応えるため、当社グループの重要課題をマテリアリティとして特定し、サステナビリティ活動を進めております。
「サステナビリティ戦略」
「マテリアリティ」
たんぱく質の安定調達・供給
畜産業が抱える課題に真摯に向き合い、人が生きる上で欠かせないたんぱく質を将来にわたり安定的に提供し続けます。
| 課題 | 施策 | 目指す姿 |
| 畜肉の安定調達・供給 | 畜肉の安定した供給量の拡大 | 国内産畜肉の販売数量伸長率 2023年度比 104%(2026年度) |
| 疾病発生の未然防止への継続的取組み | ||
| 持続可能な畜産の実現 | 農家への支援・共創 ・PIG LABO®、鶏生産事業における技術 指導 | |
| ・スマート畜産等の新たな技術の開発 と活用 |
食を通した豊かな生活への貢献
世の中の変化を的確に捉えて、お客様の期待を超える商品やサービスを提供します。潜在的なニーズを掘り起こし、常識にとらわれない自由な発想で、新たな「食べる喜び」を創出します。
| 課題 | 施策 | 目指す姿 |
| 多様化するライフスタイルや価値観への対応 | 多様なニーズに合わせた商品の開発、提供 | ハム・ソーセージ、加工食品の主要コンシューマ商品のうち Mealin’Good対象製品を50% (2026年度)※ 海外加工品事業売上伸長率 2023年度比 200%(2026年度) |
| 笑顔あふれる食体験の提供 | ||
| 日本で培った知見を各国・地域に浸透 | ||
| 食課題解決への貢献 | 健やかなからだづくりに貢献する商品の開発、提供 |
※「Mealin’Good」はフィーリングッドにミールを掛け合わせ「人も地球も心地よく、より良い毎日へ。」という想いを込めた当社のブランドです。様々な倫理観や価値観に対し選択肢を増やしていくこと、今までの取組みを大切にしながら、もっと人と地球に良いものを提供することを目指しております。
持続可能な地域環境への貢献
自然の恵みや生命の恵みに感謝するとともに、将来世代に豊かな地球環境をつないでいくために、サプライチェーンを通して環境課題の解決に向けて積極的に取り組みます。
| 課題 | 施策 | 目指す姿 |
| 気候変動への対応 | 化石燃料由来のCO2削減(Scope1、Scope2) | 化石燃料由来のCO2削減(Scope1、Scope2) 国内 2013年比△ 46%(2030年度) 海外 2021年比△ 24%(2030年度) 国内 2013年比△ 29%(2026年度) 海外 2021年比△ 17%(2026年度) |
| ・家畜由来温室効果ガスの削減 ・自社農場での施策展開 | ||
| 省資源の推進 | プラスチック使用量削減※ | 2013年比△ 20%(2030年度) 2013年比△ 17%(2026年度) |
※対象範囲:容器包装リサイクル法対象商品のうち、化石燃料由来の包装資材
新たな価値の創出
前例にとらわれず、様々なパートナーとともに、今までにない商品やサービス、体験等新たな価値を創出します。
| 課題 | 施策 | 目指す姿 |
| 食とスポーツによる新たな価値の提供 | 北海道ボールパークFビレッジにおける、食品事業とスポーツ事業を核とした街づくりへの取組み | Fビレッジ内の施設・サービスの充実による来場者数及び定住人口の増加(2030年度) |
| たんぱく質の可能性を広げる事業の創造 | R&D強化による価値創造 | 事業立ち上げと収益化(2030年度) 商品化に向けての技術確立(2030年 度) |
| 様々なたんぱく質の可能性の探索 |
挑戦する組織風土の醸成
多様な従業員一人ひとりが主体性を持ち、変革に向かって挑戦し続けることのできる組織風土を醸成します。
| 課題 | 施策 | 目指す姿 |
| 変革型経営人財の育成、獲得 | 役員評価項目の見直し、経営者サクセッションプランの強化 | 変革、挑戦、従業員エンゲージメントの取組み進捗(2030年度) |
| 多様な人財の活躍推進 | 一人ひとりの挑戦を促し認める仕組みの強化、浸透 | 重点管理項目の進捗(2030年度) |
| 多様な個が尊重され、生き生きと活躍できる環境づくり |
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
