有価証券報告書-第22期(2025/04/01-2026/03/31)

2. 地域を超えた人財交流の促進
イノベーションを生み、仕事の生産性を向上させるためには、人財交流は非常に有効な手段といえます。消費地立地のビジネスモデルである産業ガス事業では、長い間それぞれの国・地域で続けてきた仕事のやり方をより良い方向に転換していくためには、異なる価値観や経験を持った人が互いに意見を出し合い、新たな気付きを持つことが必要です。当社グループでは、すでに各事業会社の優れた取組みを他の国・地域の事業会社へ共有して生産性向上によるグループ総合力強化に大きな成果を出しております。
また、当社グループ全体で取り組むべき共通の課題への対応には、事業会社の枠を超えて、それぞれの分野で専門的な知見や経験を持つ世界中の優秀な人財が集まって施策に繋げることができるように、ネットワークや組織を構築することが有効です。当社グループでは、すでにITセキュリティ分野やカーボンニュートラル等のプロジェクトにおいてこのような体制を組んでおります。
さらに、地域を超えた人財交流はこのような事業面の効果のみならず、当社グループを将来牽引していくべきグローバル人財に必要なコミュニケーション力・主体性・積極性・異文化理解等のスキルやマインドを会得・醸成する機会としても非常に有効であると認識しております。また、多様な人財を受け入れて職場内ダイバーシティを促進するという側面もあり、あらゆる形態で人財交流を積極的に推進してまいります。
3. 後継者育成計画の強化
当社グループのガバナンス体制において、次世代経営者の育成は重要な課題です。産業ガス事業の多くは「地産地消型」のビジネスモデルではあるものの、グループ横断的な取組みによる総合力発揮をさらに高めるためには次世代経営幹部候補が計画的に多様な経験を積むことができる機会等を得られることが重要であると考えております。
複数の独立社外取締役及び代表取締役社長 CEOで構成され、独立社外取締役を委員長とする指名・報酬諮問委員会では当社グループの次世代経営者にもとめられる資質や選抜プロセス、育成方針、候補者の選定について継続的に議論を重ねております。具体的には次世代経営者には高い倫理観と人格、産業ガス事業における豊富な経験、さらにグローバルな視点、優れたリーダーシップ、実行力、戦略的思考力、コミュニケーション能力が必要であるとして、経営者候補の育成及び評価に関する取組みを進めております。当社グループは世界30を超える国と地域で事業を展開しており、産業ガス事業の消費地立地という特徴や各地域の産業構造に精通してグローバルな視点で経営を担うことのできる人財を今後さらに育成していきます。
③ 人財育成戦略を実現するための体制
上記グループ全体で取り組む人財戦略は、主要な地域事業会社の人事責任者が出席するグローバル人事コミッティの場で定期的に議論を行って施策の検討を行っております。検討結果を地域事業会社の代表者が出席するグローバル戦略検討会議等において報告し理解を深め、グループ一体となって実効的な取組みを進めております。
また、展開する国・地域ごとの労働関係法規や文化・慣習に沿ってそれぞれが直面しているさまざまな人事課題は異なるものの各社が取り組むべき従業員エンゲージメントの向上や多様な人財が活躍できる基盤を強化する方向性は共通していることから、定期的に開催している上記コミッティ等を通じて各社の人事施策に関する先進事例や取組みを共有しグループ総合力の強化に相互に貢献をしております。