有価証券報告書-第77期(2024/11/01-2025/10/31)

(2) 人的資本経営に関する考え方及び取り組み
中期経営計画(2024-2026年度)に掲げる目標を達成し、持続的な成長を実現するためには、多様で意欲あふれる人財が集まり、育ち、能力を発揮し、のびのびと働くことができる組織風土づくりが不可欠です。当社グループでは、中期経営計画を推進するうえで必要な人財像を特定し、これに基づく人財戦略を明確化しています。
① 目指すべき人財像
中期経営計画では、事業戦略を支える基盤として「人財の育成/人的資本の考え方をベースにした人財戦略」を重要方針の一つとして掲げています。具体的には、今後の事業戦略を推進するうえで、次のスキルを有する人財を重点強化人財としています。
・コアビジネスの研究開発力をさらに強化する人財
・全社的なガバナンス体制強化のための専門人財
・海外で活躍できるグローバル人財、事業の仕組みづくりができる人財
・製品・サービスの安定供給に向けて、生産・調達に精通し、その改善を推進する人財
さらに、全社的に共通して求められるマインドセットや多様性を実現するため、次の期待人財像を掲げています。
・新しい分野にチャレンジし、イノベーション・新規事業を創出できる人財
・リーダーシップを発揮し、経営感覚を持つゼネラリスト人財
・組織の同質性を打破するキャリア人財・女性・外国・シニア人財
② 人財戦略ビジョン
当社グループは、〈「夢」と「幸せの三角形」〉というスローガンを掲げています。これは、各自が夢を持ちそれに向かって努力し、成果を通じて達成感、充実感を味わう、つまり幸せになるという流れを創っていこうというものです。
上記に掲げる人財が当社グループに集まり、仕事を通じて成長し、達成感と働きがいを感じながら持続的に働くことができる仕組みづくりに向けて、〈「夢」と「幸せの三角形」〉のモチーフに沿って人財戦略ビジョンを打ち出しています。

まず、努力を後押しする環境の整備です。すなわち、夢をもって努力する人財が、集まり、育つ仕組みづくりを行います。また、多様な人財が強みを生かして努力できる環境整備に向けて、ダイバーシティを強力に推進します。
次に、成果を通じて達成感を得られる仕組みづくりです。社員が成果の達成感を得られるよう、貢献と処遇の連動性を高めたり、チャレンジが報われるような評価制度の構築を行います。また、キャリアの道筋を可視化し、個々人の継続的な努力と成果創出を支援します。
これらの取り組みを通じて、皆の幸せの実現、すなわち、エンゲージメントの更なる向上を実現していきます。
③ ビジョン実現のためのアクション・プラン
人財戦略ビジョンの実現に向けて、「採用」「育成」「ダイバーシティ&インクルージョン(D&I)」「ワークライフバランス(WLB)」「人事制度」「評価」「報酬」「配置・キャリア」の8つの施策カテゴリ別に具体的なアクション・プランを策定し、人事制度改革を進めています。

④ 新人事制度の導入
78期より人財戦略ビジョンの実現に向けて、「採用」「育成」「ダイバーシティ&インクルージョン(D&I)」「ワークライフバランス(WLB)」「人事制度」「評価」「報酬」「配置・キャリア」の8つの施策カテゴリ別に具体的なアクション・プランを策定し、人事制度改革を進めていきます。
中期経営計画と連動した重点強化人財のスペックを明確化し、「人財の育成/人的資本の考え方をベースにした人財戦略」を重要方針の一つに掲げ、各種取り組みを進めてきました。新制度の導入はこれらの中核となる施策となります。従業員一人ひとりのチャレンジを後押しする環境を整え、その努力や成果を適正に評価することで、従業員の達成感やエンゲージメントの向上を目指します。
(1)管理職層のキャリアパス複線化
専門職としての「エキスパート」を管理職層に組み込むことで、研究開発型企業としてのコア人財を育成・活用する体制を整えます。エキスパートは高度な専門性に応じてマネージャー相当の処遇を付与し、組織内での存在感とキャリア上の魅力を高めることで、研究開発や技術領域における深い知見を持つ人財が管理業務と専門業務の双方で活躍できるようにします。

(2)柔軟性の高い働き方を実現する地域限定社員制度
従業員の働き方の多様性と生活事情に配慮するため、転勤の有無とその範囲に応じた地域限定社員制度を導入し、勤務地を限定しないグローバル(G)、特定の地域ブロック内で勤務するブロック(B)、転居なしで特定勤務地のみで勤務するリージョナル(R)の3コースを設けます。これらのコースは入社後に一定の経験を積んだ後に選択でき、キャリア途中でも個別事情やライフステージの変化に応じて変更可能とすることで、個人の希望や家庭・地域の要件を踏まえた柔軟なキャリア設計の支援を実現します。
(3)チャレンジを促す人事処遇制度
組織として挑戦を奨励する観点から、難易度の高い目標に果敢に取り組む従業員を成果評価でより高く評価するとともに、行動評価に「挑戦」を明確な評価項目として加え、成果だけでなく挑戦の過程や学びも評価する仕組みを導入します。高いチャレンジ精神が認められ高評価を獲得した場合には、年齢や勤続年数にとらわれず早期に上位等級へ昇格できるキャリア上の加速を設け、モチベーションの高い人財が適切に報われるようにする。また、基本給は能力と役割に基づき決定し、昇給や賞与については従業員の貢献度に応じてメリハリをつけることで、挑戦と成果に対するインセンティブを明確に示す。これらの施策を連動させることで、多様なバックグラウンドを持つ人財が各自の専門性や生活条件に合わせて柔軟に働き、挑戦を通じて成長し続ける組織文化を醸成し、長期的な競争力とイノベーション創出を支えます。
上記制度の運用に加え、引き続き有給休暇取得の促進や男性育児休業取得率の向上等、各部門の事情に即したワークライフバランス向上策を推進し、総合的にエンゲージメントを高める取り組みを実施してまいります。

カテゴリ	KPI	2025年度の実績	2026年度の目標
ワークライフバランス	平均時間外労働時間	10.3時間/月	10時間/月未満
	有給休暇取得率	71.5%	70.0%
	育児休業取得率(男性)	92.9%	100.0%

⑤ D&Iワーキンググループの目指す姿とロードマップ
当社では、D&Iの推進をマテリアリティとして位置付け、「誰もが働きやすい・活躍できる会社の実現」と「女性活躍の推進」に向けた取り組みを進めています。

カテゴリ	KPI	2025年度の実績	2026年度の目標
ダイバーシティ& インクルージョン	女性管理職(課長級以上)の割合	2.2%	4.9%
	男女賃金差異(注)全労働者	71.6%	-
	うち正規雇用労働者	78.4%	-
	うち非正規雇用労働者	71.1%	-

(注)男女賃金差異理由
人事処遇制度において性別による差異はありません。管理職を含む上位等級における男性比率が高いこと、実労働時間に差があること(所定外労働時間は男性の方が長い一方、短時間勤務利用率は女性の方が高いこと)が男女の賃金格差の要因となっております。
具体的には、前年度に策定したロードマップに基づき「D&Iの重要性の浸透・心理的安全性の確保」「多様な働き方の拡充・推進」「女性のキャリア支援」の施策を行いました。まず、全役職員を対象に当社におけるD&Iの意義を浸透することを目的とした研修を実施しました。研修では、D&Iの最新動向や当社の現状を共有するとともに、役職員同士で「個々が考えるダイバーシティ」について議論を行い、意識の醸成を図りました。これに加えて、育児・介護、高年齢労働者、LGBTQ、障がい者、外国人等に関する基礎知識やハラスメント防止を目的としたeラーニングを全役職員が受講しており、マイノリティへの理解を深めています。
2つ目に、両立支援に関わる制度の周知と両立支援制度利用者の経験談インタビューを実施し、制度利用に対する心理的障壁の低減、取得促進を図りました。
3つ目に、女性社員のキャリア形成に関する心理的懸念の払拭と自律的なキャリア支援を目的に、女性役員と女性社員による座談会を行いました。これらの取り組みの結果、本社においてD&Iに関心を持つ社員が主体的に企画した「おやつ会」が開催されて、昼休み時間を活用したカジュアルな交流の場として、部署・役職・世代を越えた新たな接点が創出されました。引き続き、ロードマップに基づき、目指す姿の実現に向けて取り組んでまいります。
1) 目指す姿
当社では、農薬に関する豊富な知識を持つ専門家集団として長年にわたり農業の発展に貢献してきました。今後、世界人口の増加による食料問題や気候変動など、農業に関わる世界的な社会課題の解決に向けて、新しい価値創造が会社にとって欠かせないと捉えており、そのためには、これまでのクミアイ化学の高い技術力や深い知識を守りつつ、新たな価値創造に向けて様々な知識・経験・モノの見方等を持つ多様な人財が不可欠だと考えています。
当社のD&Iは、多様な人財が当社で働きたいと思える「選ばれる会社」になることを目指しています。そのためには、全役職員があらゆる面で公平な機会を得られ、自分たちが希望する働き方や活躍ができる環境を整えることが必要です。また、農業業界を牽引する企業として業界にも影響を与える存在であることも重要だと考えています。

2) 推進ロードマップ