有価証券報告書-第145期(2025/01/01-2025/12/31)
当社における多様な人材が活躍できる職場づくりに関する指標と目標及び実績
(注)1.「中核人材=管理職」と定義します。管理職の対象は、当社原籍者(生産事業所を除く)に海外関係会社原籍者で当社日本拠点に勤務するものを加えることにより、外国人管理職のインクルージョンの進捗状況を反映させます。また、多様性の要素として「女性・外国人・中途採用者」を一つのカテゴリーとして捉え、管理職における同カテゴリーの合計人数が占める割合を目標として設定します。
2.内数:女性比率8.8%、外国人比率1.9%、中途採用者比率13.7%(各比率間で重複あり)
3.「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成3年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成3年労働省令第25号)第71条の6における育児休業等の取得割合を算出したものです。目標については、当初は同条第1号の定義に基づき設定していましたが、社内制度の変更に伴い、当事業年度より同条第2号の定義に基づき設定しています。実績についても当事業年度より同条第2号の定義に基づき算出しています。
配偶者が出産する時期(年度)と男性労働者が育児休業等を取得する時期(年度)が異なる場合があり、公表年度によっては取得率が100%を超えることがあります。
4.男性の育児休業取得者のうち当該年度の育児休業取得日数合計が14日以上のものの割合とします。
「2.人材獲得と配置」
人材獲得は益々重要になり、採用体制や処遇、福利制度等の強化策を進めています。またグループ内の拠点間のつながりを促進する中長期的な取り組みとして以下を実施しています。
(a)機動的な駐在制度(グローバルモビリティの推進)
人材交流を機動的に進め、グループ内の多様性を高めるため、一般的な「期間1年以上の駐在制度」に加え、「半年から1年未満の短期駐在制度」を実施しています。「日本から海外」だけでなく、「海外から日本」や「海外間」でグローバルに人材が交流しており、今後もこの取り組みを推進していきます。
(b)グローバルでの後継者育成計画
グローバルに社員一人ひとりの特性を生かしつつまた事業ニーズに対応するため、グローバル共通の仕組みと人材データベースを構築し、従来グループ会社別に実施していた後継者育成計画をグローバルに行えるように整備を進めています。
2024年度は各事業で部長ポストを対象にした後継者育成計画を初めてグローバルに実施し、後継者の準備状況の確認や人材の育成計画について人材会議で議論する仕組みを導入しました。2025年度は重要ポジションの後継者準備状況から課題を抽出し具体的なアクションプランの検討を開始しており、今後はそれに基づく戦略的な採用や人材配置・育成を実施していきます。
「3.人材育成」
現場力強化のための職場での教育や研修の組み合わせによる人材育成を進めています。国内では、自律的に自分のキャリアを考えるための研修にも力をいれています。戦略的に進めているグローバル人材育成として以下があります。
(a)グローバル人材育成プログラム
クラレグループでは、世界を舞台に活躍できる人材を国内外で育成することを目的に、2007年度より「グローバル人材育成プログラム」を実施し、2025年度までに国内外から1,225名が受講しています。なかでも課長層を対象にグローバルリーダーシップ開発を目的としたGTT(Global Team Training)はこれまでに23回開催・受講者が460名に達し、研修卒業生間のネットワークは、グループ内での国境を超えたコミュニケーションの促進に大きく貢献しています。言語や文化が異なるメンバーと働くことができるリーダー層の育成状況を示す指標として、部長層のグローバルリーダー研修の受講率を設定しています。
クラレグループにおけるグローバル人材育成プログラムに関する指標と目標及び実績
(注)1.海外拠点社員を含んでいます。
2.グローバルで部長層ポジション数を300として算出しています。
(b)経営幹部候補育成
計画的に経営幹部候補を育成し人材プールを形成すること、それにより中長期的な事業運営に資することを目的として、経営幹部候補育成プログラム「Kuraray Leadership Program」を実施しています。受講生は部長層、課長層からそれぞれ、多様性(職種、国籍、性別など)も踏まえて選抜し、部長層は2年間、課長層は3年間のプログラムを受講します。
毎年、社長を含む経営メンバーで各受講者の育成計画・状況を確認しながら、経営者視点の獲得や視野拡大を目的として、「未経験分野への異動などのタフアサインメント」「社内外の経営幹部との定期的な対話」「社外経営幹部
育成プログラムへの派遣」「クラレの理念を深く理解することを目的としたワークショップ」等のプログラムを実施しています。事業部長・本部長候補の準備率として当プログラムの受講者数を使用しています。
クラレグループにおける経営幹部候補育成に関する指標と目標及び実績
(注)1.海外拠点社員を含んでいます。
2. 事業部長・本部長相当ポジション数に対する経営幹部候補育成プログラムの修了見込者数とします。
(c)DX人材育成プログラム
クラレグループでは、全社員がデジタルの進化に常に適応し続ける風土、環境をつくり上げることが重要であると考え、2023年度よりDX人材育成プログラムをグローバル施策として開始しました。Gold、Silver、Bronzeの3段階のデジタルリテラシーレベルを設け、それぞれに対応した育成カリキュラムを整備し、計画に沿ってプログラムを実施してきました。2025年度までにデジタル活用による課題解決や業務改善、ビジネス創出に取り組む文化の定着が進みました。一方で研修修了者が増える中、より実践的なスキル習得を求める声が多く寄せられるようになったことから、Bronzeクラスの目標達成を一つの区切りとして本プログラムを再編し、次の段階へ移行します。
国内におけるDX人材育成プログラムに関する指標と目標及び実績
(注) 海外拠点社員を除き、国内グループ会社社員を含んでいます。
| 指標 | 目標 | 前事業年度 (2024年度実績) | 当事業年度 (2025年度実績) |
| 中核人材の多様性確保(注)1 | 25%(2030年度) | 18% | 19%(注)2 |
| 新卒採用に占める女性の割合 | |||
| a) 総合職 | 35%以上/年(2026年度まで) | 22% | 33% |
| b) 一般職 | 10%以上/年(2026年度まで) | 13% | 24% |
| 男性の育児休業取得に関する指標 | |||
| a) 育児休業取得率(注)3 | 100%(2026年度) | 94% | 103% |
| b) 14日以上取得者の割合(注)4 | 90%(2026年度) | 63% | 68% |
(注)1.「中核人材=管理職」と定義します。管理職の対象は、当社原籍者(生産事業所を除く)に海外関係会社原籍者で当社日本拠点に勤務するものを加えることにより、外国人管理職のインクルージョンの進捗状況を反映させます。また、多様性の要素として「女性・外国人・中途採用者」を一つのカテゴリーとして捉え、管理職における同カテゴリーの合計人数が占める割合を目標として設定します。
2.内数:女性比率8.8%、外国人比率1.9%、中途採用者比率13.7%(各比率間で重複あり)
3.「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成3年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成3年労働省令第25号)第71条の6における育児休業等の取得割合を算出したものです。目標については、当初は同条第1号の定義に基づき設定していましたが、社内制度の変更に伴い、当事業年度より同条第2号の定義に基づき設定しています。実績についても当事業年度より同条第2号の定義に基づき算出しています。
配偶者が出産する時期(年度)と男性労働者が育児休業等を取得する時期(年度)が異なる場合があり、公表年度によっては取得率が100%を超えることがあります。
4.男性の育児休業取得者のうち当該年度の育児休業取得日数合計が14日以上のものの割合とします。
「2.人材獲得と配置」
人材獲得は益々重要になり、採用体制や処遇、福利制度等の強化策を進めています。またグループ内の拠点間のつながりを促進する中長期的な取り組みとして以下を実施しています。
(a)機動的な駐在制度(グローバルモビリティの推進)
人材交流を機動的に進め、グループ内の多様性を高めるため、一般的な「期間1年以上の駐在制度」に加え、「半年から1年未満の短期駐在制度」を実施しています。「日本から海外」だけでなく、「海外から日本」や「海外間」でグローバルに人材が交流しており、今後もこの取り組みを推進していきます。
(b)グローバルでの後継者育成計画
グローバルに社員一人ひとりの特性を生かしつつまた事業ニーズに対応するため、グローバル共通の仕組みと人材データベースを構築し、従来グループ会社別に実施していた後継者育成計画をグローバルに行えるように整備を進めています。
2024年度は各事業で部長ポストを対象にした後継者育成計画を初めてグローバルに実施し、後継者の準備状況の確認や人材の育成計画について人材会議で議論する仕組みを導入しました。2025年度は重要ポジションの後継者準備状況から課題を抽出し具体的なアクションプランの検討を開始しており、今後はそれに基づく戦略的な採用や人材配置・育成を実施していきます。
「3.人材育成」
現場力強化のための職場での教育や研修の組み合わせによる人材育成を進めています。国内では、自律的に自分のキャリアを考えるための研修にも力をいれています。戦略的に進めているグローバル人材育成として以下があります。
(a)グローバル人材育成プログラム
クラレグループでは、世界を舞台に活躍できる人材を国内外で育成することを目的に、2007年度より「グローバル人材育成プログラム」を実施し、2025年度までに国内外から1,225名が受講しています。なかでも課長層を対象にグローバルリーダーシップ開発を目的としたGTT(Global Team Training)はこれまでに23回開催・受講者が460名に達し、研修卒業生間のネットワークは、グループ内での国境を超えたコミュニケーションの促進に大きく貢献しています。言語や文化が異なるメンバーと働くことができるリーダー層の育成状況を示す指標として、部長層のグローバルリーダー研修の受講率を設定しています。
クラレグループにおけるグローバル人材育成プログラムに関する指標と目標及び実績
| 指標 | 目標 | 前事業年度 (2024年度までの実績) | 当事業年度 (2025年度までの実績) |
| 部長層のグローバルリーダー研修受講率 | 60%(2030年度) | 45% | 47% |
(注)1.海外拠点社員を含んでいます。
2.グローバルで部長層ポジション数を300として算出しています。
(b)経営幹部候補育成
計画的に経営幹部候補を育成し人材プールを形成すること、それにより中長期的な事業運営に資することを目的として、経営幹部候補育成プログラム「Kuraray Leadership Program」を実施しています。受講生は部長層、課長層からそれぞれ、多様性(職種、国籍、性別など)も踏まえて選抜し、部長層は2年間、課長層は3年間のプログラムを受講します。
毎年、社長を含む経営メンバーで各受講者の育成計画・状況を確認しながら、経営者視点の獲得や視野拡大を目的として、「未経験分野への異動などのタフアサインメント」「社内外の経営幹部との定期的な対話」「社外経営幹部
育成プログラムへの派遣」「クラレの理念を深く理解することを目的としたワークショップ」等のプログラムを実施しています。事業部長・本部長候補の準備率として当プログラムの受講者数を使用しています。
クラレグループにおける経営幹部候補育成に関する指標と目標及び実績
| 指標 | 目標 | 前事業年度 (2024年度までの実績) | 当事業年度 (2025年度までの実績) |
| 事業部長・本部長相当ポジションの候補者準備率 | 200%(2030年度) | 130% | 170% |
(注)1.海外拠点社員を含んでいます。
2. 事業部長・本部長相当ポジション数に対する経営幹部候補育成プログラムの修了見込者数とします。
(c)DX人材育成プログラム
クラレグループでは、全社員がデジタルの進化に常に適応し続ける風土、環境をつくり上げることが重要であると考え、2023年度よりDX人材育成プログラムをグローバル施策として開始しました。Gold、Silver、Bronzeの3段階のデジタルリテラシーレベルを設け、それぞれに対応した育成カリキュラムを整備し、計画に沿ってプログラムを実施してきました。2025年度までにデジタル活用による課題解決や業務改善、ビジネス創出に取り組む文化の定着が進みました。一方で研修修了者が増える中、より実践的なスキル習得を求める声が多く寄せられるようになったことから、Bronzeクラスの目標達成を一つの区切りとして本プログラムを再編し、次の段階へ移行します。
国内におけるDX人材育成プログラムに関する指標と目標及び実績
| 指標 | 目標 | 前事業年度 (2024年度までの実績) | 当事業年度 (2025年度までの実績) |
| 各クラスのべ受講者数(目標に対する達成率) | |||
| Gold class | 180名(2026年度) | 82名(46%) | 124名(69%) |
| Silver class | 1,200名(2026年度) | 471名(39%) | 889名(74%) |
| Bronze class | 5,700名(2026年度) | 5,938名(104%) | 6,117名(107%) |
(注) 海外拠点社員を除き、国内グループ会社社員を含んでいます。
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
