有価証券報告書-第110期(2025/01/01-2025/12/31)
有報資料
本文中における将来に関する事項の記述については、有価証券報告書提出日現在において当社グループが判断したものです。
(1) 経営方針
当社は、日一日と常に進化し続ける姿勢を表現した「日新(ひにあらた)」を社是とし、経営理念「モノを動かし、心を動かす。」のもと、マテリアルハンドリングを核とした「モノを動かす技術」で、心豊かに生きられる社会の創造を目指し、事業活動を展開しています。グループの役員・従業員が実践すべき行動のあり方を示した「グループ行動規範」を含めた理念体系は以下のとおりです。
<理念体系>
<長期ビジョン「Driving Innovative Impact 2030」及び「2027年中期経営計画」の概要>次なる成長と企業価値向上を目指すため、2030年のありたい姿として長期ビジョン「Driving Innovative Impact 2030」(以下、2030長期ビジョン)を、その中間点となる2027年12月期を最終年度とする「2027年中期経営計画」(以下、2027中計)を策定し、達成に向けた取り組みを進めています。
<「Driving Innovative Impact 2030」について>『未来を見据えた新たな発想での取り組みを強化し、ステークホルダーへ革新的な影響を生み出すことにより、目指すべき経済・社会価値を実現する』との強い想いを込めています。
<策定のコンセプト>1.短期志向から長期・バックキャスト志向へ
未来の社会像や課題を想起し、まず2030年のありたい姿を2030長期ビジョンとして設定した上で、その中間点として2027中計を策定しました。
2.経済価値と社会価値の両立へ
経済価値と社会価値双方の視点を踏まえた統合目標を設定し、その実現に向けた施策・ロードマップを策定しました。
<2030年のありたい姿・2027年経営目標>
※2025年12月期までの実績・進捗を踏まえて2026年2月12日に2030年のありたい姿及び2027年経営目標についてアップデートを実施しました。詳細は<2030長期ビジョン及び2027中計のアップデートについて>をご覧ください。
<注力する領域・枠組み・マテリアリティ>経済価値及び社会価値向上の実現に向け、前中期経営計画「Value Transformation 2023」(2021年度～2023年度)の課題や事業環境・社会の持続可能性を考慮し、事業領域と事業・経営基盤領域それぞれで注力する枠組み、マテリアリティを設定し、各種施策を実践しています。
2030長期ビジョン及び2027中計の詳細は、『長期ビジョン「Driving Innovative Impact 2030」、および「2027年中期経営計画」策定のお知らせ』(2024年5月10日公表)をご覧ください。
https://www.daifuku.com/jp/ir/assets/20240510_3.pdf
マテリアリティへの取り組みの詳細は、<2027中計におけるマテリアリティ及びKPI>又は以下URLをご覧ください。
https://www.daifuku.com/jp/sustainability/management/materiality/
<2025年12月期 経営目標に対する進捗状況>
豊富な受注残を背景とした売上の進捗により、連結売上高は過去最高となりました。また、前中期経営計画期間より進めてきた生産効率化・コストダウンの浸透・定着や、プロジェクト管理の高度化、収益性を重視した受注の徹底等により、営業利益率は大幅に向上し、2027中計最終年度目標を大きく上回りました。これにより、営業利益は4期連続で過去最高益となりました。ROEについても、収益性の大幅な向上や、2027中計期間各年度連結配当性向35%以上の方針に基づき株主還元の充実を図ったこと等により、2027中計の最終年度目標を大きく超過する水準になりました。
<2030長期ビジョン及び2027中計のアップデートについて>2025年12月期の営業利益率、ROEの実績が、2027中計の最終年度目標を大幅に超過する水準になったことを踏まえて、2026年2月12日に目標を上方修正するかたちで以下のとおりアップデートを実施しました。
ありたい姿及び経営目標(経済価値)のアップデート
2030長期ビジョン及び2027中計のアップデートの詳細は、『長期ビジョン「Driving Innovative Impact 2030」および「2027年中期経営計画」アップデートのお知らせ』(2026年2月12日公表)をご覧ください
https://www.daifuku.com/jp/ir/assets/20260212_04.pdf
<2025年12月期 成果と課題>
<2027中計におけるマテリアリティ及びKPI>枠組み:既存事業の進化、新領域への挑戦、次世代事業の創出
先端技術を取り込んだ製品・ソリューションの開発や新たな市場・ニーズに向けた提案を強化しています。事業部門ごとに設定した目標に対し、順調に取り組みが進捗しています。
枠組み:成長を支える仕組みの構築
当社グループの更なる成長をけん引できる人材の育成や、将来を見据えた技術開発などの取り組みを進めています。また、日本・米国・インドにおける設備投資や、デジタル化や人的資本の拡充に向けた投資を継続しています。
枠組み:事業を支える財務戦略
詳細は「4経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析 (4) 資本の財源及び資金の流動性 ①財務戦略の基本的な考え方」をご参照ください。
枠組み:業務全体の刷新
当社グループの「サステナブル調達ガイドライン」にもとづき、サプライヤーへの監査や海外子会社へのヒアリングなどを実施し、調達リスクの管理を強化しています。
枠組み:継続した安全活動
前年同期と比較し海外の休業災害件数は減少、国内では増加しました。類似災害の再発を防ぐため、過去の災害事例を周知するなど、国内外で安全教育を強化していきます。
枠組み:環境負荷ゼロに向けた活動
「ダイフク環境ビジョン2050」の達成に向け、サプライチェーン全体でのCO2削減や再生可能エネルギー由来の電力導入に取り組むほか、生物多様性保全に関する活動をグローバルへと拡げています。
枠組み:経営体制の強化、管理の高度化
取締役会の実効性向上を図るとともに、グローバルでの経営管理の高度化に向けて、経営理念やグループ方針、経営戦略等の浸透活動や重要リスクへの対応強化に取り組んでいます。また、あらゆるステークホルダーとの対話を継続し、得られた示唆を施策へ反映しています。
枠組み:組織の強化
更なる成長を実現するために必要な人的資本の拡充や、一人ひとりが「働きがい」「働きやすさ」を実感できる環境づくりに取り組んでいます。また、人権尊重のための取り組みも強化しており、人権デュー・ディリジェンスを継続的に実施しているほか、そのプロセスを支える苦情処理メカニズムの導入に向けて検討を進めました。
※1 設備投資、研究開発費、人的資本への投資等
※2 当社グループの製品・システムの不具合を原因とした稼働中における死亡事故及び重傷病(治療に要する期間が30日以上の負傷・疾病)事故
※3 工事における請負事業者を含めて算出
※4 自社の業務中における死亡災害や身体の一部に永久損傷を伴う災害
※5 スコープ3カテゴリ1及びカテゴリ11については、2030年12月期に2019年3月期比30%削減を目指し、定性目標に取り組む
※6 調達先におけるCO2排出量削減に向けた取り組み(目標の共有と削減対策支援など)に関する当社グループ独自の枠組み
※7 廃棄物排出量(t)/売上高(億円)
※8 水使用量(千m³)/売上高(億円)
※9 従業員数100人以上の拠点
※10 サステナビリティに関する啓発・教育のための当社グループ独自の社員参加型プログラム
(2) 経営環境
① 事業環境
日本においては人口減少と高齢化に伴う労働力不足が深刻化する一方、北米を中心とする海外においては人件費が上昇し、生産・物流現場における自動化・無人化ニーズがグローバルで拡大しています。
また、生成AIの普及に伴い半導体需要が飛躍的に増加すると同時に、経済安全保障の観点から各国政府が自国内での生産基盤の確保を促進しているため、各地域で半導体投資が活発化しています。
自動車産業では、米国通商政策がお客さまの投資の意思決定に影響を及ぼしたものの、モビリティの変革期に対応した柔軟な生産体制を構築するため、xEV(BEV、HEV、PHEV、FCEVなど電動車の総称)関連投資の継続が見込まれます。
これまで自動化投資が段階的に進められてきた空港においては、航空旅客数の増加や慢性的な労働力不足に伴う各種課題が顕在化しており、「スマート化」が求められています。
これらの事業環境を踏まえると、当社グループが提供するマテリアルハンドリングを核とする「モノを動かす」技術への期待がますます高まっていくことは確実であり、ビジネス機会を着実に捉え、更なる成長に繋げていきます。
② 競争環境
生成AIやロボティクスなど先端技術の革新が急速に進展し、特定の技術力・製品を持った新興企業が参入してきています。また、低価格を強みとする中国企業も台頭しています。
日本においては、国内競合企業が自社の製品と海外企業の先端製品を組み合わせることで提案力を強化するなど、競争は激化しています。
次世代技術に重点を置いた開発力を強化すると同時に、DX/AIリテラシーの向上に向けた人材育成に注力し、グローバルに最適・最良のシステムを提供するという当社グループの強みに磨きをかけ、厳しい競争に打ち勝っていきます。
(3) 優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題
2027中計の折り返しとなる3年目を迎える2026年12月期においては、以下の事項を主な課題として取り組みます。
<先端技術・新規事業開発の加速>より生産性の高いマテリアルハンドリングシステムを提供し続けるため、AIやロボティクスをはじめとする先端技術を活用した製品・サービスの開発を加速していきます。その実現に向け、新たに東京や京都に研究拠点を設けるなど、研究開発推進体制の拡充を図ります。特に優先度の高いAI、ロボティクスの技術開発を迅速に進めるため、経営資源を積極的に投入します。
また、2030長期ビジョンで掲げる「連結売上高1兆円」の達成には、既存事業の拡大にとどまらず、新たな事業領域の創出が不可欠です。オープンイノベーションによるパートナーとの共創、M&Aなどのインオーガニック戦略、社内公募制度の活用を通じて、成長機会を追求します。さらに、「食」「環境」分野における社会課題解決への挑戦を通じ、価値提供の拡大も目指します。
<グローバル成長戦略の加速>重点市場である米国・インドにおいて、2025年12月期に生産能力増強に向けた投資(米国:約2倍、インド:約4倍)が完了しました。これらの投資を起点に、早期に受注・売上拡大を実現し、市場での存在感をさらに高めていきます。また、従来の「地産地消」から一歩進め、地域特性に対応した競争力ある製品・サービスをタイムリーに投入するため、現地開発力を強化します。さらに、M&Aの活用も視野に入れ、グローバル成長戦略を加速します。
<利益体質の強化>モノづくりにおける生産革新によるコストダウン活動、高付加価値提案による受注案件の採算性向上、現場施工の効率化や3Dシミュレーションを活用した事前検証などのプロジェクト管理の強化、この3つのプロセスでの取り組みにより、収益性が大幅に向上しました。これらの継続・定着を図ることで、過去最高水準に高めた収益性の一層の向上を目指します。
さらに、間接部門においてもAIやDXを活用し、業務プロセスの刷新を進め、全社的な利益体質の強化を図ります。
<コンプライアンス、安全の徹底>「コンプライアンス」及び「安全」は、当社グループにおけるすべての事業活動を支える根底にあるものとしてグループ全体で徹底を図っていきます。
(コンプライアンスの徹底)
当社では、コンプライアンスを「事業活動のあらゆる局面において、法令や会社規程など社内外のルールにとどまらず、社会規範を遵守し、誠実に行動すること」と定義付け、各種の教育・研修を通じてグループ全体で価値観の共有を図っています。一人ひとりが高い倫理観を持ち、責任ある行動を積み重ねていくことで、社会からの期待や信頼に応え続けていくことを目指していきます。
(「安全専一※」の徹底)
一人ひとりの社員が最大のパフォーマンスを発揮できる職場環境づくりに努めていく上で、社員やその家族、お客さま、お取引先の生命・健康・安全を確保することがなによりも優先されます。「安全は、『第一』『第二』と相対的な順位を付けるものではなく、絶対的なもの、『専一』なものである」という意識をグローバルに浸透させ、引き続き、グループ一体となって災害や不安全行為の撲滅に取り組んでいきます。
※「安全専一」は、古河機械金属株式会社の登録商標です。
(1) 経営方針
当社は、日一日と常に進化し続ける姿勢を表現した「日新(ひにあらた)」を社是とし、経営理念「モノを動かし、心を動かす。」のもと、マテリアルハンドリングを核とした「モノを動かす技術」で、心豊かに生きられる社会の創造を目指し、事業活動を展開しています。グループの役員・従業員が実践すべき行動のあり方を示した「グループ行動規範」を含めた理念体系は以下のとおりです。
<理念体系>
<長期ビジョン「Driving Innovative Impact 2030」及び「2027年中期経営計画」の概要>次なる成長と企業価値向上を目指すため、2030年のありたい姿として長期ビジョン「Driving Innovative Impact 2030」(以下、2030長期ビジョン)を、その中間点となる2027年12月期を最終年度とする「2027年中期経営計画」(以下、2027中計)を策定し、達成に向けた取り組みを進めています。
<「Driving Innovative Impact 2030」について>『未来を見据えた新たな発想での取り組みを強化し、ステークホルダーへ革新的な影響を生み出すことにより、目指すべき経済・社会価値を実現する』との強い想いを込めています。
<策定のコンセプト>1.短期志向から長期・バックキャスト志向へ
未来の社会像や課題を想起し、まず2030年のありたい姿を2030長期ビジョンとして設定した上で、その中間点として2027中計を策定しました。
2.経済価値と社会価値の両立へ
経済価値と社会価値双方の視点を踏まえた統合目標を設定し、その実現に向けた施策・ロードマップを策定しました。
<2030年のありたい姿・2027年経営目標>
| 2030年のありたい姿 | 2027年経営目標 | ||
| 経済価値 | 連結売上高 | 1兆円 | 8,000億円 |
| 営業利益率 | 12.5%※ | 11.5%※ | |
| ROE | 13.0%※ | 13.0%※ | |
| 社会価値 | 「モノを動かす」技術で 物流や生産現場などの社会インフラを支えます 食や環境などの新たな領域で社会課題解決へ貢献します | ||
※2025年12月期までの実績・進捗を踏まえて2026年2月12日に2030年のありたい姿及び2027年経営目標についてアップデートを実施しました。詳細は<2030長期ビジョン及び2027中計のアップデートについて>をご覧ください。
<注力する領域・枠組み・マテリアリティ>経済価値及び社会価値向上の実現に向け、前中期経営計画「Value Transformation 2023」(2021年度～2023年度)の課題や事業環境・社会の持続可能性を考慮し、事業領域と事業・経営基盤領域それぞれで注力する枠組み、マテリアリティを設定し、各種施策を実践しています。
2030長期ビジョン及び2027中計の詳細は、『長期ビジョン「Driving Innovative Impact 2030」、および「2027年中期経営計画」策定のお知らせ』(2024年5月10日公表)をご覧ください。
https://www.daifuku.com/jp/ir/assets/20240510_3.pdf
マテリアリティへの取り組みの詳細は、<2027中計におけるマテリアリティ及びKPI>又は以下URLをご覧ください。
https://www.daifuku.com/jp/sustainability/management/materiality/
<2025年12月期 経営目標に対する進捗状況>
| 2024年3月期 前中期経営計画 最終年度実績 | 2025年12月期 2027中計2年目 実績 | 2027年12月期 2027中計 最終年度目標 | |
| 連結売上高 | 6,114億円 | 6,607億円 | 8,000億円 |
| 営業利益率 | 10.2% | 15.3% | 11.5% |
| ROE | 13.2% | 18.4% | 13.0% |
豊富な受注残を背景とした売上の進捗により、連結売上高は過去最高となりました。また、前中期経営計画期間より進めてきた生産効率化・コストダウンの浸透・定着や、プロジェクト管理の高度化、収益性を重視した受注の徹底等により、営業利益率は大幅に向上し、2027中計最終年度目標を大きく上回りました。これにより、営業利益は4期連続で過去最高益となりました。ROEについても、収益性の大幅な向上や、2027中計期間各年度連結配当性向35%以上の方針に基づき株主還元の充実を図ったこと等により、2027中計の最終年度目標を大きく超過する水準になりました。
<2030長期ビジョン及び2027中計のアップデートについて>2025年12月期の営業利益率、ROEの実績が、2027中計の最終年度目標を大幅に超過する水準になったことを踏まえて、2026年2月12日に目標を上方修正するかたちで以下のとおりアップデートを実施しました。
ありたい姿及び経営目標(経済価値)のアップデート
| 2030年のありたい姿 | 2027年経営目標 | |||
| 策定当初 | アップデート後 | 策定当初 | アップデート後 | |
| 連結売上高 | 1兆円 | 変更なし | 8,000億円 | 変更なし |
| 営業利益率 | 12.5% | 15.0% | 11.5% | 15.0% |
| 営業利益 | 1,250億円 | 1,500億円 | 920億円 | 1,200億円 |
| ROE | 13.0% | 17.0% | 13.0% | 17.0% |
2030長期ビジョン及び2027中計のアップデートの詳細は、『長期ビジョン「Driving Innovative Impact 2030」および「2027年中期経営計画」アップデートのお知らせ』(2026年2月12日公表)をご覧ください
https://www.daifuku.com/jp/ir/assets/20260212_04.pdf
<2025年12月期 成果と課題>
| 成果 |
| ■利益体質の強化 ・生産効率化・コストダウンの浸透・定着 ・受注時採算の向上 ・プロジェクト管理の高度化 ■市場ニーズを的確に捉えた受注の獲得 ・労働力不足・人件費高騰を背景とした一般製造業・流通業向けシステムの受注拡大 ・生成AI半導体需要の急増や経済安全保障を背景とした半導体生産ライン向けシステムの受注拡大 ・航空旅客数増加や労働力不足に伴う空港投資の増加を背景とした空港向けシステムでの受注拡大 ■グローバル生産体制強化に向けた戦略投資の実行 ・マザー工場 滋賀事業所の再開発による生産性の向上 ・重点市場と位置付ける米国、インドでの生産能力の増強 ■人的資本拡充に向けた諸施策の推進 ・先端技術開発強化に向けた研究開発拠点拡充 ・認知度・ブランド力向上のための投資の実行 |
| 課題 |
| ■先端技術・新規事業開発の加速 ・研究開発推進体制の拡充 ・AIやロボティクスへの経営資源の積極投入 ・食・環境など新領域への挑戦 ■グローバル成長戦略の加速 ・米国、インドなど重点市場でのプレゼンス拡大 ・地域特性に対応して開発力強化 ・M&Aも活用したスピード感のある競争力強化 ■利益体質の強化 ・生産革新・コストダウン活動の継続 ・プロジェクト管理の精度向上 ・業務プロセスの刷新 |
<2027中計におけるマテリアリティ及びKPI>枠組み:既存事業の進化、新領域への挑戦、次世代事業の創出
先端技術を取り込んだ製品・ソリューションの開発や新たな市場・ニーズに向けた提案を強化しています。事業部門ごとに設定した目標に対し、順調に取り組みが進捗しています。
| マテリアリティ | KPI (実績評価指標) | スコープ | 2025年12月期 | |
| 目標 | 実績 | |||
| AI等を含む先端技術を活用した開発 | 製品・サービスへの先端技術の導入 | グローバル | ・AIやバッテリー技術などを活用したシステムの効率化・省電力化 ・AI、IoT技術による予知保全の確立 | ・完全無人化の実現に向けて、XY-ピッキングロボット、SLAM式AMR(自律走行搬送ロボット)等のソリューションの拡充・提供を継続 ・消費電力の削減に向けて、バッテリー技術を活用したOHT(天井走行式無人搬送車)を開発 ・AI等を活用した運行制御により搬送効率を向上 ・画像認識技術を活用した新たなシステム、製品の開発 ・AIを活用した予知保全システムの開発を継続 |
| サービスビジネスの拡充 | サービス売上高 | グローバル | 1,600億円 | 1,766億円 |
| 新領域開拓と新規事業創出 | 新業態・新市場への進出、新商品の上市 | グローバル | ・新領域向けのシステム開発 ・新規顧客の開拓、グローバルでのビジネスエリア拡大 ・次世代事業の創出 | ・冷凍倉庫向けにさらなる自動化ソリューションを提案 ・二次電池、半導体製造向けの対象工程を拡大し、自動化ソリューションを提案 ・半導体製造における後工程(ウェハーの積層化、直接接合など)への自動化ソリューションの提供 ・次世代自動車工場向けの新たな構内物流、部品搬送システムの開発 ・空港へのシステム納入に向けた認証取得の拡大 ・ゴミ収集車の洗浄装置の提供 |
枠組み:成長を支える仕組みの構築
当社グループの更なる成長をけん引できる人材の育成や、将来を見据えた技術開発などの取り組みを進めています。また、日本・米国・インドにおける設備投資や、デジタル化や人的資本の拡充に向けた投資を継続しています。
| マテリアリティ | KPI (実績評価指標) | スコープ | 2025年12月期 | |
| 目標 | 実績 | |||
| イノベーション創出に向けた投資・基盤づくり | 成長分野への投資額※1 | グローバル | ・1,600億円程度の投資を実施(2024年12月期～2027年12月期累計) | ・成長分野への投資額:748億円(2024年12月期～2025年12月期累計。うち2025年12月期実績:484億円) |
| AI・DX人材の育成 | ・eラーニングをはじめとした全社的なトレーニングの実施(全社員に順次展開) ・データサイエンティスト等の専門人材育成(2024年12月期～2027年12月期累計:180名) | ・AI・DXに関するeラーニング、教育プログラムを継続実施 (eラーニング:累計3,500名が受講(うち2023年11月～2025年12月の累計受講修了者2,450名)、データサイエンティスト等の専門人材向けプログラム:累計173名が受講(うち2024年1月～2025年12月の累計受講修了者107名)) | ||
| 産官学連携・M&A・アライアンス等の推進 | ・M&A・アライアンスの継続検討 ・大学・企業との共同研究や協業による開発 | ・複数の大学や研究機関、企業と次世代技術に関する研究開発を検討・実施 | ||
枠組み:事業を支える財務戦略
詳細は「4経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析 (4) 資本の財源及び資金の流動性 ①財務戦略の基本的な考え方」をご参照ください。
枠組み:業務全体の刷新
当社グループの「サステナブル調達ガイドライン」にもとづき、サプライヤーへの監査や海外子会社へのヒアリングなどを実施し、調達リスクの管理を強化しています。
| マテリアリティ | KPI (実績評価指標) | スコープ | 2025年12月期 | |
| 目標 | 実績 | |||
| サプライチェーンにおける社会的責任の遂行 | サプライチェーンマネジメントの強化 | グローバル | ・国内:サプライヤーのリスク特定・監査実施 ・海外グループ会社:訪問及び実態把握、リスクへの対応実施 | ・国内サプライヤーへアンケートを実施し、特定したリスクをもとに監査を実施 ・海外子会社(台湾・韓国・中国)にヒアリング調査を実施。台湾・韓国ではサステナブル調達活動を開始 |
| 製品品質、製品安全の追求 | 製品・システムの安全に関する重大事故発生件数※2 | グローバル | 0件 | 0件 |
枠組み:継続した安全活動
前年同期と比較し海外の休業災害件数は減少、国内では増加しました。類似災害の再発を防ぐため、過去の災害事例を周知するなど、国内外で安全教育を強化していきます。
| マテリアリティ | KPI (実績評価指標) | スコープ | 2025年12月期 | |
| 目標 | 実績 | |||
| 労働安全衛生の徹底 | 度数率:日本 (海外)※3 | グローバル | 0.261(0.5) | 1.000(0.740) |
| 強度率:日本 (海外)※3 | 0.004(0.016) | 0.045 (0.020) | ||
| 重篤災害※4発生件数※3 | 0件 | 0件 | ||
枠組み:環境負荷ゼロに向けた活動
「ダイフク環境ビジョン2050」の達成に向け、サプライチェーン全体でのCO2削減や再生可能エネルギー由来の電力導入に取り組むほか、生物多様性保全に関する活動をグローバルへと拡げています。
| マテリアリティ | KPI (実績評価指標) | スコープ | 2025年12月期 | |
| 目標 | 実績 | |||
| 気候変動への対応 | 自社CO2排出量削減率(2019年3月期比) (スコープ1+2) | グローバル | 52% | 56.4% データの信頼性向上のために第三者機関による検証を受ける前の速報値です。検証後の確定数値は、2026年6月に当社ウェブサイトで開示予定です。 |
| 再生可能エネルギー由来の電力比率 | 66% | 73.9% データの信頼性向上のために第三者機関による検証を受ける前の速報値です。検証後の確定数値は、2026年6月に当社ウェブサイトで開示予定です。 | ||
| 購入した製品・サービスに伴うCO2排出量削減率※5 (スコープ3 カテゴリ1) | ・サプライチェーンCO2削減プログラム※6の拡大・浸透 | ・国内主要サプライヤー153社を対象にCO2削減に向けたオンライン説明会を実施し、サプライヤーのCO2排出量データの収集を継続 | ||
| 販売した製品の使用に伴うCO2排出量削減率※5 (スコープ3 カテゴリ11) | ・製品・システムの省エネ性能向上 | ・全ての新規製品・システム開発におけるLCA(ライフサイクルアセスメント)の実施 ・顧客の再生可能エネルギー導入状況の調査開始 | ||
| 資源循環の促進 | 廃棄物の埋立率 | グローバル | 国内:1%未満 海外:5%未満 | 国内:1.1% 海外:4.0% |
| 廃棄物排出量売上高原単位※7削減率 (2024年3月期比) | 7% | △8.3% | ||
| 水使用量売上高原単位※8削減率(2019年3月期比) | 44% | 33.2% データの信頼性向上のために第三者機関による検証を受ける前の速報値です。検証後の確定数値は、2026年6月に当社ウェブサイトで開示予定です。 | ||
| 自然との共生 | 主要拠点※9における生物多様性保全活動実施率 | グローバル | 50% | 63.6% |
| サステナビリティアクション※10のグローバル展開 | ・プログラムの拡充・啓発 | ・生物多様性をテーマとしたグローバルでのeラーニング実施 ・グローバルでのサステナビリティアクションプログラム2件の実施 | ||
枠組み:経営体制の強化、管理の高度化
取締役会の実効性向上を図るとともに、グローバルでの経営管理の高度化に向けて、経営理念やグループ方針、経営戦略等の浸透活動や重要リスクへの対応強化に取り組んでいます。また、あらゆるステークホルダーとの対話を継続し、得られた示唆を施策へ反映しています。
| マテリアリティ | KPI (実績評価指標) | スコープ | 2025年12月期 | |
| 目標 | 実績 | |||
| ガバナンスの強化 | 取締役会の実効性向上 | 単体 | ・取締役会の実効性評価の実施と課題への取り組み | ・第三者機関を起用してアンケート・ヒアリングとその結果分析を行い、取締役会の実効性評価を実施 ・実効性評価課題への対応として、 ①経営管理高度化への取り組み実施(投資管理プロセスの整備、資本コストを意識した経営の促進、IFRS適用への取り組み推進等) ②取締役会への支援体制を拡充(社外役員間の意見交換の場の設定、資料内容の改善・充実、運営面での支援強化など) |
| 経営理念・経営戦略等の浸透 | グローバル | ・役員・従業員向けの周知活動の継続実施 | ・国内外の全従業員を対象に、長期ビジョン・中期経営計画に関するeラーニングを実施 ・動画コンテンツを拡充し、CxOからのメッセージを配信 | |
| コンプライアンスの徹底 | ・重要なコンプライアンスリスクに関する教育研修などの実施 | ・グローバルで従業員へのコンプライアンス意識調査を実施(回答数:5,861件) ・貿易コンプライアンスに関する実態調査をグローバルで開始 ・コンプライアンス強化月間において、「競争法」をテーマに講義を開催 ・様々な職層のニーズに即したコンプライアンス研修(動画研修7回を含む合計20回)を実施 ・コンプライアンス推進部会を半期毎に開催。グループ全体のコンプライアンス意識向上を図る活動を推進 | ||
| 重要リスクへの対策実施 | ・リスクアセスメント・モニタリングの実施 ・エマージングリスク(新興リスク)を含むリスク予兆情報の収集と影響の分析 ・危機管理体制の見直しと有事対応力の強化 | ・リスクマネジメント活動のPDCAの一環として、アンケート調査に基づくリスクアセスメントを実施し、リスクマネジメント委員会で新たに重要リスクを特定(従来から選定され継続対応している重要リスクについては、リスクマネジメント委員会でモニタリングを実施) ・経営層インタビューを実施し、現状のリスク認識の確認及び対応案を協議 ・BCM体制の再構築に向けたBCP専任組織の検討 | ||
| マテリアリティ | KPI (実績評価指標) | スコープ | 2025年12月期 | |
| 目標 | 実績 | |||
| ステークホルダーコミュニケーションの充足 | 株主・投資家との対話社数(年間延べ) | グローバル | 1,200社以上 | 1,726社 |
| ステークホルダーとのコミュニケーション活性化 | ・情報開示(財務・非財務)の充実 ・ステークホルダーダイアログを通じた経営課題等の把握 ・幅広い層へのブランド認知度向上施策の実施 ・社会貢献活動への積極的な参画 | ・国内外の株主・機関投資家向けIRイベントを実施し、エンゲージメント機会を継続的に創出 ・社外取締役と機関投資家・証券会社アナリストとの対話機会を新たに創出 ・新たな広告方針に基づいてCMを制作し、テレビ・電車等で展開。また、SNS等活用のターゲティング広告を展開 ・国内外の展示会出展によるブランド訴求 ・記者懇談会を開催し、メディアを通じて認知訴求 ・社会科見学や職場体験の受入、近隣の清掃活動等を継続して実施 | ||
| 外部評価機関からの評価維持・向上 | ・CDP気候変動 A-以上 ・FTSE4Good 銘柄採用継続 ・MSCI ESG Rating AA以上 | ・CDP気候変動 A(最高評価)を獲得 ・FTSE4Good への採用継続 ・MSCI ESG Rating AAを獲得 | ||
枠組み:組織の強化
更なる成長を実現するために必要な人的資本の拡充や、一人ひとりが「働きがい」「働きやすさ」を実感できる環境づくりに取り組んでいます。また、人権尊重のための取り組みも強化しており、人権デュー・ディリジェンスを継続的に実施しているほか、そのプロセスを支える苦情処理メカニズムの導入に向けて検討を進めました。
| マテリアリティ | KPI (実績評価指標) | スコープ | 2025年12月期 | |
| 目標 | 実績 | |||
| 人材の確保・育成 | キーポジションにおける後継候補充足率 | グローバル | ・人材プールの整備(経験・スキルの見える化) ・後継候補充足率 2027年12月期100%を目指す(2024年3月期:68%) | ・サクセッションプランを更新し、グループ人材委員会・事業部門人材委員会でモニタリングを継続(グループ人材委員会:2回開催、事業部門人材委員会:12回開催) ・後継候補充足率 72% ・新任部長研修においてMBAプログラムをベースに、戦略・財務・組織論を導入 |
| 専門人材確保に対応した人事制度の複線化 | 単体 | ・新たな制度・施策(高度専門人材向けの処遇・勤務制度・勤務場所・採用施策)の検討及び導入 ・導入した制度の改善 | ・技術系人材確保に向け、京都Labを開設 ・一部職種において地域限定型社員制度を導入 ・特定人材採用時の特別一時金制度の導入 | |
| 人権の尊重 | 人権デュー・ディリジェンスの仕組み構築 | グローバル | ・人権デュー・ディリジェンスのPDCA実施 ・国内・海外におけるインパクトアセスメントの実施 ・苦情処理メカニズムの構築 | ・日本国内のサプライヤー1社に対し、インパクトアセスメントを実施 ・海外子会社2社とそのサプライヤー2社に対し、インパクトアセスメント後の改善策フォローアップを実施 ・サステナビリティ推進委員会傘下の「グリーバンスメカニズム導入プロジェクト」にて、グリーバンスメカニズムに関するシステム導入を検討 |
| 人権に関する研修実施 | ・人権に関する教育・研修体制の構築 ・グループ社員への教育コンテンツの展開 | ・日本国内は階層別研修において、人権やハラスメントに関する講義、グループワークを実施 ・グループ社員を対象とした教育プログラムへ人権に関する内容の追加を検討 | ||
| ダイバーシティ&インクルージョン | 女性管理職数(比率) | 単体 | ・女性管理職数 2027年12月期60名(7.6%)を目指す | 女性管理職数(率) 50名(6.9%) |
| 多様な人材が活躍できる環境整備 | ・ダイバーシティに関する社内啓発の推進 ・マイノリティに配慮した職場環境整備 | ・女性管理職向けコミュニティプログラム「WING」(Women Internal Network Growing)の新設 ・D&I分科会及び労使専門委員会で育児関連の改善ニーズを収集し、育児介護休業法改正(2025年4月)に合わせて制度見直しを実施 ・管理職を対象とした育児介護関連制度への啓発セミナーを実施 | ||
| エンゲージメントの向上 | エンゲージメントサーベイスコア | グローバル | ― | ・サーベイ実施なし(2026年5月に国内・海外で同時にサーベイを実施予定) |
| エンゲージメントサーベイ実施と課題対応 | ・結果からの課題抽出と対策実施 | ・2024年3月期サーベイを実施した海外子会社を訪問し施策フォローを実施(1社) ・2024年12月期サーベイをもとに、事業部門別の説明会(計6回)、本部別のワークショップ(計29回)を開催し、本部単位でアクションプランを策定・実施 | ||
※1 設備投資、研究開発費、人的資本への投資等
※2 当社グループの製品・システムの不具合を原因とした稼働中における死亡事故及び重傷病(治療に要する期間が30日以上の負傷・疾病)事故
※3 工事における請負事業者を含めて算出
※4 自社の業務中における死亡災害や身体の一部に永久損傷を伴う災害
※5 スコープ3カテゴリ1及びカテゴリ11については、2030年12月期に2019年3月期比30%削減を目指し、定性目標に取り組む
※6 調達先におけるCO2排出量削減に向けた取り組み(目標の共有と削減対策支援など)に関する当社グループ独自の枠組み
※7 廃棄物排出量(t)/売上高(億円)
※8 水使用量(千m³)/売上高(億円)
※9 従業員数100人以上の拠点
※10 サステナビリティに関する啓発・教育のための当社グループ独自の社員参加型プログラム
(2) 経営環境
① 事業環境
日本においては人口減少と高齢化に伴う労働力不足が深刻化する一方、北米を中心とする海外においては人件費が上昇し、生産・物流現場における自動化・無人化ニーズがグローバルで拡大しています。
また、生成AIの普及に伴い半導体需要が飛躍的に増加すると同時に、経済安全保障の観点から各国政府が自国内での生産基盤の確保を促進しているため、各地域で半導体投資が活発化しています。
自動車産業では、米国通商政策がお客さまの投資の意思決定に影響を及ぼしたものの、モビリティの変革期に対応した柔軟な生産体制を構築するため、xEV(BEV、HEV、PHEV、FCEVなど電動車の総称)関連投資の継続が見込まれます。
これまで自動化投資が段階的に進められてきた空港においては、航空旅客数の増加や慢性的な労働力不足に伴う各種課題が顕在化しており、「スマート化」が求められています。
これらの事業環境を踏まえると、当社グループが提供するマテリアルハンドリングを核とする「モノを動かす」技術への期待がますます高まっていくことは確実であり、ビジネス機会を着実に捉え、更なる成長に繋げていきます。
② 競争環境
生成AIやロボティクスなど先端技術の革新が急速に進展し、特定の技術力・製品を持った新興企業が参入してきています。また、低価格を強みとする中国企業も台頭しています。
日本においては、国内競合企業が自社の製品と海外企業の先端製品を組み合わせることで提案力を強化するなど、競争は激化しています。
次世代技術に重点を置いた開発力を強化すると同時に、DX/AIリテラシーの向上に向けた人材育成に注力し、グローバルに最適・最良のシステムを提供するという当社グループの強みに磨きをかけ、厳しい競争に打ち勝っていきます。
(3) 優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題
2027中計の折り返しとなる3年目を迎える2026年12月期においては、以下の事項を主な課題として取り組みます。
<先端技術・新規事業開発の加速>より生産性の高いマテリアルハンドリングシステムを提供し続けるため、AIやロボティクスをはじめとする先端技術を活用した製品・サービスの開発を加速していきます。その実現に向け、新たに東京や京都に研究拠点を設けるなど、研究開発推進体制の拡充を図ります。特に優先度の高いAI、ロボティクスの技術開発を迅速に進めるため、経営資源を積極的に投入します。
また、2030長期ビジョンで掲げる「連結売上高1兆円」の達成には、既存事業の拡大にとどまらず、新たな事業領域の創出が不可欠です。オープンイノベーションによるパートナーとの共創、M&Aなどのインオーガニック戦略、社内公募制度の活用を通じて、成長機会を追求します。さらに、「食」「環境」分野における社会課題解決への挑戦を通じ、価値提供の拡大も目指します。
<グローバル成長戦略の加速>重点市場である米国・インドにおいて、2025年12月期に生産能力増強に向けた投資(米国:約2倍、インド:約4倍)が完了しました。これらの投資を起点に、早期に受注・売上拡大を実現し、市場での存在感をさらに高めていきます。また、従来の「地産地消」から一歩進め、地域特性に対応した競争力ある製品・サービスをタイムリーに投入するため、現地開発力を強化します。さらに、M&Aの活用も視野に入れ、グローバル成長戦略を加速します。
<利益体質の強化>モノづくりにおける生産革新によるコストダウン活動、高付加価値提案による受注案件の採算性向上、現場施工の効率化や3Dシミュレーションを活用した事前検証などのプロジェクト管理の強化、この3つのプロセスでの取り組みにより、収益性が大幅に向上しました。これらの継続・定着を図ることで、過去最高水準に高めた収益性の一層の向上を目指します。
さらに、間接部門においてもAIやDXを活用し、業務プロセスの刷新を進め、全社的な利益体質の強化を図ります。
<コンプライアンス、安全の徹底>「コンプライアンス」及び「安全」は、当社グループにおけるすべての事業活動を支える根底にあるものとしてグループ全体で徹底を図っていきます。
(コンプライアンスの徹底)
当社では、コンプライアンスを「事業活動のあらゆる局面において、法令や会社規程など社内外のルールにとどまらず、社会規範を遵守し、誠実に行動すること」と定義付け、各種の教育・研修を通じてグループ全体で価値観の共有を図っています。一人ひとりが高い倫理観を持ち、責任ある行動を積み重ねていくことで、社会からの期待や信頼に応え続けていくことを目指していきます。
(「安全専一※」の徹底)
一人ひとりの社員が最大のパフォーマンスを発揮できる職場環境づくりに努めていく上で、社員やその家族、お客さま、お取引先の生命・健康・安全を確保することがなによりも優先されます。「安全は、『第一』『第二』と相対的な順位を付けるものではなく、絶対的なもの、『専一』なものである」という意識をグローバルに浸透させ、引き続き、グループ一体となって災害や不安全行為の撲滅に取り組んでいきます。
※「安全専一」は、古河機械金属株式会社の登録商標です。
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
