訂正有価証券報告書-第61期(2024/04/01-2025/03/31)

(4) 戦略
① マテリアリティの特定

日立建機グループでは、2021年にSDGsやESGといった社会課題の視点と、自社の企業価値の向上および毀損につながる外部環境の視点の両面からマテリアリティの見直しを実施しました。中長期的なリスクと機会を検討して、事業におけるインパクトが大きいと考えられる4つのテーマを抽出し、社内外のステークホルダーと議論を重ね、執行役会で承認を受け、取締役会で報告の上、特定しています。さらにマテリアリティごとにKPI(重要業績評価指標)を設定し、達成に向けたアクションプランの遂行を含め、サステナビリティ・ガバナンス体制のもとで進捗管理を行い、着実な遂行をめざしています。 本マテリアリティは、外部環境の変化等を踏まえ、今後も随時見直しを行っていきます。 4つのマテリアリティに基づき、サステナビリティ課題に対応する「環境戦略」「技術戦略」「人財戦略」について報告します。

② 環境戦略

―カーボンニュートラル実現に向けて―

日立建機グループは、2050年までにバリューチェーン全体を通じての温室効果ガス実質排出量ゼロをめざし、製品開発および生産工程の両面でこのゴールに向けたロードマップを策定してCO₂排出量の削減に取り組んでいます。 製品においては、CO₂を排出しない環境配慮製品をお客さまや社会に提供するための指標として、2010年度を基準としCO₂排出量を2025年度に22%削減、2030年度に33%削減する目標を設定し、推進しています(図1)。この目標達成に向け、コンパクトからマイニングの超大型機まで全製品レンジの開発を進め、燃費低減に加えて電動化建機の早期市場投入、水素燃料製品の技術面での見極め、さらにはお客さまの使用段階でのCO₂排出量の削減を実現するソリューションの提供を進めています(図2)。 また、生産工程においては、2010年度を基準年としCO₂排出量を2025年度に40%削減、2030年度に45%削減する目標を設定し、推進しています(図3)。CO₂排出量の削減手段には省エネ、再生可能エネルギーへの転換(設備投資による自家発電、再生可能エネルギー電力導入)、電化、燃料転換等があります(図4)。 こうしたサプライチェーン全体でのカーボンニュートラル実現に向けた取り組みは、2023年度から日本国内で本格稼働した「GXリーグ※1」の考えに合致するものであり、日立建機は2023年5月に「GXリーグ」へ参画しました。これにより当社の取り組みを促進するとともに、参画企業や団体と協働し、経済社会システム全体の変革に貢献していきます。 ※1 GX(グリーントランスフォーメーション)リーグ:経済産業省主導で立ち上げられた、2050年カーボンニュートラルに向けて「産・学・官・金」が連携し、経済社会システム全体の変革に取り組む協働の場。

―TCFD提言への対応―
2020年7月に全社コーポレート部門と事業部門の部門長およびキーマンによる社内タスクフォースを設立し、同年10月に「気候関連財務情報開示タスクフォース(TCFD)」提言への賛同を表明しました。毎年、社内タスクフォースによる1.5℃と4℃を想定したシナリオ分析のアップデート、気候変動リスクの発生可能性や財務的影響について評価を行っています。TCFDフレームワーク*に基づき、気候変動がもたらすリスクと機会および対応する戦略についての開示を行い、持続可能な事業展開をめざして、本提言に沿った推進強化に努めています。

* TCFDフレームワーク …TCFD提言の取り組みの詳細については、「日立建機グループ統合報告書2024」P67-69を参照ください。
―サーキュラーエコノミーへの取り組み―
日立建機グループは、ゼロ・エミッションを実現する建設機械の普及に取り組むと同時に、部品・サービス、再生、レンタル、中古車といったバリューチェーン事業を通じて、廃棄量をさまざまな角度から減らす取り組みを行っています。そのために4つのR(Reduce・Reuse・Recycle・Renewable)の活動をグループ全体で推進し、さらに「製品ライフサイクル」を1.5倍にすることをめざして、バリューチェーン事業の拡大を図っており、再生部品のさらなる普及、リサイクル材使用の増加によりサーキュラーエコノミーを事業の一環として実践しています。これらの取り組みにより、廃棄物の削減、投入資源の抑制を実現し、最終的にはCO₂排出量の削減にも貢献しています。
③ 技術戦略
日立建機では、現在250を超える技術テーマがあり、それぞれに研究が進んでいます。この膨大なテーマを大きく技術戦略ロードマップとして束ね、2035年に向けてあるべき姿を描いています。具体的には、「ソリューション提供」「遠隔・自動化」「環境負荷低減」「ライフサイクルコスト低減」という大きな領域があり、日立建機の内部で開発を進めるもの、あるいは外部との連携によって実現するものを検討し、予算・人員の配分を決定しています。
■2035年に向けた技術戦略概念図

―デジタル人財の育成―
急速な技術革新への対応やこれに対応した経営戦略の実行のため、デジタル人財の育成とリテラシーの向上に取り組んでいます。この取り組みでは、まずデジタル人財の基礎となる目標をやり抜くスキルとマインドを習得するために「自己変革プログラム」を実施し、受講者は全世界のグループ会社で6,800名を超えました。
並行して国内では、2022年度から2023年度末までをデジタル人財育成の強化期間とし、デジタルリテラシーに関する研修を1,100名以上に実施してきました。2024年度以降はデジタルリテラシーに関する研修を階層別研修に組み込むことで、受講対象を全社員に広げて引き続き実施しています。また、業務部門とDX部門でチームを組み、業務課題をもとにプロトタイプまで作成することでデジタル推進リーダーを育成するプログラムも2021年度より引き続き実施中です。さらに2024年度からは、これらのプログラムに加え、全部門共通で必要とされるデジタル専門スキルをもった人財の育成を促進するため、プロジェクトマネージャとデータサイエンティストを育成するプログラムを開始し、認定資格であるPMP®(プロジェクトマネジメント・プロフェッショナル)やDS検定(データサイエンティスト検定™リテラシーレベル)の合格者も輩出しています。
④ 人財戦略
人的資本に関する戦略
2023年度から2025年度までの中期経営計画では、取り巻く事業環境の変化に対応した経営戦略の柱の一つに「人・企業力の強化」を掲げ、経営戦略と人財戦略をより一層連動させる姿勢を明確にしています。
そのような中、2024年度の取り組みにおいて、各種人財施策の実践が経営戦略に連動し、中長期的な企業価値の向上につながることを示す定量的な目標として、「組織健康度の向上」「生産性の向上」2つの人財KGI(Key Goal Indicator)を設定し、これらに寄与する各種人財施策の強化・改善に取り組んでいます。
中長期的な企業価値の向上に向けて、人財KGIの達成、ひいてはありたい姿の実現をめざしていきます。