有価証券報告書-第159期(2022/04/01-2023/03/31)
(3)戦略
当社グループは、持続可能な社会の実現と持続的な成長を目指し、2030年のありたい姿・ビジョンとして「地球・社会・人に対する誠実さと共創力で、新しい社会づくりに挑む 〜サステナビリティ・パートナー〜」を掲げております。目指したい3つの社会の実現、及び当社グループの持続的な成長を目指し、当社らしさを活かせる4つの注力領域を設定したうえで、価値創造プロセスを整理し、特に対処すべきマテリアリティ(重要課題)を6つ設定しております。マテリアリティの抽出については、経営企画本部が中心となり各事業グループや横断部門と意見交換を行ったうえ、サステナビリティ経営戦略会議・常務会・取締役会で議論を経て決定しております。
※マテリアリティに関する詳細な情報については、
2023年9月に当社ウェブサイト(https://meidensha.disclosure.site/ja/themes/129)にて公表予定の統合報告
書(明電舎レポート)2023年度版をご参照ください。
当社グループにおけるマテリアリティのうち、①気候変動への対応、②人的資本については、特に企業経営に影響を与えると考えており、それぞれの項目にかかる当社グループの考え方及び取組みは、次のとおりであります。
①気候変動に対する取組み
当社グループは長年、気候変動問題を重要課題として認識し、事業を通じて問題解決に取り組んでまいりました。2019年6月にTCFD提言への賛同を表明し、2020年よりTCFDのフレームワークに沿ったリスク・機会の検討を開始して、戦略への織り込みを進めております。
<ガバナンス>先述のとおり、サステナビリティ全般について扱うサステナビリティ経営戦略会議及びサステナビリティ経営推進会議にて、脱炭素に向けた戦略策定などを検討しております。議論の内容については年2回サステナビリティ担当役員・サステナビリティ推進部より取締役会及び常務会へ報告を行っております。これと並行して、生産統括役員が委員長を務める「明電グループ環境委員会」にて、社内環境活動の進捗管理として、四半期ごとに社内課題の抽出や環境目標や実施計画、緊急事態発生時の対応等を審議し、環境経営の具体的な施策展開を推進・モニタリングしております。
<リスク管理>先述のとおり、サステナビリティ全体に関するリスク管理については、サステナビリティ経営を推進するサステナビリティ推進部が中心となり関連部門とともにリスクの抽出を行っており、その内容についてはガバナンス本部が管理をする全社リスクの中に織り込んで、様々なリスクとともにマネジメントしております。気候変動に関するリスクについてもその中に含まれております。
<戦略>気候変動に対するシナリオ分析
気候変動に対するシナリオ分析は、サステナビリティ推進部が関連部門と連携し、シナリオ分析の検討プロセスを4つに分けて、年次で分析・評価をしております。同時に事業に影響を及ぼす重要な要因を選定し、特定したリスクと機会、評価を事業戦略に反映しております。
■STEP1 シナリオ群の選択・具体化
TCFDが推奨するように、2℃シナリオ以下を含む複数の温度帯シナリオを選択し、分析を行っております。脱炭素シナリオ(RCP1.9)及び温暖化シナリオ(RCP4.5, RCP8.5)の2つのシナリオに基づき、IEAやIPCCなどの国際公表データや日本の政府機関が公表している数値データなどを用いつつ、5フォース分析などの経営フレームワークも活用し、各シナリオにおける2030年の世界観や具体的なシナリオを整理しております。
■STEP2 気候変動関連リスクに対する重要度評価
TCFD提言で例示されているリスク・機会を参考にしつつ、各シナリオの世界観をもとに、気候変動に伴うリスク・機会の因子 を整理しております。その上で当社にとっての機会・リスクを明確化しております。
■STEP3 事業インパクト評価
STEP1で整理したシナリオ別の世界観及び、STEP2で整理した機会・リスク項目を踏まえ、経営企画本部・経理・財務本部・ガバナンス本部・事業部門などの社内関係者が議論をして事業インパクトの評価を実施しております。その過程で2030年における「営業利益へのインパクト」、「事業発生の蓋然性」の2軸から特に事業への影響が大きい項目をスクリーニングし、それらの項目について詳細分析を実施しております。影響が大きい各項目は、シナリオ別に市場成長率などをもとに「成行値(対策織込み前の値)」を把握しました。一部仮定を置きながら定量的に試算し、計算が不可能な項目については定性的に整理しております。
■STEP4 対応策の検討
STEP3で算出した「成行値」をもとに、当社の置かれた状況を踏まえ、機会を掴む戦略、リスクを軽減するための施策を検討してまいりました。
<指標と目標>当社は、気候変動に伴う変化を事業機会として捉えた戦略を展開しております。 事業面では、特にEV事業、再生可能エネルギー事業をより拡大し、脱炭素社会の構築に貢献してまいります。また社内のリスク低減のために、環境目標の中間段階である2030年度の温室効果ガス排出削減目標を上方修正した、第二次明電環境ビジョンを2021年度に発表しScope1,2,3の GHG削減目標を開示しております。なお、本目標はSBTイニシアチブの認証を取得しております。目標達成に向け、サプライヤーと連携を図り、取り組んでまいります。加えて2021年11月に中長期目標として、2040年RE100、2050年カーボンニュートラル達成を宣言しております。
※2030年度目標を含む第二次明電環境ビジョンはSBT(Science Based Targets)認定を取得しております。
～2030年までの削減計画内訳～
②人的資本に対する取組み
事業環境が急速に変化し、求められる価値や産業構造がシフトする中、当社グループもその変化に対応し、価値提供のあり方を見直していく必要があります。2030年の目指す姿の実現に向け、「メーカーとして長年培ってきた技術力を活かし、お客様に満足頂ける製品・システム・サービスを提供」 「世の中が抱える課題・ニーズを解決するソリューションの提供」を通じて新しい社会作りに挑むことを目指しており、そのためには絶えず事業変革を行いイノベーションを起こすこと、それらを実現する人財の獲得・育成が必要不可欠です。
また社会成熟に伴い人々の価値観が多様化し、幸せの形や働き方が変化している中、人財を人的資本として捉え、各々の能力(A)とモチベーション(M)を高め、すべての従業員が活躍できる機会・環境を整備する(O)ことで企業パフォーマンスを最大化することも必要です。このAMOフレームワークが当社グループの人的資本への考え方のベースにあります。
人的資本は当社の価値創造の源泉であり、対応の遅れは企業運営・事業継続に関わる重要リスクになるため、「人的資本への対応」をマテリアリティの1つとし、「経営課題を解決する人財育成」「個を尊重した組織への転換」を軸に取組みを進めております。
<経営課題を解決する人財育成(人財育成方針)>
当社グループの価値創造を支えてきたのは「研究開発・ものづくり・ICT等の経験・知見を持つ人財」であり、今後も社会に必要とされる存在になり続けるためには、こうした人財を獲得・育成し、製品競争力・保守メンテナンス力を強化し続けることが必要不可欠です(①)。また、世の中が抱える課題やニーズに対するソリューション提案を行うには「地球・社会・人に対して深い知見を持ち、主体的に新しい社会作りに取り組むことができるような自律的かつデジタル(DX)人財」の育成が必要になります(②)。そして多様な個を活かし・束ね、組織のパフォーマンスを最大化できるようなマネジメント層の育成も重要な要素になります(③)。
以上のような課題認識のもと、2022年に人事統括役員をリーダーとした組織横断の「人財タスクフォース」を立ち上げ、人財育成方針(コンセプト)作りや、具体的に必要となるスキルの整理を行っております。
■具体的取組み
以上を踏まえ、事業展開を支えるスキル(技術/技能/保守、ソリューション提案)を有した人財の獲得・育成が必要であり、以下のような様々な取組みを進めております。
ⅰ 採用
当社グループは、各部門の現状課題の解決・将来事業展開に必要な人財獲得を行っております。特に、技術・技能人財に関しては、実践的なニーズについては実践教育を受けている高専卒、探索寄りのニーズについては、より専門性の高い博士を中心に採用を進めております。また事業展開上必要な人財が不足する場合は、キャリア採用を進めつつ、並行してリスキリング・学び直しによる社内の人財活用も行っております。
また経営課題として、人財年齢構成のアンバランスの問題もあるため、事業状況・労務構成に応じてバランスを見ながら中途採用も進めております。
ⅱ 人財育成
以下の人財育成方針を掲げ、従業員として、社会人として、プロフェッショナルとして、従業員の様々な側面から成長を促すため多くの研修制度を実施しております。
●人財育成方針
「～自ら考え、行動できる、自律性を持った人財の育成を目指し、会社主導から手挙げ制の教育研修制度へシフト～」
1.人こそが価値創造の源泉 → 人財投資のプライオリティ向上・経営の柱へ
2.多様な個を踏まえた主体的な学び → 個性・得意を強みにしたプロフェッショナル集団へ
～全社研修体系～
●技術人財育成
従来から専門技術の習得と実務能力の向上のための技術研修を実施してまいりましたが、若手社員の技術力強化を目的として、2018年度より、技術系・事務系問わず明電舎の技術や製品を理解するために欠かせない電気に関する知識を学ぶ「電気基礎教育」を実施しております。2019年度からは「ICT教育」を追加し、DX実現に欠かせないICTの基礎教育・デザイン思考の教育にも取り組んでおります。2022年度は、具体的に以下のような強化を図りました。
①新入社員への体験型ICT教育(入門・基礎)を導入
②工場部門と連携し、電気基礎教育のための教科書を作成
③営業技術部門の若手社員を対象に交渉力教育を実施
また、技術員の早期育成や技術・技能の伝承を目的として、沼津事業所に開設した技術研修センター『Manabi-ya』では、ベテラン社員を中心とした講師陣による技術・技能教育、技術員の計画的な育成とレベル向上を図っております。特にメンテナンス技術者は、この技術研修センターで1年間学び、メンテナンスの技術力を習得しております。VR(仮想現実)、AR(拡張現実)、MR(複合現実)を用いた体験型教育コンテンツも展開しており、安全や技術教育への活用を拡大しております。2022年度は風力発電設備(ナセル)コンテンツの新規製作など、VR・AR教育の充実を図りました。
●ソリューション/イノベーション人財育成
世の中・地域の社会課題・ニーズを捉え、外部パートナーと共創してソリューションを生み出していくには、ソリューション構築の知見・ノウハウ獲得及び、実践を伴った試行錯誤の経験が必要不可欠であると考えております。当社グループでは、ベンチャーキャピタルと連携したソリューション/イノベーションワークショップの開催や沼津市の学校と連携した地域ソリューションコンテンツの検討などを進め、ソリューション/イノベーション人財の育成を行っております。
●経営人財の計画的な育成
2019年度より、次世代を担う人財の計画的・戦略的な育成を目的とした新たな人財育成プログラム「キャリア・デベロップメント・マネジメント制度」を展開しております。
若手・中堅層から選抜・公募し、ビジネススクール(社会人大学院)への派遣や事業部・工場・部門を越えた他部門人財交流、海外現地法人や国内関係会社との人事交流、グループ外・行政機関への出向を通じた異文化交流などを実施することで、自分の専門分野や業務の枠を越えた、広い視野と高い視座を持って考え、行動できる人財の育成を目指しております。
また、次期経営人財の育成を目的とした選抜研修に若手社員のプログラムを新設し、若手社員のうちから計画的に経営人財の育成に取り組んでおります。
<個を尊重した組織への転換(社内環境整備方針)>従業員のウェルビーイングを向上させ、企業としての中長期的な価値創造につなげていくためには、「個を尊重した組織への転換」が不可欠です。従業員の能力を高めるだけではなく、働くモチベーションを高め、多様なバックグラウンドを持つ従業員が活躍できる機会・環境を整備する事で、「個の力」を最大限発揮され、組織のパフォーマンスとして最大化することにつながると考えております。
■具体的取組み
毎年実施している従業員意識調査の中に、従業員エンゲージメント指標(eNPS)を組み込みKPIとして設定し、従業員が重視する要因を分析し、その上で重点施策を決定しております。当社の課題として、やりがい・キャリア形成・評価/報酬/昇格制度などの「モチベーション向上」、オープン・柔軟・挑戦志向を含む「すべての従業員が活躍できる風土・機会の醸成」を軸に取組みを進めております。
ⅰ モチベーション向上
●やりがい・自己実現
・明電みらいミーティング・Myビジョン・Myチャレンジ
コロナ禍で一時中断していた役員と従業員の対話を、2022年より「明電みらいミーティング」としてリニューアル・再開し、各事業所にて32回実施してまいりました。経営方針の1つである「サステナビリティ経営」の内容を知ることを通じて、各々の業務が企業戦略においてどのような意味を持っているのかを理解するとともに、あらためて自分がこれからどのようなことをして社会に価値を提供していくのか、を考えるきっかけづくりを進めてまいりました。
この取組みの続きとして、多様な個を尊重し、従業員一人ひとりの主体性とやりがいを引き出すことを目的に、自分のビジョンを見つめ直し、会社のビジョンと照らし合わせ、企業の中で何にチャレンジをしていくのかを言語化する取組み「Myビジョン・Myチャレンジ」を開始しております。2022年度は経営層のMyビジョン・Myチャレンジの言語化を行ってまいりました。
・キャリアデザイン
このように多様化する価値観の中、キャリア意識も受動型から自律型に変化してきております。当社グループはこれまでキャリア相談については、自部門における自己申告面談を通じて行ってきましたが、2022年度に「キャリア相談窓口」という専門相談窓口を設置することで、従業員一人ひとりが自分の力を更に発揮し活躍できるような支援を強化しております。
やりがい向上・自己実現をはじめとする従業員のモチベーション向上を企業として更に支援していくべく、2022年度に労使検討委員会を発足し、更なる検討を進めております。
ⅱ すべての従業員が活躍できる風土・機会の醸成
●誰もが活躍できる組織へ、DEIの推進(女性・外国人・障がい者活躍等)
企業間取引の「グローバル化」、仕事と私生活の両立、自己の能力が活かせる企業での就業等、就業者の「就業意識や価値観の多様化」や、女性の社会進出やシニアの労働力人口の増加等の「労働力の変化」といった社会の変化を背景に従業員すべてが多様であり、誰もが活躍できる組織に変わる必要があるという認識のもと、性別や国籍、育児など特定の属性ごとに存在する、活躍を阻む要因の解消にも力を入れ、公平な風土・環境の中、さまざまな能力を持った「人財」が個々の能力を最大限に発揮し、個人の成長と組織の発展がともにある企業を目指し活動しております。2023年度は、DEI全般に関する方針・施策の決定機関「DEIコミッティ」を設立し、更なるDEI推進に取り組みます。
・女性活躍
管理職における女性の更なる活躍に向け、階層別に段階的な対策を実施しております。新卒採用においては、女性採用率、事務系総合職50%の継続、及び技術系総合職20%の達成に向け、女性向けセミナーを開催しました。若手・中堅クラスにおいては、視野の広がりや経験値の向上を図るため、異業種への人材派遣を実施しております。また2022年度に、女性管理職をより計画的に育成するため、役員が個別の対象者をサポートする「サポーター役員制度」を導入しました。ディスカッションを通して、対象者自身のマインドを高め、行動変革につなげるとともに、所属部門に対し、能力の引き上げ方法や異動・配置変更等の助言を行うことで、的確な育成計画の策定と実行をしました。管理職クラスにおいては、外部機関におけるトップマネジメント研修による実力とスキル向上の機会を創出しております。
・外国人幹部育成
海外展開の更なる拡大に向け、ナショナルスタッフから現地法人社長への登用は必要不可欠と考えており、現地法人社長候補の育成に向け、各社の統括役員による定期的な幹部候補者面談を行い、経営マインド醸成を実施しております。併せて、コーチングプログラムを行い、幹部候補者のマネジメント能力向上も図りました。
・障がい者雇用
すべての人との「共生」を実現するため、障がい者雇用も積極的に行っております。障がい者雇用率(株式会社明電舎、明電ユニバーサルサービス株式会社、明電マスターパートナーズ株式会社の合計)は、2023年4月1日時点2.5%となり、法定雇用率2.3%を達成しております。
・その他の取組み
多様な人財の活躍できる環境づくりという観点から、障がい者雇用、男性育児休暇取得促進、性的マイノリティであるLGBTQへの理解促進も行っております。男性育児休暇取得促進については、社内ポスターによる啓発などの取組みにより取得率は70%となりました。また、LGBTQ理解促進のため、採用エントリーシートの性別欄の廃止、LGBTQ基礎教育の実施、当事者相談窓口の設置などを行い、評価指標「PRIDE指標2022(work with Pride主催)」において、最高評価のゴールドを取得しております。このような取組みの効果を測るため、従業員意識調査にてインクルージョンインデックス指標の取得を開始しております。
●挑戦を応援する風土
・個人起点の事業アイデアを育てるコンテスト「MEIANチャレンジ」
社内のイノベーション風土醸成と社会課題を起点とした新規事業テーマの創出を目的とし、社内アイデアコンテスト「第1回 MEIANチャレンジ」を開催しました。第1回の最終発表会では、オンライン参加を含め300名を超える従業員が参加し、出てきたアイデアに対して活発な意見交換が行われました。今後も引き続き、当社グループ従業員が考える「ありたい未来」を仲間とともに自由に発想し、当社の明日を変えるようなアイデアを募り、事業として形にできる場を提供してまいります。
・10%カルチャーの展開
2022年度より勤務時間の10%を本業以外のイノベーション活動に利用可能とする「10%カルチャー」の運用を開始しております。本制度の定着を通じて新たな挑戦・イノベーション活動への参画の土壌を作っております。
<指標・目標>以上の取組みを踏まえ、当社グループでは以下のような項目について目標値を設定しております。2023年度には目標項目・目標値の見直しを行っていく予定です。
※同一労働の賃金に差はなく、提出会社の正社員のうち管理職における男女間賃金格差は、93.0%となります。
当社グループは、持続可能な社会の実現と持続的な成長を目指し、2030年のありたい姿・ビジョンとして「地球・社会・人に対する誠実さと共創力で、新しい社会づくりに挑む 〜サステナビリティ・パートナー〜」を掲げております。目指したい3つの社会の実現、及び当社グループの持続的な成長を目指し、当社らしさを活かせる4つの注力領域を設定したうえで、価値創造プロセスを整理し、特に対処すべきマテリアリティ(重要課題)を6つ設定しております。マテリアリティの抽出については、経営企画本部が中心となり各事業グループや横断部門と意見交換を行ったうえ、サステナビリティ経営戦略会議・常務会・取締役会で議論を経て決定しております。
※マテリアリティに関する詳細な情報については、
2023年9月に当社ウェブサイト(https://meidensha.disclosure.site/ja/themes/129)にて公表予定の統合報告
書(明電舎レポート)2023年度版をご参照ください。
当社グループにおけるマテリアリティのうち、①気候変動への対応、②人的資本については、特に企業経営に影響を与えると考えており、それぞれの項目にかかる当社グループの考え方及び取組みは、次のとおりであります。
①気候変動に対する取組み
<ガバナンス>先述のとおり、サステナビリティ全般について扱うサステナビリティ経営戦略会議及びサステナビリティ経営推進会議にて、脱炭素に向けた戦略策定などを検討しております。議論の内容については年2回サステナビリティ担当役員・サステナビリティ推進部より取締役会及び常務会へ報告を行っております。これと並行して、生産統括役員が委員長を務める「明電グループ環境委員会」にて、社内環境活動の進捗管理として、四半期ごとに社内課題の抽出や環境目標や実施計画、緊急事態発生時の対応等を審議し、環境経営の具体的な施策展開を推進・モニタリングしております。
<リスク管理>先述のとおり、サステナビリティ全体に関するリスク管理については、サステナビリティ経営を推進するサステナビリティ推進部が中心となり関連部門とともにリスクの抽出を行っており、その内容についてはガバナンス本部が管理をする全社リスクの中に織り込んで、様々なリスクとともにマネジメントしております。気候変動に関するリスクについてもその中に含まれております。
<戦略>気候変動に対するシナリオ分析
気候変動に対するシナリオ分析は、サステナビリティ推進部が関連部門と連携し、シナリオ分析の検討プロセスを4つに分けて、年次で分析・評価をしております。同時に事業に影響を及ぼす重要な要因を選定し、特定したリスクと機会、評価を事業戦略に反映しております。
■STEP1 シナリオ群の選択・具体化
TCFDが推奨するように、2℃シナリオ以下を含む複数の温度帯シナリオを選択し、分析を行っております。脱炭素シナリオ(RCP1.9)及び温暖化シナリオ(RCP4.5, RCP8.5)の2つのシナリオに基づき、IEAやIPCCなどの国際公表データや日本の政府機関が公表している数値データなどを用いつつ、5フォース分析などの経営フレームワークも活用し、各シナリオにおける2030年の世界観や具体的なシナリオを整理しております。
■STEP2 気候変動関連リスクに対する重要度評価
TCFD提言で例示されているリスク・機会を参考にしつつ、各シナリオの世界観をもとに、気候変動に伴うリスク・機会の因子 を整理しております。その上で当社にとっての機会・リスクを明確化しております。
■STEP3 事業インパクト評価
STEP1で整理したシナリオ別の世界観及び、STEP2で整理した機会・リスク項目を踏まえ、経営企画本部・経理・財務本部・ガバナンス本部・事業部門などの社内関係者が議論をして事業インパクトの評価を実施しております。その過程で2030年における「営業利益へのインパクト」、「事業発生の蓋然性」の2軸から特に事業への影響が大きい項目をスクリーニングし、それらの項目について詳細分析を実施しております。影響が大きい各項目は、シナリオ別に市場成長率などをもとに「成行値(対策織込み前の値)」を把握しました。一部仮定を置きながら定量的に試算し、計算が不可能な項目については定性的に整理しております。
■STEP4 対応策の検討
STEP3で算出した「成行値」をもとに、当社の置かれた状況を踏まえ、機会を掴む戦略、リスクを軽減するための施策を検討してまいりました。
| ●トピックス 〜低環境負荷な製品・サービスの開発〜 Scope3 カテゴリ11は製品の使用段階での排出であり、お客さまのScope1、2に直結する部分となります。「部材の調達から製品使用、廃棄に至るまでの全ライフサイクル」で低炭素な環境配慮型製品・サービスを開発し拡販していくことが、当社及びお客様、ひいては社会全体の脱炭素化につながると考えております。 2022年度は既存製品のLCA測定を順次行い、社会インフラ関係の製品群についてはおおよそ測定を完了しました。また並行してグリーン製品の基準見直しを進めるべく、LCA(ライフサイクルアセスメント)含めた製品環境アセスメントの見直しを行い、その中での業界トップランナーの水準となるスーパーグリーン製品開発に向けた準備を行っております。  当社の低環境負荷な製品の具体例として「GX特高変電所」があります。これは、環境配慮型の「高圧変電盤・所内盤」「特高変圧器」「特高開閉装置」にリモート監視機能を組み合わせた、お客様のScope2の削減につながるシステムとなります。「高圧変電盤・所内盤」は塗装・溶接レスにすることで有害物質の使用量を削減、「特高変圧器」は絶縁油にパームヤシ油を使うことで環境へ配慮、「特高開閉装置」はSF6ガスを使わないドライエア絶縁を行うC-GISを用いております。  当社はこのような環境配慮型製品・サービスを今後も開発・拡販し、気候変動に伴う事業拡大の好機を掴んでまいります。 |
| ●トピックス 〜社内環境負荷削減に向けて〜 当社は製造過程でGHGを排出するとともに購入品にかかる排出(Scope3カテゴリ1)も少なからず存在しております。当社グループにとって炭素税導入は、将来の製造原価増の要因となり、営業利益の押し下げにつながる可能性があります。TCFDで仮定したシナリオに沿って、2030年にBAU(Business as usual)で排出量が増加したと仮定した場合のシナリオ別の炭素税導入シミュレーションをすると以下のとおりになりました。 <算出条件と結果>
2030年BAU売上高が3,400億円であるため(基準年2021年度)、脱炭素シナリオ(RCP1.9)の場合、炭素税導入は、営業利益で75億円、営業利益率を2.2%押し下げる結果となります。このように、炭素税導入は当社にとって大きな影響を及ぼすため、計画的なScope1,2及びScope3カテゴリ1の削減が必要となります。そこで当社では2021年度に第二次明電環境ビジョンを策定し、以下のような取組みを進めております。  上記取組みに関し、Scope1、2については、2030年までに国内生産拠点で100%、海外拠点で30%の再エネ導入を目指して取り組んでおり、(環境投資については、通常の投資範囲内で2030年までに80億円を実施)、その対策による2030年コスト増加金額は、約1.8億円が見込まれます。しかしScope1,2排出量が30%削減されており、対策後の影響額は、影響前と比較し4億円の改善が見込めると考えられます。残りの営業利益悪化分については、価格転嫁等による吸収、自社風力の活用検討や、グループ全体での更なる脱炭素推進等により、炭素税導入による影響額を可能な限り減らすことも検討してまいります。  |
<指標と目標>当社は、気候変動に伴う変化を事業機会として捉えた戦略を展開しております。 事業面では、特にEV事業、再生可能エネルギー事業をより拡大し、脱炭素社会の構築に貢献してまいります。また社内のリスク低減のために、環境目標の中間段階である2030年度の温室効果ガス排出削減目標を上方修正した、第二次明電環境ビジョンを2021年度に発表しScope1,2,3の GHG削減目標を開示しております。なお、本目標はSBTイニシアチブの認証を取得しております。目標達成に向け、サプライヤーと連携を図り、取り組んでまいります。加えて2021年11月に中長期目標として、2040年RE100、2050年カーボンニュートラル達成を宣言しております。
※2030年度目標を含む第二次明電環境ビジョンはSBT(Science Based Targets)認定を取得しております。
～2030年までの削減計画内訳～
②人的資本に対する取組み
事業環境が急速に変化し、求められる価値や産業構造がシフトする中、当社グループもその変化に対応し、価値提供のあり方を見直していく必要があります。2030年の目指す姿の実現に向け、「メーカーとして長年培ってきた技術力を活かし、お客様に満足頂ける製品・システム・サービスを提供」 「世の中が抱える課題・ニーズを解決するソリューションの提供」を通じて新しい社会作りに挑むことを目指しており、そのためには絶えず事業変革を行いイノベーションを起こすこと、それらを実現する人財の獲得・育成が必要不可欠です。
また社会成熟に伴い人々の価値観が多様化し、幸せの形や働き方が変化している中、人財を人的資本として捉え、各々の能力(A)とモチベーション(M)を高め、すべての従業員が活躍できる機会・環境を整備する(O)ことで企業パフォーマンスを最大化することも必要です。このAMOフレームワークが当社グループの人的資本への考え方のベースにあります。
人的資本は当社の価値創造の源泉であり、対応の遅れは企業運営・事業継続に関わる重要リスクになるため、「人的資本への対応」をマテリアリティの1つとし、「経営課題を解決する人財育成」「個を尊重した組織への転換」を軸に取組みを進めております。
<経営課題を解決する人財育成(人財育成方針)>
当社グループの価値創造を支えてきたのは「研究開発・ものづくり・ICT等の経験・知見を持つ人財」であり、今後も社会に必要とされる存在になり続けるためには、こうした人財を獲得・育成し、製品競争力・保守メンテナンス力を強化し続けることが必要不可欠です(①)。また、世の中が抱える課題やニーズに対するソリューション提案を行うには「地球・社会・人に対して深い知見を持ち、主体的に新しい社会作りに取り組むことができるような自律的かつデジタル(DX)人財」の育成が必要になります(②)。そして多様な個を活かし・束ね、組織のパフォーマンスを最大化できるようなマネジメント層の育成も重要な要素になります(③)。
以上のような課題認識のもと、2022年に人事統括役員をリーダーとした組織横断の「人財タスクフォース」を立ち上げ、人財育成方針(コンセプト)作りや、具体的に必要となるスキルの整理を行っております。
| 当社グループの価値創造の形 | 必要な人財像 | キーワード |
| ①製品・システム・サービスの提供 | 研究開発、ものづくり、ICT等の経験・知見を持つ人財 | 基本スキル 専門スキル |
| ②世の中が抱える課題・ニーズを解決する ソリューションの提供 | 地球・社会・人に対して深い知見を持ち、主体的に新しい社会づくりに取り組むことができる自律的かつデジタル(DX)人財 | 考動・共動 |
| ③多様な個を活かし・束ね、組織の パフォーマンスを最大化するマネジメント | 個の成長や挑戦を支援し、機会を提供したうえで、組織の力に転換できるマネジメント人財 | 共育 |
■具体的取組み
以上を踏まえ、事業展開を支えるスキル(技術/技能/保守、ソリューション提案)を有した人財の獲得・育成が必要であり、以下のような様々な取組みを進めております。
ⅰ 採用
当社グループは、各部門の現状課題の解決・将来事業展開に必要な人財獲得を行っております。特に、技術・技能人財に関しては、実践的なニーズについては実践教育を受けている高専卒、探索寄りのニーズについては、より専門性の高い博士を中心に採用を進めております。また事業展開上必要な人財が不足する場合は、キャリア採用を進めつつ、並行してリスキリング・学び直しによる社内の人財活用も行っております。
また経営課題として、人財年齢構成のアンバランスの問題もあるため、事業状況・労務構成に応じてバランスを見ながら中途採用も進めております。
ⅱ 人財育成
以下の人財育成方針を掲げ、従業員として、社会人として、プロフェッショナルとして、従業員の様々な側面から成長を促すため多くの研修制度を実施しております。
●人財育成方針
「～自ら考え、行動できる、自律性を持った人財の育成を目指し、会社主導から手挙げ制の教育研修制度へシフト～」
1.人こそが価値創造の源泉 → 人財投資のプライオリティ向上・経営の柱へ
2.多様な個を踏まえた主体的な学び → 個性・得意を強みにしたプロフェッショナル集団へ
～全社研修体系～
●技術人財育成
従来から専門技術の習得と実務能力の向上のための技術研修を実施してまいりましたが、若手社員の技術力強化を目的として、2018年度より、技術系・事務系問わず明電舎の技術や製品を理解するために欠かせない電気に関する知識を学ぶ「電気基礎教育」を実施しております。2019年度からは「ICT教育」を追加し、DX実現に欠かせないICTの基礎教育・デザイン思考の教育にも取り組んでおります。2022年度は、具体的に以下のような強化を図りました。
①新入社員への体験型ICT教育(入門・基礎)を導入
②工場部門と連携し、電気基礎教育のための教科書を作成
③営業技術部門の若手社員を対象に交渉力教育を実施
また、技術員の早期育成や技術・技能の伝承を目的として、沼津事業所に開設した技術研修センター『Manabi-ya』では、ベテラン社員を中心とした講師陣による技術・技能教育、技術員の計画的な育成とレベル向上を図っております。特にメンテナンス技術者は、この技術研修センターで1年間学び、メンテナンスの技術力を習得しております。VR(仮想現実)、AR(拡張現実)、MR(複合現実)を用いた体験型教育コンテンツも展開しており、安全や技術教育への活用を拡大しております。2022年度は風力発電設備(ナセル)コンテンツの新規製作など、VR・AR教育の充実を図りました。
●ソリューション/イノベーション人財育成
世の中・地域の社会課題・ニーズを捉え、外部パートナーと共創してソリューションを生み出していくには、ソリューション構築の知見・ノウハウ獲得及び、実践を伴った試行錯誤の経験が必要不可欠であると考えております。当社グループでは、ベンチャーキャピタルと連携したソリューション/イノベーションワークショップの開催や沼津市の学校と連携した地域ソリューションコンテンツの検討などを進め、ソリューション/イノベーション人財の育成を行っております。
●経営人財の計画的な育成
2019年度より、次世代を担う人財の計画的・戦略的な育成を目的とした新たな人財育成プログラム「キャリア・デベロップメント・マネジメント制度」を展開しております。
若手・中堅層から選抜・公募し、ビジネススクール(社会人大学院)への派遣や事業部・工場・部門を越えた他部門人財交流、海外現地法人や国内関係会社との人事交流、グループ外・行政機関への出向を通じた異文化交流などを実施することで、自分の専門分野や業務の枠を越えた、広い視野と高い視座を持って考え、行動できる人財の育成を目指しております。
また、次期経営人財の育成を目的とした選抜研修に若手社員のプログラムを新設し、若手社員のうちから計画的に経営人財の育成に取り組んでおります。
<個を尊重した組織への転換(社内環境整備方針)>従業員のウェルビーイングを向上させ、企業としての中長期的な価値創造につなげていくためには、「個を尊重した組織への転換」が不可欠です。従業員の能力を高めるだけではなく、働くモチベーションを高め、多様なバックグラウンドを持つ従業員が活躍できる機会・環境を整備する事で、「個の力」を最大限発揮され、組織のパフォーマンスとして最大化することにつながると考えております。
■具体的取組み
毎年実施している従業員意識調査の中に、従業員エンゲージメント指標(eNPS)を組み込みKPIとして設定し、従業員が重視する要因を分析し、その上で重点施策を決定しております。当社の課題として、やりがい・キャリア形成・評価/報酬/昇格制度などの「モチベーション向上」、オープン・柔軟・挑戦志向を含む「すべての従業員が活躍できる風土・機会の醸成」を軸に取組みを進めております。
ⅰ モチベーション向上
●やりがい・自己実現
・明電みらいミーティング・Myビジョン・Myチャレンジ
コロナ禍で一時中断していた役員と従業員の対話を、2022年より「明電みらいミーティング」としてリニューアル・再開し、各事業所にて32回実施してまいりました。経営方針の1つである「サステナビリティ経営」の内容を知ることを通じて、各々の業務が企業戦略においてどのような意味を持っているのかを理解するとともに、あらためて自分がこれからどのようなことをして社会に価値を提供していくのか、を考えるきっかけづくりを進めてまいりました。
この取組みの続きとして、多様な個を尊重し、従業員一人ひとりの主体性とやりがいを引き出すことを目的に、自分のビジョンを見つめ直し、会社のビジョンと照らし合わせ、企業の中で何にチャレンジをしていくのかを言語化する取組み「Myビジョン・Myチャレンジ」を開始しております。2022年度は経営層のMyビジョン・Myチャレンジの言語化を行ってまいりました。
・キャリアデザイン
このように多様化する価値観の中、キャリア意識も受動型から自律型に変化してきております。当社グループはこれまでキャリア相談については、自部門における自己申告面談を通じて行ってきましたが、2022年度に「キャリア相談窓口」という専門相談窓口を設置することで、従業員一人ひとりが自分の力を更に発揮し活躍できるような支援を強化しております。
やりがい向上・自己実現をはじめとする従業員のモチベーション向上を企業として更に支援していくべく、2022年度に労使検討委員会を発足し、更なる検討を進めております。
ⅱ すべての従業員が活躍できる風土・機会の醸成
●誰もが活躍できる組織へ、DEIの推進(女性・外国人・障がい者活躍等)
企業間取引の「グローバル化」、仕事と私生活の両立、自己の能力が活かせる企業での就業等、就業者の「就業意識や価値観の多様化」や、女性の社会進出やシニアの労働力人口の増加等の「労働力の変化」といった社会の変化を背景に従業員すべてが多様であり、誰もが活躍できる組織に変わる必要があるという認識のもと、性別や国籍、育児など特定の属性ごとに存在する、活躍を阻む要因の解消にも力を入れ、公平な風土・環境の中、さまざまな能力を持った「人財」が個々の能力を最大限に発揮し、個人の成長と組織の発展がともにある企業を目指し活動しております。2023年度は、DEI全般に関する方針・施策の決定機関「DEIコミッティ」を設立し、更なるDEI推進に取り組みます。
・女性活躍
管理職における女性の更なる活躍に向け、階層別に段階的な対策を実施しております。新卒採用においては、女性採用率、事務系総合職50%の継続、及び技術系総合職20%の達成に向け、女性向けセミナーを開催しました。若手・中堅クラスにおいては、視野の広がりや経験値の向上を図るため、異業種への人材派遣を実施しております。また2022年度に、女性管理職をより計画的に育成するため、役員が個別の対象者をサポートする「サポーター役員制度」を導入しました。ディスカッションを通して、対象者自身のマインドを高め、行動変革につなげるとともに、所属部門に対し、能力の引き上げ方法や異動・配置変更等の助言を行うことで、的確な育成計画の策定と実行をしました。管理職クラスにおいては、外部機関におけるトップマネジメント研修による実力とスキル向上の機会を創出しております。
・外国人幹部育成
海外展開の更なる拡大に向け、ナショナルスタッフから現地法人社長への登用は必要不可欠と考えており、現地法人社長候補の育成に向け、各社の統括役員による定期的な幹部候補者面談を行い、経営マインド醸成を実施しております。併せて、コーチングプログラムを行い、幹部候補者のマネジメント能力向上も図りました。
・障がい者雇用
すべての人との「共生」を実現するため、障がい者雇用も積極的に行っております。障がい者雇用率(株式会社明電舎、明電ユニバーサルサービス株式会社、明電マスターパートナーズ株式会社の合計)は、2023年4月1日時点2.5%となり、法定雇用率2.3%を達成しております。
・その他の取組み
多様な人財の活躍できる環境づくりという観点から、障がい者雇用、男性育児休暇取得促進、性的マイノリティであるLGBTQへの理解促進も行っております。男性育児休暇取得促進については、社内ポスターによる啓発などの取組みにより取得率は70%となりました。また、LGBTQ理解促進のため、採用エントリーシートの性別欄の廃止、LGBTQ基礎教育の実施、当事者相談窓口の設置などを行い、評価指標「PRIDE指標2022(work with Pride主催)」において、最高評価のゴールドを取得しております。このような取組みの効果を測るため、従業員意識調査にてインクルージョンインデックス指標の取得を開始しております。
●挑戦を応援する風土
・個人起点の事業アイデアを育てるコンテスト「MEIANチャレンジ」
社内のイノベーション風土醸成と社会課題を起点とした新規事業テーマの創出を目的とし、社内アイデアコンテスト「第1回 MEIANチャレンジ」を開催しました。第1回の最終発表会では、オンライン参加を含め300名を超える従業員が参加し、出てきたアイデアに対して活発な意見交換が行われました。今後も引き続き、当社グループ従業員が考える「ありたい未来」を仲間とともに自由に発想し、当社の明日を変えるようなアイデアを募り、事業として形にできる場を提供してまいります。
・10%カルチャーの展開
2022年度より勤務時間の10%を本業以外のイノベーション活動に利用可能とする「10%カルチャー」の運用を開始しております。本制度の定着を通じて新たな挑戦・イノベーション活動への参画の土壌を作っております。
<指標・目標>以上の取組みを踏まえ、当社グループでは以下のような項目について目標値を設定しております。2023年度には目標項目・目標値の見直しを行っていく予定です。
| 目標値 | 2022年度実績 | |
| 管理職に占める女性労働者の割合 | 2030年度 12% | 4.1%(提出会社) |
| 男性労働者の育児休業取得率 | 2025年度 100% | 70%(提出会社) |
| 労働者の男女の賃金差異 | - | 69%(提出会社全従業員※) |
| 女性役員クラス(プロパー) | 2024年度 1名以上 2030年度 3名以上 (うち執行役員1名以上) | 0名 |
| 外国人 現地法人社長 | 2024年度 3名以上 2030年度 5名以上 (うち執行役員1名以上) | 1名 |
| eNPS(従業員向けNPS®)(2021年度比) | 2024年度 10%改善 | 1.4%悪化 |
※同一労働の賃金に差はなく、提出会社の正社員のうち管理職における男女間賃金格差は、93.0%となります。
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
