有価証券報告書-第98期(令和3年4月1日-令和4年3月31日)
文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものであります。
(1) 会社の経営の基本方針
当社は、2020年2月に創業100周年という節目を迎えたことを機に、これまでの歴史の重みを踏まえつつ、「次なる100年」に向けて持続的成長を遂げる企業グループとなるべく、2020年4月1日付で、当社グループの存在理由及び目的、使命を示した新たな経営理念を制定しました。また、持続的成長を続けていくには、この経営理念を拠り所とする、当社グループの将来展望を掲げるとともに、それを具現化していく「長期志向経営」への転換が必須であるとの思いから、同日付で、2030年を目標年に置いた将来展望を「長期ビジョン」として掲げました。
[経営理念]
新明和グループは、たゆまぬ技術革新で、安心な社会と快適な暮らしを支え続け、人々の幸せに貢献します。
[長期ビジョン]
グローバルな社会ニーズに応え、都市・輸送・環境インフラの高度化に貢献する
価値共創カンパニーを目指します。
今後は、「長期ビジョン」の実現に向けて当社グループのありたい姿を具体化し、その姿と現状とのギャップをバックキャストで埋めていく「長期志向経営」を進めてまいります。
(2) 経営環境及び対処すべき課題等
今後のわが国経済は、新型コロナウイルス感染症の収束時期がいまだ見通せない中、ロシアのウクライナ侵攻による地政学的リスクや、原材料価格の高騰等が懸念されるなど、引き続き不透明な状況が続くと考えられます。
こうした中、当社グループは、2030年度を目標年とする長期経営計画「Sustainable Growth with Vision 2030‐価値創造による持続的成長‐」[SG-Vision2030]を策定し、その目標の達成に向けて取り組んでおります。
また、2021年度から2023年度までの3年間をその第一ステップと位置付け、中期経営計画「SG-Vision2030 Phase1<転換>」[SG-2023]を策定し、その目標の達成に向けて取り組んでおります。
長期ビジョンの実現に向けて、これら中長期の経営計画に掲げる諸施策への取り組みを着実に進めていくことが、当社グループにおいて対処すべき課題となります。
長期経営計画[SG-Vision2030]及び中期経営計画[SG-2023]の概要は、以下のとおりであります。
①長期経営計画[SG-Vision2030]
長期経営計画[SG-Vision2030]では、「長期事業戦略」(2030年の社会未来像を描き、これを実現する事業施策を立案・実践する)と、「経営基盤の強化」(サステナビリティ経営の推進により「長期事業戦略」の進捗を支えつつ、価値創造を支えるマテリアリティ(重要課題)の解決とSDGsへの貢献に取り組む)という2つの経営テーマに並行して取り組み、経済的価値と社会的価値を持続的に創出することで、企業価値の向上を図ります。
(A)「長期事業戦略」及び「経営基盤の強化」として取り組む施策等の概略
(B)長期経営計画[SG-Vision2030]における経営指標と目標水準
(C)環境・社会・ガバナンスに関するマテリアリティと重点取り組みテーマの概略
②中期経営計画[SG-2023]
中期経営計画[SG-2023]では、次の4つの基本方針を掲げて取り組んでおります。
(A) 前中期経営計画「Change for Growing, 2020」で掲げた「基盤事業の規模拡大・収益向上策」の継続と
成果刈り取り
(B) 「長期ビジョン」に基づく「長期事業戦略」の策定・推進
・基盤事業の更なる深化
・共創による新ビジネス開発と新たな収益源の創出(将来を志向した「事業ポートフォリオ」の具体化)
(C) 経営基盤の強化
・サステナビリティ経営方針の制定(2021年4月1日付)及びこれらの実践、重要課題(マテリアリティ)
管理項目の確定・KPI(2023年度及び2030年度の各目標)の設定、長期事業戦略の推進により、SDGsに
貢献
・DX推進のための「ITインフラ」整備、基幹業務の改革
(D) 将来価値の創出とステークホルダーとの成果の共有
・ROIC経営の実践で収益・資産の循環を高め、将来価値を持続的に創出する企業体質に転換
・利益の一定水準をステークホルダーと共有(配分)
中期経営計画[SG-2023]で掲げる経営指標等の目標水準、セグメント別の運営方針は、以下のとおりであります。
(為替前提:1ドル=108円)
(※1)Performance Based Logistics:自衛隊で行っているUS-2型救難飛行艇補給部品などの維持・
整備を民間企業(当社)が請負う
(※2)ShinMaywa Smart Connect:特装車の稼働状況を把握するコミュニケーションツール
(1) 会社の経営の基本方針
当社は、2020年2月に創業100周年という節目を迎えたことを機に、これまでの歴史の重みを踏まえつつ、「次なる100年」に向けて持続的成長を遂げる企業グループとなるべく、2020年4月1日付で、当社グループの存在理由及び目的、使命を示した新たな経営理念を制定しました。また、持続的成長を続けていくには、この経営理念を拠り所とする、当社グループの将来展望を掲げるとともに、それを具現化していく「長期志向経営」への転換が必須であるとの思いから、同日付で、2030年を目標年に置いた将来展望を「長期ビジョン」として掲げました。
[経営理念]
新明和グループは、たゆまぬ技術革新で、安心な社会と快適な暮らしを支え続け、人々の幸せに貢献します。
[長期ビジョン]
グローバルな社会ニーズに応え、都市・輸送・環境インフラの高度化に貢献する
価値共創カンパニーを目指します。
今後は、「長期ビジョン」の実現に向けて当社グループのありたい姿を具体化し、その姿と現状とのギャップをバックキャストで埋めていく「長期志向経営」を進めてまいります。
(2) 経営環境及び対処すべき課題等
今後のわが国経済は、新型コロナウイルス感染症の収束時期がいまだ見通せない中、ロシアのウクライナ侵攻による地政学的リスクや、原材料価格の高騰等が懸念されるなど、引き続き不透明な状況が続くと考えられます。
こうした中、当社グループは、2030年度を目標年とする長期経営計画「Sustainable Growth with Vision 2030‐価値創造による持続的成長‐」[SG-Vision2030]を策定し、その目標の達成に向けて取り組んでおります。
また、2021年度から2023年度までの3年間をその第一ステップと位置付け、中期経営計画「SG-Vision2030 Phase1<転換>」[SG-2023]を策定し、その目標の達成に向けて取り組んでおります。
| 長期経営計画 | [SG-Vision2030] | ||
| 中期経営計画 | 2021～2023年度 | 2024年度～ | ～2030年度 |
| Phase1<転換> | Phase2<拡大> | Phase3<飛躍> | |
長期ビジョンの実現に向けて、これら中長期の経営計画に掲げる諸施策への取り組みを着実に進めていくことが、当社グループにおいて対処すべき課題となります。
長期経営計画[SG-Vision2030]及び中期経営計画[SG-2023]の概要は、以下のとおりであります。
①長期経営計画[SG-Vision2030]
長期経営計画[SG-Vision2030]では、「長期事業戦略」(2030年の社会未来像を描き、これを実現する事業施策を立案・実践する)と、「経営基盤の強化」(サステナビリティ経営の推進により「長期事業戦略」の進捗を支えつつ、価値創造を支えるマテリアリティ(重要課題)の解決とSDGsへの貢献に取り組む)という2つの経営テーマに並行して取り組み、経済的価値と社会的価値を持続的に創出することで、企業価値の向上を図ります。
(A)「長期事業戦略」及び「経営基盤の強化」として取り組む施策等の概略
| 長期事業戦略 | 既存事業の深化・領域拡大(ICTの活用、モビリティの進化への対応、海外市場拡大等) |
| 新事業創出の促進 | |
| 戦略的M&Aの促進 | |
| デジタルトランスフォーメーション(DX)推進 | |
| 経営基盤の強化 | 事業ポートフォリオ・マネジメントをはじめ経営資源を適切に配分するための財務戦略・資本政策の策定・推進と取締役会によるモニタリング |
| 会社の持続的な価値向上と従業員エンゲージメント向上を両立させる人材戦略の実践 | |
| ESG(Environment:環境、Social:社会、Governance:ガバナンス)に関するマテリアリティ(重要課題)への取り組みの推進 |
(B)長期経営計画[SG-Vision2030]における経営指標と目標水準
| 経営指標 | 目標水準 |
| 売上高 | 4,000億円以上 |
| 海外売上高 | 1,000億円以上 |
| ROE | 12%以上 |
| ROIC | 10%以上 |
(C)環境・社会・ガバナンスに関するマテリアリティと重点取り組みテーマの概略
| マテリアリティ(重要課題) | ||
| 環境 | 地球温暖化防止 | 生産活動に伴う温室効果ガスの排出削減 |
| 循環型社会への貢献 | 廃棄物の削減 | |
| 社会 | ダイバーシティ&インクルージョンの推進 | 多様性を尊重し支援する組織風土の醸成、個人に内在する多様性の獲得等 |
| 働きやすい職場環境の整備 | ||
| ガバナンス | コーポレートガバナンス体制の充実 | 取締役会の機能強化等 |
| リスク管理体制の整備・強化 | BCPの整備、CSR調達の推進等 | |
②中期経営計画[SG-2023]
中期経営計画[SG-2023]では、次の4つの基本方針を掲げて取り組んでおります。
(A) 前中期経営計画「Change for Growing, 2020」で掲げた「基盤事業の規模拡大・収益向上策」の継続と
成果刈り取り
(B) 「長期ビジョン」に基づく「長期事業戦略」の策定・推進
・基盤事業の更なる深化
・共創による新ビジネス開発と新たな収益源の創出(将来を志向した「事業ポートフォリオ」の具体化)
(C) 経営基盤の強化
・サステナビリティ経営方針の制定(2021年4月1日付)及びこれらの実践、重要課題(マテリアリティ)
管理項目の確定・KPI(2023年度及び2030年度の各目標)の設定、長期事業戦略の推進により、SDGsに
貢献
・DX推進のための「ITインフラ」整備、基幹業務の改革
(D) 将来価値の創出とステークホルダーとの成果の共有
・ROIC経営の実践で収益・資産の循環を高め、将来価値を持続的に創出する企業体質に転換
・利益の一定水準をステークホルダーと共有(配分)
中期経営計画[SG-2023]で掲げる経営指標等の目標水準、セグメント別の運営方針は、以下のとおりであります。
| 経営指標 | 目標水準 (2023年度末) | キャッシュ・ アロケーション | 目標水準 | |
| 売上高 | 2,500億円 | 成長投資 | 300～400億円 | |
| 営業利益 | 150億円 | (設備投資・M&A) | (3年間合計) | |
| 海外売上高 | 450億円 | 配当性向 | 40～50% | |
| ROE | 10%以上 | 自己株式取得 | 株価水準等に応じて | |
| ROIC | 7%以上 | 機動的に実施 |
(為替前提:1ドル=108円)
| セグメント | 運営方針 |
| 航空機 | ・固定翼無人航空機開発及びアライアンスによる新ビジネスの立案 ・PBL(※1)事業の立ち上げ及びUS-2型救難飛行艇後継機の開発事業 |
| 特装車 | ・SSC(※2)の拡充でユーザーとの繋がりを深化→新たな価値創出 ・アジア・オセアニア地区での特装車キーコンポーネントの拡販 |
| 産機・環境 システム | 流体製品:TurboMAX Co.,Ltd.との販売シナジー強化による海外事業拡大 メカトロニクス製品:真空製品の欧米二次電池市場におけるシェア拡大 環境関連事業:中国における排水処理事業のブランド確立及び収益拡大 |
| パーキング システム | 機械式駐車設備:G-PARK社との協業による東南アジアでの駐車設備拡販 航空旅客搭乗橋:フルオート装着システムの積極提案(東南アジア・国内主要空港) |
(※1)Performance Based Logistics:自衛隊で行っているUS-2型救難飛行艇補給部品などの維持・
整備を民間企業(当社)が請負う
(※2)ShinMaywa Smart Connect:特装車の稼働状況を把握するコミュニケーションツール
10年以上蓄積したファイナンスデータとAIを掛け合わせて、投資の意思決定を加速させるポジションです。
