有価証券報告書-第152期(2025/04/01-2026/03/31)

① 人的資本の考え方
当社グループは、持続的な成長と中長期的な企業価値向上を実現するうえで、人的資本をホールディングス体制の下で事業の自律性とグループシナジーを両立させるための最重要の経営資源の一つと位置付けています。
「KPPグループウェイ」の基本理念に基づき、従業員一人ひとりが自律的に考え、挑戦と変革を通じて価値を創出し続けることが、競争優位の源泉であるとの認識のもと、人事制度・人材育成・処遇の改善および改革を進めていく方針です。
当社グループは、2022年10月にホールディングス体制へ移行して以降、事業環境や事業展開地域の異なる複数の事業会社から構成されるグループとして、事業の自律性とグループシナジーの両立を経営上の重要テーマとしています。
人的資本に関しても、各事業地域統括会社の特性を尊重しつつ、グループ全体としての価値創出力を高める観点から、段階的な連携と高度化を図ることを基本方針としております。
② 人事戦略
1.人事戦略の全体像と適用範囲
中長期的な成長戦略の実行力を高める観点から、当社グループの人事戦略は次の3点を柱として構成しています。
・多様な人材が活躍できる人材ポートフォリオの構築
・役割・成果・行動に基づく公正かつ透明な評価と処遇
・中長期的な成長を支える人材育成と組織基盤の強化
これらを実現するため、当社および日本の事業地域統括会社である国際紙パルプ商事では、2026年度より新人事制度を導入し環境整備を進めています。海外の事業地域統括会社については、各地域・市場環境・事業特性を踏まえた独自の人事制度・人事戦略の下、対応を進めています。
2.人材ポートフォリオとキャリア形成(国内グループ)
当社および国際紙パルプ商事は、新人事制度のもと、従業員の役割や専門性、キャリア志向に応じて以下の職群を設定しました。
・マネジメント職群: 組織成果の最大化と人材育成を担うマネジメント人材群
・エキスパート職群: 高度な専門性を通じて事業価値創出に貢献するスペシャリスト人材群
・プロフェッショナル職群: 実務を担う中核人材。将来、経営・組織や専門性を担っていく人材群
・シニアプロフェッショナル職群: 60歳定年到達以降も役割に応じて活躍する人材群
これにより、年齢や勤続年数に依存しない公正な登用と、専門性・経験・役割に応じた多様なキャリア形成を可能とする人材ポートフォリオの構築を進めていく方針です。
3.評価・登用・育成戦略(国内グループ)
評価制度においては、成果のみならず、その成果を生み出す行動・プロセスを重視し、等級ごとに定義された期待役割に基づく行動評価と成果評価を組み合わせた制度としています。
昇格・降格は評価結果を基準として、
・管理職登用前の育成・見極めを目的とした「課長代理(MG0)」ポジションの設置
・明確な昇降格ルールの設定
を通じて、計画的かつ納得性の高い人材育成・登用を実現していきます。そして評価を成長機会と捉え、フィードバックや評価者教育を通じた人材の育成力強化にも注力していきます。
また、事業年度の始まる4月に、事業戦略と人材の適材適所配置の観点から人事異動を行っています。決定に際して、ジョブローテーションを通じた人材育成なども考慮し、自己申告制度を通じて上司部下で話し合われている将来キャリアの情報も勘案しています。
なお、人材育成および多様性推進に関する各種施策を現在まで継続してきた結果、2026年3月期において女性管理職比率や女性総合職比率、総合職における女性採用比率の水準維持・改善、従業員一人当たりの研修時間および研修投資の確保など、多様な人材の活躍と能力開発に関する水準の維持・改善が見られました。
4.グループ横断の人事連携と人材交流
ホールディングス体制への移行以降、人事領域においてもKPPグループとしての連携を段階的に進めていく方針です。現在、3つの事業地域統括会社間において定期的な人事機能連絡会を開催し、各社の人事制度や運用の相互共有と理解を深め、人材交流や従業員エンゲージメント他について共同施策の検討を進めています。
人材交流についてはすでに以下の通りの一定の実績があり、人材育成を通じた各事業の競争力強化と、グループ横断での知見共有によるシナジー創出の両立を目的として、推進および拡充を検討しています。
・2022年以降、海外事業地域統括会社より3名を日本へ受け入れ
・日本からは、海外事業地域統括会社を含め継続的に複数名を派遣
従業員エンゲージメントについては、各事業地域統括会社が、それぞれの事業環境や地域特性、言語等の条件の下、独立してサーベイを実施しています。人事機能連絡会での討議を経て、グループ統一のサーベイの導入でなく、各環境の特性や経緯を尊重し、各社が主体的にエンゲージメント向上に務め、その状況を定量的に把握・モニタリングするため、従業員エンゲージメントスコアをグループのサステナビリティKPIとすることに決定しました。
5.今後のグループシナジー創出に向けた人事施策
当社グループは、今後の成長を支える人材基盤の強化に向け、当社グループ内での人材交流・育成・処遇の改善と改革を段階的に取り組んでいく方針です。
人材交流については、即戦力人材の配置を目的とした海外駐在に限らず、将来的に海外駐在を担いうる人材の育成やキャリア機会提供、また事業地域統括会社間でのシナジーの創出を目的としたプログラムの検討を進めています。また、中長期的には、基幹人材のローテーションも視野に、育成の枠組みや評価の考え方について検討を行っていきます。なお、海外と国内では地域性や過去経緯より報酬水準には差異が存在しており、報酬制度の統一や調整については慎重な検討が必要であることから、時間をかけて段階的に検討を進めていく方針としています。
6.今後の展望
当社グループでは、国内グループは新人事制度の定着と運用高度化を進めるとともに、グループ横断での人材施策を段階的に拡充することで、人的資本施策を通じて、各事業会社の自律的成長とグループ全体の価値最大化を同時に実現することを目指し、経営戦略とのさらなる連動を図っていきます。また、人材データの可視化や人的資本KPIの整備を進め、グループシナジー創出と持続的な企業価値向上を支える人事基盤の構築に取り組んでいきます。
③ 従業員の給与・報酬の額および内容の決定に関する方針
当社グループは、従業員の給与・報酬について、企業価値向上への貢献に報いるとともに、従業員が安心して挑戦できる処遇水準を確保することを基本方針としています。
報酬制度は、短期的な成果のみならず、中長期的な成長や人材育成への貢献を適切に評価・反映する仕組みとして設計しています。
1.報酬決定の基本方針
従業員の給与・報酬は、以下の考え方を基本として決定しています。
・担う役割・責任の大きさに応じた処遇
・成果および成果を生み出す行動・プロセスの評価
・外部労働市場水準を踏まえた採用・定着競争力の確保
・グループ全体の持続的成長を支える人材投資の視点
これらを踏まえ、年齢や勤続年数ではなく、役割・評価に基づく公正かつ透明な報酬決定を行っています。
2.給与・報酬体系(国内グループ)
当社および国際紙パルプ商事においては、新人事制度のもと、給与・報酬を以下の構成で決定しています。
なお、男女間の賃金差異等については、職群・等級別人員構成の違い等に起因する構造的要因を踏まえつつ、引き続き重要な経営課題として認識しています。これらの定量指標を継続的にモニタリングしながら、人材戦略と報酬制度の高度化を進めることで、従業員の持続的な成長と企業価値の向上の両立を図っていく方針であります。
(1)基本給
・基本給は、等級ごとに定められた給与レンジに基づき決定します
・等級は担う役割・責任の大きさに応じて設定されており、昇降格により適用の給与レンジが変わります
・評価結果に応じた昇給・降給を行い、年功的要素は排除しています
また、従業員が安定的に能力発揮できる環境を整えるため、賞与原資の一部を基本給へ移行し、年収に占める生活給としての基本給比率を高める設計としています。
(2)賞与
・賞与は、会社業績・部門業績・個人成果を反映して決定します
・会社業績については、営業利益予算達成率を基軸とした明確な算定ロジックを採用し、等級が上位になる
ほど、個人成果のみならず部門・会社業績への連動比率を高める設計としています
これにより、組織成果への貢献と個人の成果の双方を報酬に反映する仕組みとしています。
3.評価と報酬決定プロセス(国内グループ)
給与・報酬の決定にあたっては、以下のプロセスを通じて、納得性と透明性の確保に努めています。
・期初に設定した目標および期待役割に基づき、期末に成果評価・行動評価を実施
・評価結果は、一定の調整プロセス(複数評価者・会議体)を経て確定
・確定した評価結果を、昇降格、昇降給、賞与額に反映
評価は処遇決定のみを目的とせず、フィードバックを通じた育成・能力開発の機会と位置付けています。
4.海外事業子会社における報酬の考え方
海外の事業子会社については、各国・地域の労働市場、法制度、報酬水準、労働慣習や事業環境があり、各社が現在まで築いてきた独自の給与・報酬制度に基づき運用しています。
5.グループ人事戦略と報酬制度の今後の方向性
当社グループは、将来的なグループシナジー創出に向け、事業子会社間での基幹人材の育成・ローテーションを視野に、基幹人材に対する評価・報酬の考え方についても、グループ視点での検討を段階的に進める予定です。なお、海外と国内の報酬水準には差異があることから、報酬制度の調整や一部共通化については中長期的な課題と位置付け、慎重に検討を進めていく予定です。
④ ダイバーシティの推進について
1.ワークライフバランスの向上
従業員が仕事と育児・介護などの私生活を両立して就業継続しながら、よりレベルの高い仕事にチャレンジできるよう、環境を整備していきます。
2.ダイバーシティの推進
性別・年齢・職掌・障がいの有無・国籍などの区分なく、主体的なチャレンジを促進する能力開発の機会を提供し、全ての従業員が最大限の活躍ができる環境を整備していきます。
3.採用の多様化
国内グループでは新卒人材の他、様々な領域の即戦力人材のキャリア採用も行い、グローバル経営の確立とグローバル企業としての価値向上を継続的に努めております。
障がい者の雇用については雇用環境や職域の整備を継続的に行い、障がい者の雇用推進や更なる雇用環境の整備につき努力していきます。

提出会社及び連結子会社	2026年3月末 障がい者雇用率(%)
KPPグループ ホールディングス(株)	5.4
国際紙パルプ商事(株)	2.2

4.新入従業員向けOn the Job Training(OJT)指導員制度の導入(国内グループ)
国際紙パルプ商事では自社の事業を支える新入社員に対しては、OJT指導員制度を導入しています。学生から社会人への第一歩を踏み出し、社会、会社、生活の変化への戸惑いを覚える従業員に対し、OJT指導員との対話を通じて社会人としての考え方や理解整理を支援しながら人材の定着へと導いています。また配属先上司、OJT指導員、新入社員本人、人事部が連携の下、「1年後になっていてほしい姿」を具体化し新入社員育成計画書にまとめ、計画的かつ効果的な育成と支援体制の仕組みを構築しています。