有価証券報告書-第19期(2024/04/01-2025/03/31)

(2)戦略
①事業環境の状況
2040年頃に向けた医療の課題として、特に85歳以上の高齢者の増加に伴い、医療・介護の複合ニーズが増加すると予測されています。これにより、救急搬送や在宅医療の需要も一層増大する見込みです。地域別に見ると生産年齢人口はほぼ全地域で減少する一方、高齢者人口には顕著な地域格差が出てまいります。こうした地域差が拡大する中、各地域に求められる医療体制も多様化することが予想され、医療従事者の確保はさらに深刻な課題となるものと思われます。
ほくやく・竹山ホールディングスは、これまで「地域包括ヘルスケア企業」として、地域医療、介護、福祉の連携を重視した事業を展開してきました。今後、地域に根ざした医療・介護・福祉のシームレスな連携が不可欠となる市場環境において、当社グループは、各事業間の連携を強化し、地域固有のニーズに合わせたサービスを一体的に提供することで、その役割をさらに拡大していきます。
このような状況を踏まえ、当社グループの戦略・方針に影響を与える可能性がある重要課題(マテリアリティ)について次のような方法で特定を行いました。
②重要課題の特定方法
当社グループでは、「医薬品卸売事業」「医療機器卸売事業」「薬局事業」「介護事業」「ICT事業」における各事業間の連携による、地域の実状に沿った社会保障基盤の構築を通じて付加価値を創造し、「健やかな地域社会」の実現へ貢献することを一番の使命と考えています。持続可能な社会の実現が求められる中、当社グループは事業を通じた社会課題の解決を重要なミッションと捉えた上で、自社の事業における課題の検討を行いました。その上で、中長期的な当社グループの経営戦略および社会課題、取引先をはじめとしたステークホルダーの置かれた環境をふまえてリスクと機会の分析を行いました。
そこから社会的貢献度と自社における重要度のより高いものを「ほくたけの重要課題(マテリアリティ)」として特定いたしました。特定プロセスおよび特定マップについては以下をご参照ください。


③重要課題の内容
上記のプロセスの結果、以下の4項目を当社グループの重要課題(マテリアリティ)として特定いたしました。
a. 従業員の力を最大限に活かすべく多様性・公正性・包括性を推進し、職場における個々の成長が実感できる環境を整備する
b. ステークホルダー利益の最大化を主眼として、将来にわたり持続可能な事業としての基盤を築く
c. 事業間連携により、地域の実情に沿った社会保障基盤の構築に向けて付加価値を創造し「健やかな地域社会」の実現を目指す
d. 企業統治(ガバナンス)を強化し、事業活動の透明性を確保する
④事業戦略(「1経営方針、経営環境及び対処すべき課題等(1)経営方針 ②中期経営計画(第6次中期計画)」「4経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析(2)経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容 ⑤経営戦略の現状と見通し」に同様の記載がございます。)
今後、「在宅医療へのシフト」「医療と介護の連携」が北海道内のすべての地域で進むことが予想されます。各地域固有の状況を的確に分析し、最適なニーズを把握するため、2024年3月期から、当社社長はじめ道内各地域の事業会社の責任者がその地域で一堂に会して実施するエリアサミットの体制を強化しました。当社グループでは、医療機関および調剤薬局向けの医薬品卸売事業と、医療機関向けの医療機器卸売事業に加えて、薬局事業および介護事業を通じて地域社会の一人ひとりに直接つながる事業を展開しています。この強みを生かし、「在宅医療へのシフト」や「医療と介護の連携」における地域固有のニーズを迅速に捉えることが可能です。これまでのエリアサミットでは、グループ間の相乗効果を生むための相互理解活動から始まり、地域ごとにお客様にグループのサービスを認知していただく活動を通じて、医療機関との連携強化や地域とのコラボレーションを進めてきました。次期以降は、地域ごとの成果を評価し、DXを活用した新たな連携機会の創出など、グループとして貢献できる次なる展開を検討してまいります。
一方、政府による医療DX工程表が公表されるなど、医療・介護業界におけるDXの進展も加速しております。当社グループは、DXを戦略の重要な柱と位置付け、①地域包括ケアを目指した事業連携の支援、②業務プロセスの構造改革による効率化、③経営データの可視化とデータベース化、④厚生労働省の医療DXへの対応、という4つの柱を中心に推進しております。これらの柱に共通する目的は、「デジタルでつながる」ことであり、人材・モノ・組織、さらには地域をつなぎ、新たな価値・製品・サービスを創造することにあります。
DXの推進をさらに深め、グループ各社の事業に貢献するためには、1)自動化による省力化・効率化、2)業務プロセスの高度化による従業員のスキルアップとノウハウの蓄積、3)組織化による部門間の協働・連携・役割分担の明確化、4)可視化による業務・プロジェクトの業績・進捗管理の容易化、といったDXの効用を十分に検討する必要があります。2024年2月、当社グループは一部サーバーが外部からの不正アクセスによるランサムウェア攻撃を受け、データの一部が暗号化されるという被害に遭いました。この経験は、社内のICTに関する様々な側面を見直し、改善する契機となりました。今後、「デジタルでつながる」というDXの目標に向けて、情報共有などの取り組みを大きく前進させる機会と捉えております。
エリアサミットとDX推進という戦略の実行には、サステナビリティに関するリスクと機会の両面からの検討が重要となります。これは、事業継続のための災害対策や地域ごとのBCP対策といった課題に加え、医療DXへの取り組みやDX推進による業務プロセス改善といった課題が、当社グループの戦略・方針に影響を与える重要課題(マテリアリティ)として特定されているためです。詳細は「(5)サステナビリティ関連のリスク及び機会」の「②リスクと機会に対する取り組み」をご参照ください。
⑤人的資本に関する戦略
当社グループにおける、人材の多様性の確保を含む人材の育成に関する方針および社内環境整備に関する方針は、グループ全体の強みの実現、効率的な運営を目指してシステム開発と生産性向上、市場変化の対応、情報共有、役割の明確化を実践するために、従業員一人ひとりが指示待ちではなく、自ら考え求めて組織での役割を果たし新たな課題へ挑戦する組織風土作りを進めております。
そのための実現にあたっては下記の3つの柱をテーマに推進しています。
・「自らの課題形成による変化への挑戦」
・「グループ交流による人材の多様性確保、教育、育成」
・「職場環境の改善」
「自らの課題形成による変化への挑戦」は1on1ミーティングを軸に社員意識の確認を行い、目標の設定、実行、確認、フィードバックを通じて自ら挑戦課題を決め実践していくことでエンゲージメントの向上と組織の活性化を進めております。
「グループ交流による多様な人材の確保、教育、育成」においては、グループ共同研修によるコア人材の育成とシナジー創出、グループ全体で大切にしている考え方の共有を図ることを目的に地域大学と連携し「ビジネススクール」を実施し、全社的な視野で、今後の新たな戦略を考え具体化させる場を作り実践的なマネジメント力の習得、向上につなげております。
また、「職場環境の改善」として2016年からは、日本の労働安全衛生法に基づき実施しているストレスチェック制度を毎年継続して実施し、社内環境整備に努めています。