有価証券報告書-第49期(令和2年4月1日-令和3年3月31日)

文中の将来に関する事項は、当事業年度末現在において、当社が判断したものであります。
(1) 会社の経営の基本方針
当社は、居酒屋チェーンを中心に展開する企業として、「心の診療所を創造する」を経営理念として掲げております。これは、飲食の提供と飲食の場を介し、お客様同士の健全なコミュニケーションのお役立ちをし、希薄化する人々の絆を深め地域社会に貢献することを目的としております。
また、長期的な経営ビジョンを以下のとおり定め、持続的な成長と企業価値向上に努めております。
◇経営理念

心の診療所を創造する

◇長期的な経営ビジョン

グループ全員のエネルギーを結集し、すべての人、すべての地域を元気にする

◇各ステークホルダーに向けたビジョン

顧 客	居心地の良い時間と空間、そして当社ならではの創意工夫に満ちた料理を、感謝の気持ちと共に提供することで、お客様自身に元気を提供する。
加 盟 店	信頼される加盟店本部となり、加盟店様との共存共栄を強化していくことで、加盟店様に元気を提供する。
社 員	働き甲斐のある人事制度の充実や、社員全員が誇りを持って働ける職場創りに努めると共に風通しのいい組織創りに努めることで、社員全員に元気を提供する。
取 引 先	良好な取引関係を築き、共存共栄を図っていくことで取引先様に元気を提供する。
地 域 社 会	飲食の提供や接客サービスを通じて、お客様同士の健全なコミュニケーションのお役立ちをし、希薄化する人々の絆を深め地域社会に元気を提供する。
株 主	継続的な利益創出や株主還元を通じて企業価値向上を図り、株主様に元気を提供する。

(2) 目標とする経営指標
当社が属する居酒屋業界は、当社と同様に居酒屋事業を展開する同業他社、ファストフードやレストランチェーンなどの中食を中心とした外食企業の他、スーパーマーケットやコンビニエンスストアなどの小売業界との間で、価格・品質・サービス等を巡って厳しい競争が展開されており、加えて、少子高齢化に伴う労働需給の逼迫、物流経費や原価の高騰他、新型コロナウイルスの感染拡大への対応等、厳しい経営環境下にあります。
その中にあって、当社は、独自のコア・コンピタンス(中核的な競争優位性)として、「酔虎伝」「八剣伝」「居心伝」等のブランド力、それらブランドコンセプトに応じた店舗オペレーションのノウハウ、フランチャイズシステム導入による事業規模、日本津々浦々まで商品をお届けする物流販売網を有しており、創業以来、「心の診療所を創造する」という経営理念を基として蓄積された当社独自のコア・コンピタンスを軸とした経営施策を柔軟に推進することにより、競合との差別化や消費者ニーズへの対応に努めております。
当社は、2016年4月1日から2019年3月31日間までの3年間、厳しい経営環境を認識し、「中期経営計画」を策定し、全社一丸となって当社独自のコア・コンピタンスを最大限の発揮を図るべく、「既存店収益モデルの改革」「加盟店満足の向上」「新業態パッケージの創出」を経営課題に掲げ努めてまいりました。その結果、新業態として「ハッケン酒場」「焼そばセンター」「餃子食堂マルケン」の3つの新業態を開発するに至りましたが、当社が目指すべき姿として「中期経営計画」において掲げていた重要業績評価指標ROE(自己資本利益率)6%以上、EPS(1株当たりの当期純利益)27円以上、売上高営業利益率3%以上の達成からは大きく乖離する結果となりました(その達成状況については、第1[企業の概況]1[主要な経営指標等の推移]をご参照ください)。
その反省から、現時点においては、先行き不透明な厳しい経営環境にあっては適宜迅速な意思決定の下、経営戦略の見直しが必要となる可能性があること、及び、上記重要業績評価指標から大幅に乖離している現状を打破するべく、まずは単年度毎に反省を繰り返し、業績回復を図っていく必要があるとの考えから、2019年4月1日以降、「中期経営計画」ではなく、「単年度事業計画」を立案し業績回復に努めております。
単年度事業計画における業績見込においては、現在、新型コロナウイルス感染拡大の影響により、先行きが不透明であることから未定としております。しかしながら、その影響が一定程度終息し、業績見込の算定が可能となった時点で、遅滞なく開示する予定です。
その他、目標とする経営指標は定めておりません。
(3) 中長期的な会社の経営戦略
上記「(2)目標とする経営指標」に記載のとおり、中長期経営計画は策定しておらず、現在、「単年度事業計画」を立案し、経営課題克服に努めております。経営課題は、下記「(4)経営環境及び対処すべき課題」記載のとおりです。
(4) 経営環境及び対処すべき課題
①新型コロナウイルス感染症への対応
世界的な新型コロナウイルス感染拡大防止対策を受け、当社も多くの店舗で休業や時短営業をせざるを得ない事態に直面いたしました。デリバリーサービスの強化とテイクアウトメニューの拡充など業績回復に努めてまいりますが、当面の間は以前のような集客は見込めないものと推定し、この感染症への対応に全力を注ぐことは喫緊の課題であると認識しております。
財務面では、売上高の減少が長期化するリスクに備え、金融機関からの資金調達を実行し手元流動性を厚く保持することで、資金繰りに懸念なき様、財務基盤を整備してまいります。
②既存直営店モデルの再構築と価値の向上
FC加盟店の模範となるべく、新型コロナウイルス感染症が広がる事業環境においては、既存直営店舗モデルの再構築と価値の向上が必要であると考えております。
主な再構築モデルとして、既存直営店舗に本格的なテイクアウトコーナーを設けた「テイクアウト専門店 街の焼鳥屋さん」を併設させました。
「街の焼鳥屋さん」は、“自分の子供に食べさせたい焼鳥”をキャッチフレーズ(想い)に、国産鶏を使用するだけでなく、化学調味料無添加のタレを使用し、安全安心な焼鳥をお客様に提供しております。
また、「街の焼鳥屋さん」併設店舗以外でも、通常のデリバリーサービスのみならず、バーチャルレストラン(実際の店舗とは別に、インターネット上でのみ注文出来る料理を販売するお店)の業態を拡充する事により収益力向上に努めてまいります。
③新業態の事業拡大
新型コロナウイルス感染拡大防止に向け、酒類の提供制限や大人数での飲食を控えるよう、国からの要請を受けていることから、酒類に依存しない業態の確立と展開は急務であると考えております。その為に、2019年にスタートした新業態「餃子食堂マルケン」を拡大してまいります。
当業態は多数の餃子メニューの他、食事需要にお応え出来る中華料理を軸にしたメニュー構成をしている業態の為、食事利用のお客様が多く来店されております。業態独自のウェブサイトを開設し、さらに業態の知名度を高めるよう努めてまいります。
本年度も出店に加え、QSCA(品質、サービス、クレンリネス、雰囲気)の向上を図り、収益モデルの構築と確立に努めます。又、FC展開も視野に入れて、事業拡大を図ってまいります。
④人財育成による組織力の向上
従業員一人一人の成長がお店の成長となり、ひいてはそれが会社組織全体の向上に繋がると考えております。その為に、従業員への教育・研修を社内研修だけに留めず、多くの講義を受講できる社外研修にも積極的に参加する事で、更なる個々の成長に繋げていくと共に、次世代の幹部候補生の研修を経営陣主導の元、実施してまいります。又、人事評価制度や表彰制度の見直しを図る事で、従業員が活き活きと働ける環境づくりに努めてまいります。
⑤FC加盟店との協働体制構築
当社のビジネスモデルにおいて、FC加盟店との共存共栄は不可欠なものと考えております。よって、加盟店の収益力向上策として、既存直営店の収益モデルと新業態の収益モデルを確立させた上で、FC加盟店の新たなビジネスチャンスに繋げてまいります。
⑥競争力強化の為のリスク管理体制の見直し及びコーポレートガバナンスの強化
小売店との垣根を越えた競合による競争が更に激しくなっていくことに加え、労働需給の逼迫や物流経費の上昇等により経費が圧迫されやすい経営環境にあって、経営効率を向上させ、競争力を強化する為にも、全社的リスクマネジメントシステムの強化に努めてまいります。
また、可能な限りコーポレートガバナンス・コードを意識した透明性の高いガバナンス体制の構築を推し進めていくことにより、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図ってまいります。