有価証券報告書-第35期(平成30年4月1日-平成31年3月31日)

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
(1)経営方針
当社グループはこれまで、「安心・安全・満足」の経営理念に則り、「良い食材を、新鮮なままで、できるだけ安く提供する」ことにより、日本人にとって欠かせない「鮮魚を中心とした食生活」の充実に寄与することをめざしてまいりました。
このことはこれからも変わりませんが、当社自身の内容、また、当社を取り巻く経営環境の変化を受け、2019年4月に新たに企業理念を制定いたしました。使命(ミッション)「魚によって、世界の人々を健康で幸せにする」及び将来像(ビジョン)「魚食文化を守り、日本の水産業の発展に貢献する」から成る企業理念の下、これまで同様に国内の基幹事業をベースとしながら海外への展開を見据え、また、社会貢献にも心を配りながら、努力を重ねてまいります。
(2)経営環境
当社グループを取り巻く経営環境は、人口の減少、少子高齢化の進行などにより、魚食が減少する状況にあります。また、魚資源の枯渇化の進行や、海外における魚食普及に伴う魚価の高騰など、より一層厳しくなるものと考えております。しかし、このような時こそ「良い魚を鮮度良く、より安い価格で提供する」という当社創業以来の精神を継続して持ち続け、お客様の支持を絶対的なものとするとともに、日本の伝統文化である魚食の普及に取り組み、経営基盤をより確固たるものにしたいと考えております。
(3)経営戦略等
当社グループは、強みである鮮魚の仕入力、販売力と経営実績によりつくられた信用力を活かして、総合的な「海産流通業」をめざすことを基本的な経営戦略としております。
この実現のために、基幹事業である鮮魚及び寿司の小売事業の事業内容の強化が重要であるところ、人手不足の深刻化が供給制約となり当社にとっても際限なく新規出店を行える環境ではないため、出店先との交渉、既存店舗からの退店を含め、限られた経営資源を効率的に活用できる最適な店舗ポートフォリオ(筋肉体質の店舗網)の構築に取り組んでまいります。
他方、商品としては、特に、寿司の販売強化を図ります。鮮魚店併設の寿司店において鮮魚売場との連携を強化する一方、寿司テイクアウト専門店3業態の事業構造確立を図ります。
飲食事業については、既存店の事業構造の再構築を図るとともに、近接する鮮魚店と連携しこだわりの食材をリーズナブルな価格で提供する新業態「魚力食堂」のチェーン化を進めてまいります。
また、当社グループの事業の新たな柱とすべく、国内外の卸売事業を魚力商事に集約したうえ業容の拡大を図ります。国内卸売事業において、オペレーションの合理化を含め食品スーパー及び飲食店に対する取引の収益性の向上に取り組んでまいります。海外卸売事業では、当該地の主要販売先などから当社に寄せられる強い期待に応え米国卸売事業会社を米国東海岸に設立いたしました。新規卸売先の開拓を含め、慎重に取り組んでまいります。
一方、天然の魚資源の枯渇化に備え養殖魚の安定的調達のため養殖業者との資本・業務提携を行い、新たな時代のニーズに対応した商品開発や品揃えに対応してまいります。
これらの事業を円滑かつ効率的に推進するため、豊洲市場を新たな物流拠点と定め、グループとして物流の効率化に取り組んでまいります。また、併せてグループ情報システムのレベルアップを図ってまいります。
(4)経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等
経営戦略の達成状況を成長性の面から評価するため、2018年度から2020年度を対象期間とする中期経営計画において売上高及び期末店舗数を定量的な目標とし、2020年度目標売上高330億円、同年度末における目標店舗数100店としております。
計画初年度である当連結会計年度の目標売上高292億円、同年度末における目標店舗数90店に対し、実績は、筋肉体質の店舗網の構築に取り組みながら(8店舗出店、7店舗退店)、売上高291億83百万円、店舗数は89店でありました。
(5)事業上及び財務上の対処すべき課題
現状の課題として、店舗運営力の強化が重要と考えております。小売業界におきましては業態を超えた企業間の競争がますます激化しております。食品スーパーはもとよりコンビニエンスストア、ネット販売などとの競争において、今まで以上に顧客のニーズに対応した商品開発や品揃えに注力するとともに、サービスレベルの向上を図ってまいります。そのため、社員の販売技術や加工技術のレベルアップを図るとともに、パート・アルバイトの職域拡大と早期戦力化に取り組み生産性の向上に努めております。具体策として、商品仕入、売場づくり、社員の販売技術や加工技術にいたるまで各分野の幹部社員と店舗スタッフが一体となり、既存の店舗を丸ごと見直し、当社の英知を結集して「光る店」を作る「プチ・リニューアル」プロジェクトを2017年9月より開始いたしました。当該プロジェクトは当社既存店舗を概ね一巡しておりますところ、2019年度以降において繰り返し行う考えであります。
次に、収益性に裏付けられた成長の追求があげられます。当社は、小売事業において一定の売上が見込まれるターミナル駅近隣の商業施設への出店を基本としておりますが、首都圏を中心とした店舗開発情報の収集に力を入れ、十分な収益性の確保が期待される物件の開発に取り組むことが重要であります。一方、既存店の収益性を継続的に検証し、収益性が不十分な店舗については商品仕入面の取組みを含め、改善のために努力を尽くしてまいります。しかし、人手不足の深刻化が供給制約となり当社にとっても際限なく新規出店を行える環境ではないため、出店先との交渉、既存店舗からの退店を含め、限られた経営資源を効率的に活用できる最適な店舗ポートフォリオ(筋肉体質の店舗網)の構築をめざすことも重要であります。
商品としては、特に、寿司の販売強化を図ります。鮮魚店併設の寿司店において鮮魚売場との連携を強化する一方、寿司テイクアウト専門店については、従来から展開する「魚力海鮮寿司」の業態に加え、江戸前寿司と米国風ロール寿司を中心に品揃えする「Sushi力蔵」、百貨店を中心に出店しハイグレードな江戸前寿司を品揃えする「かげん鮨」の3業態の事業構造確立を図ります。
また、飲食事業においては、既存店の事業構造の再構築を図るとともに、近接する鮮魚店と連携しこだわりの食材をリーズナブルな価格で提供する新業態「魚力食堂」のチェーン化を進めてまいります。
以上の施策を推進する人材の確保と育成は喫緊の課題であります。当社の将来を担う経営幹部や店舗管理職の育成は不可欠であり、採用活動の強化及び社員教育の充実を図ってまいります。店舗の重要な戦力となるパート・アルバイトの確保は昨今困難な状況となっており、従来の募集活動に加え社員紹介制度やホームページを活用した募集などにより人員の確保を図っております。また、人事労務制度にとどまらず業務プロセスの改善なども視野に入れた働き方改革の推進が課題となっており、全社的なプロジェクトを立ち上げ取り組んでおります。