有価証券報告書-第36期(平成31年4月1日-令和2年3月31日)

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
(1)経営方針
2019年4月に新たに企業理念を制定いたしました。使命(ミッション)「魚によって、世界の人々を健康で幸せにする」及び将来像(ビジョン)「魚食文化を守り、日本の水産業の発展に貢献する」から成る企業理念の下、これまで同様に国内の基幹事業をベースとしながら海外への展開を見据え、また、社会貢献にも心を配りながら、努力を重ねてまいります。
(2)経営環境
当社グループは小売業を柱とし、そのほかに飲食業、卸売業を営んでおりますところ、いずれにおいても鮮魚及び魚加工品を主な商品としております。事業基盤とする国内市場において、魚価の上昇、供給量の減少、代替品(肉類)へのシフト、嗜好の変化などにより、魚食が減少する状況にあります。このような中、天然の魚資源の枯渇化の進行や、海外における魚食普及に伴う魚価の高騰など、当社グループを取り巻く経営環境はより一層厳しくなるものと考えております。一方、地球的規模において地上からの供給に代わるタンパク質の供給源として、また、国内外において拡がる健康志向などから、養殖業を含む水産業、また、水産物に対する注目度は高まっております。このような中、「良い魚を鮮度良く、より安い価格で提供する」という当社創業以来の精神を継続して持ち続け、お客様の支持を絶対的なものとするとともに、日本の伝統文化である魚食の普及に取り組み、経営基盤をより確固たるものにしたいと考えております。
なお、次期につきましては、新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受け、消費の落ち込みや生産活動の停滞など世界経済が大きく減速することが懸念されます。このような中、当社が手がける小売事業や飲食事業において売上高への影響は避けられません。また、国内外に対する卸売事業は間接的に影響を受けることとなります。
(3)経営戦略等
当社グループは、強みである鮮魚の仕入力、販売力と経営実績によりつくられた信用力を活かして、総合的な「海産流通業」をめざすことを基本的な経営戦略としております。
この実現のために、基幹事業である鮮魚及び寿司の小売事業の事業内容の強化が重要であります。人手不足の深刻化が供給制約となり当社にとっても際限なく新規出店を行える環境ではないため、出店先との交渉、既存店舗からの退店を含め、限られた経営資源を効率的に活用できる最適な店舗ポートフォリオ(筋肉体質の店舗網)の構築に取り組んでまいります。
他方、商品としては、鮮魚店併設の寿司店において鮮魚売場との連携を強化するなど、特に寿司の販売強化を図ります。
飲食事業につきましては、既存店の事業構造の再構築を図るとともに、近接する鮮魚店と連携しこだわりの食材をリーズナブルな価格で提供する新業態「魚力食堂」のチェーン化を進めてまいります。
また、当社グループの事業の新たな柱とすべく、国内外の卸売事業を魚力商事に集約したうえ業容の拡大を図ります。国内卸売事業において、オペレーションの合理化を含め食品スーパー及び飲食店に対する取引の収益性の向上に取り組んでまいります。海外卸売事業では、当該地の既存主要販売先に新規卸売先の開拓を加え慎重に取り組んでまいります。
一方、天然の魚資源の枯渇化に備え養殖魚の安定的調達のため養殖業者との資本・業務提携を行い、新たな時代のニーズに対応した商品開発や品揃えに対応してまいります。
これらの事業を円滑かつ効率的に推進するため、グループとして物流の効率化に取り組んでまいります。これまで豊洲市場を拠点とするチルド物流及び神奈川県内の冷凍倉庫を拠点とする冷凍物流の2本の物流ルートを利用しておりましたが、当連結会計年度において豊洲市場を拠点にこれらを一本化いたしました。これにより物流オペレーションの効率化、物流コストの削減が期待されます。
また、併せてグループ情報システムのレベルアップを図ってまいります。
なお、次期につきましては、新型コロナウイルス感染症拡大への対応が喫緊の課題となりますが、「(5)優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題」において後述いたします。
(4)経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等
経営戦略の達成状況を評価するため、2018年度から2020年度を対象期間とする中期経営計画において成長性を直接的に分かりやすく表現する指標として、売上高、営業利益及び期末店舗数などを定量的な目標とし、2020年度目標売上高330億円、営業利益9億60百万円、同年度末における目標店舗数100店などとしております。
計画2年目である当連結会計年度の目標売上高311億円、営業利益9億円、同年度末における目標店舗数95店に対し、実績は売上高307億8百万円、営業利益11億42百万円、店舗数は86店でありました。筋肉体質の店舗網の構築に取り組み、不振店を退店、また、出店案件を慎重に検討していることから(3店舗出店、6店舗退店)、売上高や店舗数が目標を下回る一方、不振店退店の底上げ効果もあり営業利益は目標を上回りました。
(5)優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題
現状の課題として第一に、店舗運営力の強化が重要と考えております。当社は創業90年を迎えておりますところ、当連結会計年度末において86店(うち小売店76店)を首都圏中心に出店し、1都3県において鮮魚専門店としてドミナント化を実現しております。しかしながら、小売業界におきましては業態を超えた企業間の競争がますます激化しております。食品スーパーはもとよりコンビニエンスストア、ネット販売などとの競争においては、これまで培った鮮魚専門店ならではのノウハウや知見を活かし、今まで以上に顧客のニーズに対応した商品開発や品揃えに注力し活気ある売り場を提供するとともに、サービスレベルの向上を図る必要があります。そのため、社員の販売技術や加工技術のレベルアップを図るとともに、パート・アルバイトの職域拡大と早期戦力化に取り組み生産性の向上に努めてまいります。
次に、収益性に裏付けられた成長の追求があげられます。当社は、小売事業において一定の売上が見込まれるターミナル駅近隣の商業施設への出店を基本としておりますところ、首都圏を中心とした店舗開発情報の収集に力を入れ、十分な収益性の確保が期待される物件の開発に取り組むことが重要であります。一方、既存店の収益性を継続的に検証し、収益性が不十分な店舗については商品仕入面の取組みを含め、改善のために努力を尽くしてまいります。人手不足の深刻化が供給制約となり当社にとっても際限なく新規出店を行える環境ではないため、出店先との交渉、既存店舗からの退店を含め、限られた経営資源を効率的に活用できる最適な店舗ポートフォリオ(筋肉体質の店舗網)の構築をめざすことも重要であります。当社は豊洲市場を拠点にチルド物流及び冷凍物流を一本化した物流網を有しておりますところ、バイイングパワーに裏打ちされた仕入力、効率的な物流力が収益性を高める力となっております。このほか、所謂eコマースなど新たな販売手法・ルート開拓への取り組みを行ってまいります。
商品としては、鮮魚店併設の寿司店において鮮魚売場との連携を強化するなど、特に寿司の販売強化を図ります。
また、飲食事業においては、居酒屋業態など既存店の事業構造の再構築を図るとともに、近接する鮮魚店と連携しこだわりの食材をリーズナブルな価格で提供する新業態「魚力食堂」のチェーン化を進めてまいります。
これらの施策を推進する人材の確保と育成は喫緊の課題であります。当社の将来を担う経営幹部や店舗管理職の育成は不可欠であり、採用活動の強化及び社員教育の充実を図ってまいります。店舗の重要な戦力となるパート・アルバイトの確保は昨今困難な状況となっており、従来の募集活動に加え社員紹介制度やホームページを活用した募集などにより人員の確保を図っております。
なお、次年度につきましては、新型コロナウイルス感染症拡大への対応が喫緊の課題となります。売上高が伸びない中において、各店舗の立地による繁閑状況に応じた人員の効率的配置など店舗運営経費削減のための努力、新たな需給環境下における仕入条件や物流体制の見直しなど原価低減のための努力により営業利益の確保を図っております。併せて、長年に亘り培ってきた豊洲市場の卸売業者、配送業者との強いリレーションを活かしサプライチェーンの維持に万全を期しております。また、マスク・消毒液などの物品を確保し、各ディベロッパーの指導に従いつつ店舗での感染拡大の防止に努めております。
他方、社内において、従業員の安全確保を第一とし社内での感染者発生の防止及び(万一発生した場合には)感染拡大の防止に努めるという考え方に基づく対応方針を策定し適用しております。本社において可能な限りリモートワークを導入するなど2020年4月7日に発出された緊急事態宣言に基づく要請に対応しつつ事業を継続していくための取組みを行っております。