②戦略
「サステナビリティ経営」を根幹とし、サテライトグロース戦略の推進と、それを支える経営基盤の強化により、パートナー企業の皆さまとともに社会の持続的成長と企業価値の向上を目指していきます。このうち経営基盤の強化の1つとして、人財ファースト企業への変革を推進しております。
[KDDI VISION 2030の実現に向けて]
KDDIグループでは、DX、金融、エネルギーなどへと事業領域を広げるサテライトグロース戦略を推進する中で、多様な専門性を持つ人財を獲得し、その人財同士が混ざり合うことでのイノベーション創出を追求しています。この実現のためには、社員一人ひとりが専門性を持ち、自律したプロ人財として挑戦・成長し続けることが不可欠です。社員がそれぞれの場所で個性と能力を発揮し、挑戦を通じてスキルを高め、さらにレベルの高い挑戦を重ねることを促しています。それぞれの領域のプロ人財が互いに高め合うことで、グループ全体でプロ人財を輩出し続けるサステナブルな人財ポートフォリオを充実させることを目指していきます。

[これまでの人的資本経営の歩みと現在地]
2020年に「プロ人財を創り、育てる」をコンセプトにしたKDDI版ジョブ型人事制度を導入することにより、年功的な処遇の抜本的に見直しました。制度導入後の意識改革にも取り組むことで社員の成長意欲を促してきました。その結果として、39歳以下の若手管理職の登用数も、制度導入前と比較して2.6倍に増え(2024年4月時点)、キャリア採用者数も新卒採用者数を上回るなど外部人財の獲得に関しても一定の効果を得られました。
現在は、人財の力を通じて事業成長を促すことに注力しています。この取り組みでは、単にプロ人財を集めるだけでなく、互いの専門性を掛け合わせながら新しい価値を創造していかなければなりません。
このため、人財ファースト企業への変革を実現すべく人財戦略をアップデートしました。具体的には、DE&Iの深化や働き方アップデートによる社内環境の整備を進め、さらにジョブ型による人財育成を加速させることで、事業貢献につながる人財戦略を展開していきます。
[4つの重点施策_人材育成方針・社内環境整備方針]
a.ジョブ型の進化と活用促進による人事制度ローリング
2020年のKDDI版ジョブ型人事制度の導入を機に、30の専門領域を大括りで定義しました。これは、社員がプロ人財として成長するための方向性を明確にすることを目的にしています。現場主導での育成を推進するため、それぞれの業務に必要なスキルを特定し、149のジョブに細分化しました。また、これらのスキル習熟度を測れるスキルアセスメントを2024年3月から試験的に導入しました。加えて、必要とされるスキルとそのスキル開発に関する情報を体系的にまとめた社内サイト(ジョブ図鑑)を開設し、キャリア開発や自己研鑽への支援にも取り組んでいます。今後は、環境変化に合わせて必要とされるスキルの内容を随時追加・更新する予定です。社員一人ひとりが施策に納得感を持てるよう、各人財育成施策とも連動させていきます。

b.事業と人財戦略の連動
事業戦略に必要な人財を常に確保、最適化させることを目指しています。事業戦略から逆算して要員計画を立て、採用・育成・配置の各プロセスで一貫した人財マネジメント方針策定に着手しています。具体的には、人財の専門領域やスキルレベルをデータで把握し、将来的な必要要員数を予測しています。このデータに基づき、人財の不足(ギャップ)を解消するための採用・育成・配置計画を立てる仕組みを構築することで、事業戦略の推進に必要な人財が常に最適な質と量で確保できるよう、プロセスの高度化に取り組んでいます。

c.DE&Iの深化
2023年、D&I(ダイバーシティ&インクルージョン)に公平性(エクイティ)の視点を加えたDE&Iへフェーズアップしました。これにより、個々の社員に合わせた支援を通じて公平な土台を築き、誰もが思いを実現できる環境・風土を構築することを目標に設定しました。多様な社員が活躍できる環境を整備し、個の違いを組織の力へと変える第一歩として、特に女性活躍推進へ注力しています。
具体的には、職場のジェンダーギャップ解消を目指し、女性経営基幹職の構成比率に関する数値目標を設定しました。この目標達成に向け、2024年4月からは、経営基幹職候補の女性社員の確実な登用を支援するため、本部長層が伴走するスポンサーシッププログラムを開始しました。
また、新卒から経営層に至るまでの全パイプラインにおいて女性の構成比率を高め、継続的な活躍を後押しすることも重要であり、各段階での重要施策を展開しています。

d.働き方アップデート ～心豊かに、仕事に打ち込む～
働き方改革により基幹職(メンバー)の残業時間は減少しましたが、その反動で経営基幹職(リーダー)への業務負荷が集中し、長時間労働が常態化する傾向がみられました。加えて、社員エンゲージメントサーベイから、業務を任される機会が減った基幹職の達成感や成長実感が低下傾向にあることが判明しました。この成長実感の欠如とリーダーの大変さを目の当たりにすることによる将来的なリーダー意向の低下は、経営基幹職への負荷集中に起因する負の循環であり、喫緊の課題です。
この課題を解消するため、全社員が主体的に時間を使え、やりがいを持って自己成長や新しい価値創造に取り組める状態を目指し、会議の見直し、過度な資料作成・報告の削減、休日・時間外の連絡制限など、コミュニケーション改善による時間あたりの生産性向上を推進しています。
また「メンバーが任されない」状況の背景には、インフラ企業としての安定運営を優先し、新たな挑戦が躊躇される組織風土が存在していたのではないか、と考えています。現在、DX、金融、エネルギーなど事業領域を拡大している中で、事業成長のために個人に裁量を持たせ、挑戦を促すカルチャーへの変革が必要です。そこで、業務過多となっているグループリーダー(課長職)の業務をシェアリングする制度(サブグループリーダーを設置し、権限委譲する制度)を導入し、「仕事の任せ方改革」を同時に実現することで「働き方アップデート」を加速させてきました。
なお、KDDIグループは、「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、お客さまの期待を超える感動をお届けすることにより、豊かなコミュニケーション社会の発展に貢献します」という企業理念に基づき、健康経営も推進しています。今後も「KDDIグループ健康経営宣言」のもと、社員が心身ともに健康で意欲的に働ける環境を構築することで、一人ひとりの生産性向上を実現させていきます。