有価証券報告書-第89期(令和3年1月1日-令和3年12月31日)

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
(1)会社の経営の基本方針
藤田観光グループでは、「健全な憩いの場と温かいサービスを提供することによって、潤いのある豊かな社会の実現に貢献したいと願っております」を社是とし、これに基づいて具体的な指針となる経営指針および行動指針を定めております。
(2)優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題
コロナ禍は未だ収束の兆しが見えず、さらなる長期化の様相を呈しており、2022年度業績についても相当程度の影響継続が見込まれております。この間、当社グループは、コロナ禍を生き延びる手段・再建策として、また、将来の持続的な成長の礎を築くために、「事業計画」を策定し、推進しております。 そのなかの構造改革の一環として、付加価値向上と生産性向上に全社共通課題として取り組んでおり、現時点では赤字解消までには至っておりませんが、固定費の圧縮等の面で成果が表れてきております。 今後も、コロナ禍によって顕在化した、WHG事業のビジネスモデル、ラグジュアリー&バンケット事業・リゾート事業の収益性等の根本課題に正面から取り組む「事業計画」を最重要課題として推進してまいります。
「事業計画」は、Ⅰ.構造改革の推進、Ⅱ.事業ポートフォリオの見直し、Ⅲ.経営管理体制の強化を主要戦略としております。
先ずは、迅速な意思決定を可能とする経営管理体制を築くと同時に、コロナ禍の影響を最小化し、コロナ禍収束後の収益最大化のための構造改革を進めております。また、これと並行して、その先の中長期的な将来の持続的な成長・収益拡大をも見据えた事業ポートフォリオの見直しを行っております。

主要戦略	骨子
Ⅰ.構造改革の推進	不採算事業対策、組織・要員対策、賃金・雇用対策、人事制度改定、コスト削減等
Ⅱ.事業ポートフォリオの見直し	(短期)マーケティング・ブランディング強化 (中長期)資産所有事業拠点の再開発・資産有効活用、WHG事業のビジネスモデル見直し等
Ⅲ.経営管理体制の強化	モニタリングの強化

Ⅰ.構造改革の推進
事業構造そのものの問題に切り込むべく、費用対策のみならず、組織・制度・契約の見直し・改廃を含めた根本的対策を実施しております。

主な取り組み	概要
①不採算事業対策	不採算・赤字事業は撤退を検討し、採算化不能な場合は、撤退コストを踏まえて順次撤退
②組織・要員対策	業務分掌、事業所編成単位、シフト編成単位、要員配置基準等の見直し
③賃金・雇用対策	役員報酬の減額、採用抑制と需要に応じた適宜採用
④人事制度改定	メリハリのある制度運用が可能な仕事基準(職務と遂行度)による人事制度への改定
⑤コスト削減	賃貸借事業拠点を対象とした賃料の減額、委託業務・契約の見直し

Ⅱ.事業ポートフォリオの見直し
コロナ禍への対応等の短期的な視点のみならず、積年の課題となっている収益力向上を企図したビジネスモデルの見直しや再開発等、中長期的な視点で将来を見据えた事業ポートフォリオへと見直しを図っております。

主な取り組み	概要
①マーケティング・ブランディング強化	デジタルマーケティングの仕組構築 会員プログラムの刷新(THE FUJITA MEMBERS)
②資産所有事業拠点の再開発・資産有効活用	箱根小涌園再開発の推進
③WHG事業のビジネスモデル見直し	事業運営体制の変更、契約体系の見直し、フランチャイズ展開の強化

会員プログラム「藤田観光グループ・メンバーズカードWAON」を刷新し、2022年4月11日に「THE FUJITA MEMBERS」へリニューアルいたします。当社施設の利用でポイントが「貯まる」、利用時にポイントが「使える」機能はそのままに、お客様のパーソナルな情報を登録していただくことにより、一人ひとりにあった商品や情報を提供します。顧客とのつながりを強化し、デジタルマーケティングの施策効果を高めてまいります。
Ⅲ.経営管理体制の強化
激変する市場環境・厳しい経営環境を踏まえて、迅速で適切な経営意思決定を行うべく、会議体・モニタリングの見直し等、体制と機能両面の見直しを図っております。

主な取り組み	概要
①モニタリングの強化	生産性指標や損益分岐点指標等、各部門・店舗の経営・営業指標の見直し 上記見直し指標に重点を置いた経営会議の実施 投資承認プロセスの見直し

●セグメント別戦略
WHG事業
WHG事業は、最もコロナ禍の影響を受け、多額の赤字計上が続いております。現在、赤字の最小化と並行して将来の成長に向けた構造改革に取り組んでおります。
構造改革では、生産性向上諸対策に加えて、オペレーション改革、差別化戦略・マーケティング・リピーター対策の構築等の課題に対応することでビジネスモデルの変革を行っております。

主な取り組み	概要
①販売力の強化	フランチャイズホテルを含めたチェーン共通の販促、販管業務の本部集約、朝食の差別化、高付加価値商品開発等
②業務効率化	機械化、集中化、オペレーションの統一等による省力化

ラグジュアリー&バンケット事業
2022年11月に開業70周年を迎える「ホテル椿山荘東京」においては、2020年より庭園の魅力度を最大限に活かした新たな取り組みとして「東京雲海」や「森のオーロラ」、「椿の植樹」等を手掛けてまいりました。これに関連した宿泊・料飲商品やイベントの造成により販売力・企画力を強めるとともに、付加価値の高い料理・接客サービスの提供により、「椿山荘ブランド」の価値を引き上げる対策に重点的に取り組んでおります。

主な取り組み	概要
①商品の強化	高付加価値・高収益商品の販売
②技術力の向上	「椿山荘ブランド」の価値を引き上げる料理・接客技術、企画力強化

リゾート事業
2023年7月の開業に向けて「箱根ホテル小涌園」の建替えを着実に進めることと並行し、「箱根小涌園ユネッサン」においても食事やアクティビティ等の機能を充実させます。多種多様な需要を取り込む事業ポートフォリオを再構築し、「箱根小涌園」エリア全体の魅力度を引き上げます。
早期に箱根小涌園再開発を完了させること、およびコロナ禍で評価を得てきたグランピング等の新規事業のさらなる付加価値向上により、早期に収益面での貢献度を高めてまいります。

主な取り組み	概要
①オペレーションの強化	料理・客室の商品力強化等商品の付加価値と生産性向上対策
②箱根再開発の推進	「箱根ホテル小涌園」建替え・「箱根小涌園ユネッサン」エリアの機能強化等、未稼働・遊休資産活用策の実施

本社その他共通
全社共通事項として、販管部門のスリム化や、現場運営体制の見直し等、生産性向上策を講じております。また、当該セグメントにおいても、所管事業の不採算面への対策を実施しております。
当面コロナ禍の影響が続くと予想されておりますが、そのような環境下であっても、しっかりと生き残り、持続的に成長していく会社へ再建するため、最重要課題である「事業計画」を継続推進いたします。また、コロナ禍の収束の見通しが可能となった段階で、今後の持続的成長を見据えた新たな「中期経営計画」等についても検討する予定です。